趙新智

微增長時代的營銷困惑

一位車企老總曾經(jīng)感慨道，“公司每年投放幾億元的廣告費用到底產(chǎn)生了多少效益，沒有人能說清楚”，他感覺無形中被浪費掉的廣告花費至少占80%。另一家車企上市了一款新車，發(fā)現(xiàn)大力宣傳的新車賣點并沒有為市場所認可，而另一款在售車型卻因為新車上市出現(xiàn)了客戶流失。這些營銷決策的失誤絕非個案。尼爾森研究顯示，在全球每年1萬億美元的營銷花費中，有15%～30%因各種原因被白白浪費掉了。

對今天的中國汽車企業(yè)而言，粗放式營銷的代價已成為不可承受之輕。隨著汽車市場進入微增長時代，新車需求已經(jīng)在逐步放緩，據(jù)尼爾森調(diào)查顯示，中國消費者的購車意向從2012年四季度的15%下降到2013年一季度的11%；與此同時，上百個廠商、上千款車型和上萬家經(jīng)銷商之間的競爭卻愈演愈烈。企業(yè)的每一款產(chǎn)品和營銷決策都面臨著巨大的風險和不確定性，而管理者卻不得不每天都要面對這些抉擇。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“領導者需要完成的重要工作之一就是猜測變化，規(guī)劃未來”。因此，如何客觀評估未來的機會與風險，做出理性和科學的決策，已成為車企老總的一大困惑。

對于自主品牌而言，這種困惑更具有現(xiàn)實意義。與跨國企業(yè)相比，自主品牌企業(yè)除了品牌力和核心技術(shù)薄弱之外，在管理和決策上的軟實力也有著明顯差距，因而經(jīng)營業(yè)績上存在著巨大的反差（圖1）。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計分析，2012年，中國品牌乘用車共銷售648.50萬輛，僅占乘用車銷售總量的41.85%，占有率比上年同期下降0.38個百分點。國內(nèi)的汽車重點企業(yè)（集團）經(jīng)濟運行增速趨緩，多數(shù)經(jīng)濟指標呈小幅增長，增幅同比有不同程度回落，利潤總額由正增長變?yōu)樨撛鲩L。

伴隨著競爭壓力而來的還有大數(shù)據(jù)時代的信息泛濫。隨著互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)量從2010年之前的TB級進入到PB和未來的EB級，無論是汽車營銷主管，還是普通消費者，都會在浩如煙海的網(wǎng)絡信息前無所適從。與此同時，媒介碎片化、交易電子化、用戶年輕化、產(chǎn)品同質(zhì)化等市場環(huán)境的變化又加劇了這種信息的過剩和無序。2013年，國內(nèi)微博用戶數(shù)超過了5億人，是三年前的8倍。尼爾森調(diào)查顯示，網(wǎng)友在微博、社交網(wǎng)站（SNS）和位置信息網(wǎng)站（LBS）這些新媒體之間的交叉使用非常普遍（圖2），這在給口碑傳播帶來巨大的蝴蝶效應的同時，企業(yè)的聲音又較容易被淹沒在個人的聲浪里。

在白熱化競爭和海量數(shù)據(jù)的雙重挑戰(zhàn)下，汽車企業(yè)該如何做出精準的營銷決策呢？

準確把脈消費需求

美國汽車市場的精準營銷

我們不妨把視線投向已走過一個世紀的美國汽車市場。綜觀全球市場，恐怕沒有比美國市場需求更為多元、競爭更為激烈的市場了。這個千人汽車保有量超過800臺的汽車大國，不但對安全和品質(zhì)有著最為苛刻的要求，而且消費需求正經(jīng)歷著從實用性到個性化，從性價比到服務成本、從SUV和皮卡到緊湊型轎車的轉(zhuǎn)換。在金融危機帶來“斷臂之痛”的三年蕭條期，走出低谷最快的莫不是那些既善于應對危機，又能把握未來的前瞻性企業(yè)。2012年洛杉磯車展上，豐田汽車北美公司在尼爾森公司頒發(fā)的第三屆年度綠色營銷大獎中力拔頭籌（圖5）。在尼爾森調(diào)查的2600名美國消費者中，超過一半（53%）都知道豐田的綠色營銷舉措，而且，豐田的綠色廣告培養(yǎng)了大量的環(huán)保愛好者，口碑效應高出行業(yè)平均水平64%。豐田的混合動力車普銳斯能夠在北美市場長期暢銷，豐田的綠色營銷功不可沒。

