梁海宏

還在守著CRM系統(tǒng)給消費(fèi)者發(fā)推送嗎？是時(shí)候換個(gè)角度，企業(yè)讓“權(quán)”，消費(fèi)者“發(fā)標(biāo)”！

我們之前的商業(yè)模式中，企業(yè)機(jī)構(gòu)太習(xí)慣于將自己作為“主人”看待，一方面稱消費(fèi)者為上帝，卻并沒(méi)將自己當(dāng)成仆人，另一方面又把消費(fèi)者當(dāng)作“顧客”：光顧一下就離開(kāi)的客人，通常是成交一單即可，因此不太在意。不管是生產(chǎn)、定價(jià)或是營(yíng)銷(xiāo)，作為供方的企業(yè)把控著所謂的主導(dǎo)權(quán)。

然而，我們已進(jìn)入社會(huì)化時(shí)代，消費(fèi)者的主體意識(shí)正在逐漸覺(jué)醒，再加上被科技改變的消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)需求產(chǎn)生時(shí)，他們會(huì)，也有能力向著有利于自己的方向去主導(dǎo)消費(fèi)。但很多企業(yè)卻還停留在CRM（客戶關(guān)系管理）時(shí)代，一廂情愿地單向管理著“關(guān)系”——

有關(guān)系？沒(méi)關(guān)系！

當(dāng)我自己只有國(guó)航、南航的?？蜁?huì)員卡時(shí)，出差還會(huì)時(shí)不時(shí)帶著。但后來(lái)，我的錢(qián)夾里開(kāi)始越來(lái)越擠，深航、海航、川航……各種會(huì)員卡紛至沓來(lái)，作為消費(fèi)者的我就覺(jué)得不堪重負(fù)。

一方面是錢(qián)夾空間有限，帶那么多確實(shí)不方便；另一方面這些會(huì)員卡大同小異，往往就是積分兌換禮品，對(duì)于我出行本身并不能帶來(lái)更多有益之處。再者，會(huì)員卡的各種優(yōu)惠政策時(shí)時(shí)更新，又錯(cuò)綜復(fù)雜，本來(lái)簡(jiǎn)單的出行，卻需要考慮得太多，最后終于變成了負(fù)擔(dān)。我索性全不要了。

會(huì)員卡就是一個(gè)典型的CRM時(shí)代產(chǎn)物。通過(guò)會(huì)員卡，企業(yè)收集消費(fèi)者的消費(fèi)記錄，進(jìn)行消費(fèi)者細(xì)分，再針對(duì)不同客群進(jìn)行推廣活動(dòng)（發(fā)短信、電子郵件、DM直投等），以及售后服務(wù)信息支持等。

盡管這叫客戶關(guān)系管理，對(duì)方卻并不知情。多是企業(yè)一廂情愿地在記錄有多少用戶，這些用戶如何消費(fèi)……很多企業(yè)將CRM系統(tǒng)看作是自己最有價(jià)值的東西，但就其所保存的信息種類(lèi)以及最后用途而言，其實(shí)并沒(méi)有想象中那么重要。甚至往往與CRM打交道最多的，是企業(yè)機(jī)構(gòu)的IT支持部門(mén)，而非其他核心運(yùn)作部門(mén)。

就消費(fèi)者而言，很多消費(fèi)者并不知道自己在所謂的企業(yè)CRM中。少部分可能知道自己曾經(jīng)應(yīng)邀填答過(guò)一些個(gè)人信息。之后如果產(chǎn)品、服務(wù)沒(méi)有問(wèn)題的話，會(huì)時(shí)不時(shí)收到企業(yè)的短信或電子郵件。但這些信息，很多因?yàn)轭l率過(guò)高，或者內(nèi)容跟消費(fèi)者缺乏直接關(guān)系，反而會(huì)被看做是垃圾短信或垃圾郵件。如果消費(fèi)者更換了通訊方式或是居所后，這些所謂的CRM系統(tǒng)往往還在很努力地向原來(lái)的地方發(fā)送信息。

由此不難看出傳統(tǒng)的CRM管理是一種單向關(guān)系的管理，消費(fèi)者并沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)。整個(gè)過(guò)程是以企業(yè)為主導(dǎo)的。很多時(shí)候這種單向的管理甚至?xí)屜M(fèi)者產(chǎn)生厭煩情緒，最終一拍兩散。

