俞永福

一家公司就像一個人，要健康成長必須隨時注意頭、腳、腰各方面的平衡。創(chuàng)業(yè)公司隨著人員規(guī)模增長，都要從游擊隊走向正規(guī)軍，在這個過程中需要轉(zhuǎn)變管理方式，其中一個核心就是中層管理干部的培養(yǎng)，解決腰的問題。

什么樣的人適合做管理者？我認為首要的一條標準就是“不做評論家，要做革命者”。企業(yè)的發(fā)展過程中會遇到各種各樣的問題，找到問題是相對簡單的一件事，牢騷誰都會發(fā)，但作為管理者，必須要提出建設性意見，有解決問題的能力。

這個世界上評論家太多了。我也遇到過那種出身大公司、履歷華麗的管理者，可惜夸夸其談有余，真抓實干不足。所以現(xiàn)在我常常跟UC的同事們強調(diào)，要積極地做革命者，做解決問題的實踐者。

基于這個原因，我一直對于公司人力資源部門招聘剛畢業(yè)的MBA持保留態(tài)度，因為當年在投資公司的時候，我們曾經(jīng)招聘了一批海外和國內(nèi)的頂級MBA，但最終的結(jié)果是全軍覆沒。我發(fā)現(xiàn)，如果缺乏對企業(yè)和經(jīng)營的足夠了解，只知道照本宣科，解決不了任何實際的問題。

管理者定位是什么？由于成長速度太快，很多創(chuàng)業(yè)公司的管理團隊在早期只能蘿卜里面拔將軍，很多人都是第一次帶團隊，對管理是什么還沒有感悟。而初次管理者往往容易有一個誤區(qū)，似乎管理就是自己做計劃、派任務，然后監(jiān)督別人完成。

事實上在我看來，初次管理者首要的定位應該是標兵，即業(yè)務上的專家，執(zhí)行能力最強的人。就像走隊列，作為管理者，你不能站在隊伍外面喊著“一二一”，而是要成為隊伍最右側(cè)的“標兵”，能為大家分解動作，教別人怎么走好步伐的人。

其次，企業(yè)對干部的培養(yǎng)最核心的是培養(yǎng)PDCA的能力，也就是大家通常所說的“戴明環(huán)”：Plan-Do-Check-Action。即應該是計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)。管理僅僅有熱情還不夠，必須有方法。把每一個要解決的問題都放進PDCA循環(huán)中，邊做邊思考，不斷總結(jié)失敗的教訓，對成功的經(jīng)驗則加以推廣，甚至標準化。

另外，作為中層管理者，提升管理能力還要做到“三會”：會聽、會想、會說?！皶牎薄ⅰ皶搿焙美斫?，就是善于觀察，主動思考。所謂“會說”并不是能言善辯或者巧言令色，而是會表達，懂溝通。一個最簡單的訓練，就是做每件事之前，看自己能不能用5分鐘時間，把自己的想法寫清楚、說明白，讓上下級都能理解做這件事的目的、目標和方法。

當然，我們也要樹立正確的“領導觀”，管理崗位永遠是有限的，不一定每個人都能當“總”。管理并不代表權(quán)力，也不是什么功勛。某種程度上說，走管理線還是要有點天分，有些人適合，有些人不適合。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司在早期提拔出來的“將軍”都是產(chǎn)品和技術(shù)上的高手，但技術(shù)高手不見得是好的管理者，有些技術(shù)高手最適合的定位就是“研究員”、“科學家”，你非把一個50人的團隊塞給他管，非把他逼瘋了不可。

企業(yè)要給員工多樣化的職業(yè)發(fā)展通道，更多鼓勵專業(yè)化方向發(fā)展。三年前，UC開始建設、實施一套內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵專業(yè)化發(fā)展。公司的管理崗位是有限的，但我們保證，每一個同事只要在自己的專業(yè)級別上穩(wěn)定上升，未來都能拿到比 CEO更高的待遇和回報。

做個總結(jié)，干部培養(yǎng)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)提升管理能力的核心問題，我們要鼓勵那些有志于管理崗位的員工，以“革命家”為標準，先做到專業(yè)上的標兵，不斷訓練自己PDCA的能力，做到“三會”，早日成為公司成長壯大的中堅力量。