無獨有偶，現(xiàn)代汽車也是一個善于應對需求變化的品牌?，F(xiàn)代汽車美國公司的官網(wǎng)信息顯示，在金融危機到來，當美國人在收入和失業(yè)壓力下不得不推遲購車或者減少預算的情況下，現(xiàn)代果斷地推出了失業(yè)擔保承諾，即購車者在購車一年內(nèi)失業(yè)或宣布個人破產(chǎn)可以無條件退回汽車。此外，現(xiàn)代還推出了5年不限里程的整車保修，10年或10萬英里的發(fā)動機保修，以及全天候的路邊救援，這種業(yè)內(nèi)最長的質(zhì)保使現(xiàn)代車型的性價比脫穎而出。當然，讓現(xiàn)代銷量一飛沖天的還是2009年第八代索納塔和2011年第三代伊蘭特的成功上市，“流體雕塑”的動感造型和出色的燃油經(jīng)濟性充分迎合了美國新移民和女性消費者的審美和功能偏好。精準的產(chǎn)品和營銷定位使現(xiàn)代在過去三年間保持了兩位數(shù)的快速增長，2012年美國市場銷量超過70萬輛。

今天恐怕很少有人會質(zhì)疑消費者研究的重要性，但僅有這種意識是遠遠不夠的。喬布斯曾說過：“不要指望從消費者的口中得到直接的答案。如果我要是等著用戶來告訴我他們需要什么，就不會有今天的蘋果了”。的確，正是那些基于消費者核心需求的創(chuàng)新，才成就了iphone和ipad的傳奇。事實上，豐田和現(xiàn)代的管理者在決策時也并未局限于用戶當前的購買選擇，而是把握了趨勢性的變化進行創(chuàng)新，并在過程中持續(xù)優(yōu)化才取得了預期的成果。

精準營銷的基石：消費者洞察與體系化管理

當傳統(tǒng)的汽車行業(yè)遭遇日新月異的大數(shù)據(jù)時代，自主品牌企業(yè)該如何應對？答案需要回歸到管理的本質(zhì)上。現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克在其著作《管理的實踐》中指出，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。一語道出了精準營銷的核心，即在于以結(jié)果為導向的體系化管理。那么，如何在實際操作中真正實現(xiàn)精準營銷？尼爾森為企業(yè)勾勒出了以下路線圖：

1. PLAN：洞察市場表現(xiàn)，制定營銷目標

企業(yè)的市場營銷活動不外乎以品牌推廣、銷量提升和客戶關(guān)系的深化為終極目的，但很少有汽車企業(yè)真正地以結(jié)果為導向來量化這些目標。以廣告曝光量、到達率、集客率等營銷活動的評價指標，事實證明已越來越表面化，且數(shù)據(jù)來源很容易人為操縱。真正能反映市場表現(xiàn)的是一線消費者的聲音，是他們對品牌的態(tài)度和購買考慮。正是看到了這一點，一些自主品牌企業(yè)開始了常年的品牌健康度監(jiān)測研究。這些企業(yè)委托專業(yè)調(diào)研公司進行消費者面訪或電話訪問，了解客戶品牌在消費者心目中的位置、形象感知和溢價水平，挖掘用戶流失的環(huán)節(jié)和原因所在。尼爾森調(diào)查顯示，與德系和日系品牌相比，自主品牌在實用、年輕和硬朗等功能性形象上比較突出，但在時尚、大氣、創(chuàng)新、有駕駛樂趣的這些情感性形象明顯薄弱（圖6）。而對于18萬～30萬元的中高價位用戶，對汽車的情感性需求更為強烈，這意味著自主品牌需著力強化其情感形象，支撐其產(chǎn)品高端化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

要實現(xiàn)品牌精準的定位，僅靠梳理品牌表現(xiàn)是不夠的，汽車企業(yè)還有必要對目標用戶人群進行細分和定位。今天的市場，再購車主和年輕消費者的需求在同步增長，品牌偏好和忠誠度也發(fā)生著巨大的分化，自主品牌在短期內(nèi)不可能像強勢品牌一樣為大多數(shù)消費者所喜歡。在這種條件下，找到屬于自己品牌的核心用戶，滿足其特定的情感和功能性需求是品牌定位的前提。因此，研究消費者的價值觀、消費習慣、汽車需求和人口特征，從多維度出發(fā)來對目標市場進行細分，識別最具潛力的用戶群，這是用戶定位的有效途徑，也是設立營銷目標的基礎（圖7）。