當(dāng)然，這與之前公共網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)不成熟有關(guān)。不過(guò)技術(shù)條件是一方面，思維及價(jià)值導(dǎo)向是另一方面。很多企業(yè)空守著所謂的主導(dǎo)權(quán)，反而陷于被動(dòng)，被渠道牽著鼻子走。

尷尬的“主導(dǎo)者”

近兩年熱鬧的電商大戰(zhàn)，能讓我們看到很多企業(yè)的尷尬。

2013年6月17日到19日，京東推出持續(xù)三天“老劉專(zhuān)場(chǎng)”，通過(guò)價(jià)格直降、免費(fèi)領(lǐng)券、全場(chǎng)滿減、產(chǎn)品秒殺等方式進(jìn)行全品類(lèi)商品的促銷(xiāo)，為自己慶生；而作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蘇寧云商也宣布了為期五天五夜的大促銷(xiāo)，這次除了蘇寧易購(gòu)官網(wǎng)的商家外，線下的實(shí)體店也將同步參與；國(guó)美在線更是將槍口直接對(duì)準(zhǔn)京東，開(kāi)設(shè)“老牟專(zhuān)場(chǎng)”，進(jìn)行不限量的五折銷(xiāo)售；作為價(jià)格戰(zhàn)老手的天貓也沒(méi)能“hold住”，宣布投入4個(gè)億進(jìn)行促銷(xiāo)；易迅則再次打出了“貴就賠”的旗號(hào)，聲稱“只要所購(gòu)商品比京東同類(lèi)商品貴，就按差價(jià)部分雙倍積分賠付”……讓人眼花繚亂的價(jià)格戰(zhàn)背后，則是逼迫廠家“二選一”的傳言滿網(wǎng)飛。

如今供過(guò)于求的情況下，企業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的追逐只會(huì)不斷加劇。電商大戰(zhàn)對(duì)廠家的“逼迫”僅僅是其中之一。

廣告的效果越來(lái)越差，到達(dá)率越來(lái)越低，媒體的收費(fèi)越來(lái)越貴，但廠家不得不投；各種渠道盡管收取高額的進(jìn)店費(fèi)，以及內(nèi)部活動(dòng)贊助費(fèi)，廠家也不得不認(rèn)；甚至連之前被看輕的電商也開(kāi)始借機(jī)給廠家提條件，“借廠家的利，打自己的仗”，廠家也不得不從。對(duì)消費(fèi)者的追逐，將原本服務(wù)于企業(yè)的渠道機(jī)構(gòu)推到了商業(yè)的核心點(diǎn)，企業(yè)反而變成了后端的供應(yīng)者。

主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移只是第一步，因?yàn)榍罊C(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)也如火如荼。線上電子渠道對(duì)線下實(shí)體渠道的沖擊效果可以用慘不忍睹來(lái)形容。線上各種電商之間的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。渠道為王再厲害，也只是將競(jìng)爭(zhēng)從生產(chǎn)商推進(jìn)到了中間鏈條而已，并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。最終的解決方案還是在“上帝”手中。

我們可以看到，電商大戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)，也是爭(zhēng)搶消費(fèi)者。但越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，很有可能導(dǎo)致越多的厭煩，消費(fèi)者反而采取退守狀態(tài)。那要如何爭(zhēng)取而非爭(zhēng)搶消費(fèi)者呢？

可以先回到企業(yè)角色上來(lái)看。在B2B領(lǐng)域中，企業(yè)也會(huì)扮演“消費(fèi)者”的角色，采購(gòu)上游供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)。但此時(shí)，主導(dǎo)權(quán)仍然把持在作為“消費(fèi)者”的企業(yè)手中，他們通常會(huì)采用招標(biāo)的方式：上游企業(yè)哪家產(chǎn)品好，或者能提供好的解決方案，價(jià)格又比較低，就選擇哪家。

而現(xiàn)在，消費(fèi)者主導(dǎo)的買(mǎi)方市場(chǎng)在很多領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)。目前很多企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不是產(chǎn)量或者如何提高產(chǎn)量的技術(shù)問(wèn)題，而是有多少消費(fèi)者愿意埋單的問(wèn)題。那么，我們換個(gè)角度來(lái)看，消費(fèi)者的態(tài)度其實(shí)是：“我允許你將東西賣(mài)給我。或者說(shuō)，我授權(quán)你獲取我的需求信息，并將東西賣(mài)給我。”

