謝津

在大多數(shù)人的印象中，勞動(dòng)力管理多是制造業(yè)考慮的事，他們擁有大量勞動(dòng)力，體系龐大，是最早運(yùn)用勞動(dòng)力管理的行業(yè)。然而，通常情況下一家千人企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)行勞動(dòng)力管理，而形態(tài)多種多樣的零售行業(yè)中，千人規(guī)模的企業(yè)比比皆是。在“降低成本、提高效率”的共識(shí)下，一些零售商開始從打價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到提高員工工作效率上來。

零售商店的運(yùn)營是一件非常復(fù)雜的事情。麻省理工學(xué)院斯洛恩管理學(xué)院曾做過一項(xiàng)調(diào)查：通常情況下，一家典型的超市擁有39，000種商品，每周進(jìn)行100種促銷，每天為2，500個(gè)客人提供服務(wù)，超市員工不得不一直奔波在倉庫和貨架之間。在如此眾多的商品交易和促銷活動(dòng)中，如果門店人手不足而員工待遇又不高的情況下，業(yè)績可想而知。

這種惡性循環(huán)有望通過勞動(dòng)力管理向良性轉(zhuǎn)化。阿伯丁集團(tuán)對(duì)勞動(dòng)力分析的調(diào)查顯示：“將勞動(dòng)力和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)整合到分析工具中的組織成為業(yè)界最佳業(yè)績（20%）的機(jī)會(huì)是其他組織的3倍?！蓖ㄟ^對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行分析，經(jīng)理們能及時(shí)確保員工在正確的時(shí)候位于正確的位置，進(jìn)而對(duì)勞動(dòng)力成本進(jìn)行控制；管理者能發(fā)現(xiàn)合適的人員和技能組合，提高員工工作效率；結(jié)合勞動(dòng)力數(shù)據(jù)和運(yùn)營系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，決策者還可對(duì)決策流程進(jìn)行調(diào)整。比如，零售商將店面客流量信息與POS信息結(jié)合，確定了門店轉(zhuǎn)換率，之后又將這一數(shù)據(jù)與勞動(dòng)力數(shù)據(jù)相結(jié)合，確定了每個(gè)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，借助這些數(shù)據(jù)，將最有價(jià)值的員工分配到最合適的班次，最大限度提高盈利能力。

與制造業(yè)不同，零售業(yè)形式更加多樣，勞動(dòng)力管理也不盡相同。全球勞動(dòng)力管理解決方案提供商Kronos全球行業(yè)副總裁Charlie DeWitt用勞動(dòng)力管理在美國零售業(yè)的發(fā)展歷程，向《新領(lǐng)軍》講述了不同形態(tài)的零售商對(duì)于勞動(dòng)力管理的需求。

最初，Kronos曾認(rèn)為食品零售商或餐廳最需要?jiǎng)趧?dòng)力管理，事實(shí)也卻是這樣，他們的利潤更薄，在勞動(dòng)力管理上稍作改進(jìn)便能收效顯著。但后來他們發(fā)現(xiàn)，百貨商場同樣有勞動(dòng)力管理的需求，只是區(qū)別在于他們更注重于如何促進(jìn)銷售額，而食品零售商更注重節(jié)約成本。對(duì)于連鎖店，又是另一番情形，這些門店通常人數(shù)不多，但他們的問題是由于這些門店的決策和管理都有店長負(fù)責(zé)，門店經(jīng)營的好壞完全依賴店長的個(gè)人能力，導(dǎo)致每個(gè)店都無法統(tǒng)一。于是需要為他們提供一整套體系，讓總部了解每一個(gè)店的運(yùn)營狀況，在店間實(shí)現(xiàn)合理分配人手，在店內(nèi)實(shí)現(xiàn)合理排班。但是，在連鎖店推行勞動(dòng)力管理體系難度更大，店長更為獨(dú)立，他們有權(quán)選擇不加入總部的勞動(dòng)力管理體系。“對(duì)他們的解決方案可以更靈活，由總部購買勞動(dòng)力管理軟件，如果店長決定使用，便向總部支付一定費(fèi)用；如果店長決定先嘗試一段時(shí)間，也可以按月支付總部。久而久之，勞動(dòng)力管理的優(yōu)勢在各門店間逐漸體現(xiàn)，出于業(yè)績的壓力，勞動(dòng)力管理也就在連鎖門店中普及了。”

經(jīng)濟(jì)的蕭條或許會(huì)為中國零售業(yè)引入勞動(dòng)力管理概念的一個(gè)契機(jī)，未來，零售商的競爭將不再僅僅是體現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)上，而是在于如何提高員工工作效率，形成長期健康的用工機(jī)制，最終轉(zhuǎn)化成更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供給他們的顧客。