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        被多元化撂倒的服裝龍頭

        2013-04-29 20:30:32蘇未末
        董事會(huì) 2013年7期
        關(guān)鍵詞:杉杉雅戈?duì)?/a>主業(yè)

        蘇未末

        在2012年度商品質(zhì)量檢測(cè)中,“杉杉”羽絨服等6款服裝在京被曝不合格。這不是孤例,頻繁出現(xiàn)的服裝類企業(yè)質(zhì)量問(wèn)題以及整個(gè)服裝行業(yè)的高庫(kù)存狀況,讓人不得不深思行業(yè)的多元化拓展戰(zhàn)略的正確性。在專業(yè)化與多元化的發(fā)展道路上,杉杉、雅戈?duì)?、紅豆等龍頭公司也許真的應(yīng)該思索一下該如何平衡戰(zhàn)略的天平。

        事實(shí)上,多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并無(wú)可厚非,但杉杉們多元化戰(zhàn)略面臨的主業(yè)衰退甚至是頻出質(zhì)量問(wèn)題的事件反映出兩大問(wèn)題:一是企業(yè)在快速多元化后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理架構(gòu)的優(yōu)化升級(jí),延續(xù)傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品線管理架構(gòu)導(dǎo)致整個(gè)管理過(guò)程失控;二是盲目多元化背后導(dǎo)致企業(yè)相對(duì)有限的資源或被套牢,或被分散,缺少整體高強(qiáng)度資源支持導(dǎo)致主業(yè)最終的沒(méi)落。杉杉、雅戈?duì)杺兌嘣Ь殖浞煮w現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃上的乏力,也成為中國(guó)企業(yè)跟風(fēng)式多元化發(fā)展戰(zhàn)略困局的縮影。

        扭曲的商業(yè)模式

        2010年末至今不到3年時(shí)間,杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝質(zhì)量問(wèn)題,從保暖內(nèi)衣到棉襪再到羽絨服,杉杉不合格產(chǎn)品種類可謂“夠齊全”。

        然而,真正的隱憂還不是反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題,而是對(duì)杉杉股份業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)分布與當(dāng)前質(zhì)量問(wèn)題頻出的關(guān)聯(lián)式分析。截至目前,杉杉股份已成為全球綜合規(guī)模最大、種類最齊的鋰離子電池材料專業(yè)供應(yīng)商之一;鋰電池材料已取代最初起家的紡織服裝,成為第一大主營(yíng)業(yè)務(wù)。據(jù)杉杉控股官方網(wǎng)站消息顯示,當(dāng)前的杉杉除了本業(yè)服裝以及當(dāng)前最大的營(yíng)收來(lái)源杉杉科技外,還深入涉足金融、貿(mào)易以及房地產(chǎn)等領(lǐng)域。以房地產(chǎn)板塊為例,今年2月,杉杉股份與中國(guó)海運(yùn)(集團(tuán))總公司旗下3家公司組成中海工業(yè)聯(lián)合體,為競(jìng)買上海黃浦江沿岸一地塊博弈114輪,但以失敗告終。杉杉股份在金融、地產(chǎn)領(lǐng)域的投資取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī),但其服裝主業(yè)地位的不斷衰落卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

        相比杉杉股份,雅戈?duì)柕亩嘣穮s略為坎坷。依靠服裝板塊立足發(fā)展后,雅戈?duì)栠M(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣?,然而也正是這一舉動(dòng)讓其患上了嚴(yán)重的地產(chǎn)依賴癥,多個(gè)重金拿下的地王項(xiàng)目如今多陷入銷售不暢的尷尬局面。年報(bào)顯示,2012年雅戈?duì)柗康禺a(chǎn)業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)48.24%,超過(guò)了服裝主業(yè),這與杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底,雅戈?duì)柕拇尕浻囝~達(dá)234.73億元,除去服裝業(yè)務(wù)的庫(kù)存金額15.21億元,地產(chǎn)業(yè)務(wù)的庫(kù)存達(dá)200多億元,占比雅戈?duì)柸ツ昴昴┝鲃?dòng)資產(chǎn)的七成。

        按照雅戈?duì)柖麻L(zhǎng)李如成的說(shuō)法,由于房地產(chǎn)市場(chǎng)資本市場(chǎng)融資功能的喪失,房地產(chǎn)和服裝混業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司整體的發(fā)展。雅戈?duì)枌?huì)根據(jù)資金總量對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)域性調(diào)整,并擴(kuò)大品牌服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),重回服裝主業(yè)。

        同病相憐的還有紅豆股份。公司2012年年報(bào)顯示,受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)同比下降幅度較大影響,2012年公司凈利下降18.66%,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總體略有下降。