事實上，很多汽車企業(yè)已認識到客戶數(shù)據(jù)庫的重要性，在積累了大量本品車主名單后，不但常年開展服務滿意度的研究，而且還將其視為新車體驗、服務促銷、口碑推薦等市場活動的資源。客戶關(guān)系營銷（CRM）盡管已成為建立企業(yè)與用戶個人溝通關(guān)系的有效手段，但仍然需要通過消費者訪問，特別是針對競品車主的態(tài)度和需求，來給出更為全面和精準的用戶細分和和定位。

2. DO：監(jiān)測實施過程，效果實時優(yōu)化

3.CHECK：評估營銷效果，量化投資收益

尼爾森研究顯示，2012年國內(nèi)汽車行業(yè)的廣告花費高達100億元，153家廣告主在不同媒體播出的廣告創(chuàng)意達到2442條，播出次數(shù)為788，640條，這意味著每個消費者每天可能會接觸到平均2000條廣告。在如此碎片化的媒體環(huán)境中，要評價營銷活動的效果，既要重視“質(zhì)”，即消費者的廣告認知、喜好和活動參與意愿，也需要關(guān)注“量”，即營銷投資回報率（Marketing ROI）。據(jù)尼爾森分析，產(chǎn)品、渠道覆蓋和服務決定著一個汽車品牌60%～80%的基礎銷量，線上和線下營銷投入則貢獻了另外20%～40%的銷量，貢獻度的高低主要取決于營銷活動組合和預算分配。

營銷投資回報分析主要基于一個企業(yè)的歷史營銷費用和銷量數(shù)據(jù)，采用多元回歸統(tǒng)計方法進行建模研究。這對國內(nèi)企業(yè)而言雖然是個新命題，但在美國市場已為多家汽車企業(yè)所采用。無論是整車還是輪胎、潤滑油企業(yè)，基于其過去一至兩年的廣告、公關(guān)、活動、促銷和經(jīng)銷商返利等營銷花費和銷量數(shù)據(jù)就可以建立投入產(chǎn)出分析模型，從而發(fā)現(xiàn)對于銷量貢獻度最高的營銷活動。專業(yè)調(diào)研公司通過一系列模型分析，不但可以量化廣告、公關(guān)、活動和促銷等營銷活動對銷量的貢獻度，而且可以優(yōu)化企業(yè)營銷預算的分配?；诋斊谙M者研究的結(jié)果，這種統(tǒng)計學方法可以為企業(yè)下一期的營銷投入方向和比重提供科學的依據(jù)（圖9）。

4. ACTION：固化考核指標體系，標準化決策流程

廣告和活動一旦取得預期效果就萬事大吉了嗎？有眼光的營銷老總顯然不滿足于此，他們會考慮如何固化結(jié)果，實現(xiàn)可持續(xù)的優(yōu)化，而這自然離不開一個有效的營銷考核體系。營銷活動考核體系同樣是營銷質(zhì)量和投資效率的保證。建立這個體系，不但要設計一系列品牌和銷售表現(xiàn)、廣告和活動效果的量化考核指標，還要調(diào)整相關(guān)的業(yè)務部門和工作流程，甚至重新組合。

“種瓜得瓜，種豆得豆?！睜I銷考核體系的高效運作有賴于自上而下的全員參與。品牌健康度、形象感知和集客率這些指標，不但應用于對重點廣告和活動的效果評價，而且應成為市場、銷售、經(jīng)銷商管理和服務部門負責人的工作目標。這將持續(xù)推動各部門業(yè)務管理的質(zhì)量改進，實現(xiàn)整個企業(yè)的品牌和銷售目標（圖10）。

此外，體系還要求打破各司其職的部門壁壘，對營銷活動的預期目標進行頭腦風暴式的跨部門論證，對重點活動的執(zhí)行采用矩陣式的項目管理，對活動效果進行360度的反饋和考評。這種變革意味著決策權(quán)的下放，部門利益的重新調(diào)節(jié)，必須由企業(yè)老總自上而下地推動，因此領導者的決心和勇氣往往關(guān)系到體系的成敗。

汪洋肆溢的大數(shù)據(jù)時代對自主品牌汽車企業(yè)而言，既是機會，也是挑戰(zhàn)。應對的關(guān)鍵在于能否對數(shù)據(jù)進行有效地取舍、整合、解讀和運用，變“大數(shù)據(jù)”為“大產(chǎn)出”。越來越多的汽車企業(yè)開始委托第三方市場研究或者咨詢機構(gòu)來進行營銷活動的監(jiān)測、評價和考核體系的設計，而無論采取何種研究方法與對象，精準營銷的策略都不會改變，即深刻的消費者洞察和結(jié)果導向的體系化管理。