        不難發(fā)現(xiàn),在服裝、地產(chǎn)、金融投資組成的服裝企業(yè)多元化發(fā)展框架下,服裝主業(yè)成為企業(yè)套取現(xiàn)金流的工具,最終這些資金進(jìn)入到房地產(chǎn)、金融等投資回報(bào)率高的行業(yè)板塊,最后導(dǎo)致整個(gè)服裝企業(yè)發(fā)展循環(huán)的改變。然而,服裝企業(yè)的快速多元化戰(zhàn)略顯然已經(jīng)讓整個(gè)服裝企業(yè)的規(guī)模體量呈現(xiàn)出畸形發(fā)展態(tài)勢(shì),這顯然是一種被扭曲了的發(fā)展方式。

        多元化并沒(méi)有罪

        多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并不具備優(yōu)劣屬性,它甚至是一種在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域間為剩余資金尋求最優(yōu)資本回報(bào)率的方式,只是根據(jù)不同企業(yè)會(huì)顯現(xiàn)出不同的結(jié)果而已。在全球范圍內(nèi),不乏一些成功實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè),當(dāng)然多元化發(fā)展失敗的案例也比比皆是。

        通用電氣一般會(huì)被當(dāng)作是公司多元化的代名詞。原總裁杰克?韋爾奇也不無(wú)自豪地表示,“各業(yè)務(wù)分部的共同運(yùn)營(yíng),使得整個(gè)通用電氣的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各業(yè)務(wù)部門的簡(jiǎn)單疊加。”但隨著2008年金融危機(jī)爆發(fā),通用電氣的金融部門GE資本遭受重創(chuàng),陷入投資虧損、資本不足和信用評(píng)級(jí)下降的境地。受其拖累,通用電氣出現(xiàn)自2003年以來(lái)的首次盈利下滑,公司股價(jià)從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元,跌幅近80%。

        美國(guó)杜邦公司(DuPont)也為全球產(chǎn)業(yè)界貢獻(xiàn)了一個(gè)經(jīng)典的可供借鑒的失敗案例。在經(jīng)歷了1973和1979年石油危機(jī)后,杜邦公司以當(dāng)時(shí)史無(wú)前例的天價(jià)70億美元收購(gòu)CONOCO石油公司。按照杜邦與其投資銀行的盤算,未來(lái)杜邦將形成石油生產(chǎn)、石化纖維等縱向一體化的產(chǎn)業(yè)布局,無(wú)論市場(chǎng)怎么變動(dòng)其都將立于不敗之地。但結(jié)果是杜邦公司收購(gòu)的消息一出,其股價(jià)迅速大跌,最終不得不選擇出售并購(gòu)而來(lái)的石油公司。

        全球企業(yè)因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而走向衰落的案例比比皆是,究竟如何找到真正適合企業(yè)的多元化發(fā)展路徑成為困擾企業(yè)的難題。事實(shí)上,多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)并不是簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊的堆積,而是一種能力的拓展,這種能力又更多地聚焦在兩個(gè)領(lǐng)域:一是管理,二是核心技術(shù)。

        企業(yè)要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展首要的是要構(gòu)建起能夠適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的管理架構(gòu),也就是整個(gè)內(nèi)部的管控體系要跟得上,杉杉股份在多元化后頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以及雅戈?duì)柕禺a(chǎn)板塊多次陷入糾紛便充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。也就是說(shuō),企業(yè)多元化的前提是再造業(yè)務(wù)流程,探索制度化的管理創(chuàng)新模式,形成對(duì)各個(gè)事業(yè)單元的個(gè)性化、針對(duì)性管理。

        多元化的發(fā)展不能是盲目地?cái)U(kuò)展產(chǎn)業(yè),而應(yīng)是一種對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的拓展與補(bǔ)充。以三星電子為例,其在多元化布局方面便是遵循著這一原則,最終形成了覆蓋關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料、關(guān)鍵部件以及整機(jī)的完整布局,而這一布局的主線或許就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸與拓展。企業(yè)一方面要充分發(fā)揮主業(yè)的帶動(dòng)作用,依托自己的核心優(yōu)勢(shì),將經(jīng)營(yíng)范圍延伸至原有專長(zhǎng)能充分發(fā)揮的領(lǐng)域,另一方面還要以“技術(shù)相關(guān)”為行業(yè)拓展路線,通過(guò)進(jìn)行主業(yè)橫向相關(guān)的業(yè)務(wù)擴(kuò)充,提升競(jìng)爭(zhēng)力。

        多元化并沒(méi)有罪,有罪的是找不到多元化拓展的方向與目標(biāo)。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)在多元化發(fā)展與專業(yè)化發(fā)展道路上的爭(zhēng)議頗多,但希望所有的企業(yè)都能以自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力為出發(fā)點(diǎn),真正探索出適合自己的發(fā)展道路。

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