這就是一種個(gè)人授權(quán)管理（PAM）的思維。

從“強(qiáng)賣(mài)”到“發(fā)標(biāo)”

我們可以設(shè)想的一個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)消費(fèi)者打算購(gòu)買(mǎi)一部手機(jī)，他只需要在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)中發(fā)布自身的需求，例如“4核，4.5英寸以上屏幕，雙卡雙待（WCDMA，GSM），3000～3500元”。這種需求發(fā)布的完善程度，或者涉及到的變量的多少則視具體的需求平臺(tái)和行業(yè)而定。

系統(tǒng)平臺(tái)將消費(fèi)者的這些需求，必要的情況下連同消費(fèi)者的背景資料等發(fā)布出去，獲得授權(quán)的企業(yè)就在自己的產(chǎn)品庫(kù)中進(jìn)行匹配，提供最好的解決方案過(guò)去。沒(méi)有獲得授權(quán)的企業(yè)則相當(dāng)于沒(méi)有競(jìng)標(biāo)的機(jī)會(huì)。而企業(yè)機(jī)構(gòu)如果多次參加競(jìng)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的產(chǎn)品庫(kù)中沒(méi)有消費(fèi)者需要的東西，就會(huì)考慮是否需要進(jìn)一步做研發(fā)工作等。

這樣的過(guò)程，就是一個(gè)較為理想的“消費(fèi)者發(fā)標(biāo)——企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)標(biāo)”過(guò)程。這種授權(quán)模式其實(shí)一直存在：企業(yè)賣(mài)給消費(fèi)者產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上是消費(fèi)者授權(quán)對(duì)方獲取自己的需求信息；企業(yè)可以給特定消費(fèi)者推送廣告、促銷(xiāo)等信息，實(shí)質(zhì)上也是消費(fèi)者授權(quán)對(duì)方可以這樣。

在沒(méi)有經(jīng)過(guò)授權(quán)的情況下，產(chǎn)品肯定是無(wú)法強(qiáng)賣(mài)給消費(fèi)者的。只不過(guò)因?yàn)楝F(xiàn)有商業(yè)從企業(yè)端到消費(fèi)者端的單向架構(gòu)模式，消費(fèi)者的授權(quán)是通過(guò)用腳投票的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但在網(wǎng)絡(luò)上，則是通過(guò)搜索匹配的方式來(lái)進(jìn)行的。

例如當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者在淘寶中輸入“4核，大屏，雙卡雙待”時(shí)，其實(shí)就是告訴系統(tǒng)他想要具有這樣的一些特征的手機(jī)。當(dāng)各種產(chǎn)品的展示結(jié)果出來(lái)后，他會(huì)進(jìn)一步通過(guò)價(jià)格、區(qū)域、品牌等限制縮小展示的范圍，并最后成單。

這樣一個(gè)過(guò)程盡管貌似沒(méi)有什么特殊之處，但背后卻暗示了消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有交易模式的遷就，以及未來(lái)可能的變革方式。現(xiàn)在是產(chǎn)品已經(jīng)放在那兒了，而且通過(guò)價(jià)格等方式已經(jīng)歸好了類(lèi)，靜等消費(fèi)者上門(mén)查看，或者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)去搜索。產(chǎn)品管理是系統(tǒng)化的，但消費(fèi)者是相對(duì)未知的。過(guò)程是消費(fèi)者追著產(chǎn)品跑。這是一種企業(yè)機(jī)構(gòu)導(dǎo)向。

但隨著社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的成熟，管理龐大的消費(fèi)者需求成為可能，那么我們之前設(shè)想的消費(fèi)者“發(fā)標(biāo)”自然能夠成型。現(xiàn)在已經(jīng)有不少企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行類(lèi)似的嘗試。

淘寶著名的“七格格TOP潮店”采取的便是這樣一種“發(fā)標(biāo)”商業(yè)模式。七格格擁有一支“15位年輕設(shè)計(jì)師+1位專(zhuān)職搭配師”的團(tuán)隊(duì)，規(guī)定每月最少推出100～150個(gè)新款，保證店鋪內(nèi)貨品不少于500款。另一個(gè)基礎(chǔ)是上萬(wàn)名死忠粉絲。

每次要上新款的時(shí)候，七格格首先會(huì)將新款設(shè)計(jì)圖上傳到店鋪。比如準(zhǔn)備上80款新裝，會(huì)設(shè)計(jì)出200多款，讓網(wǎng)友們投票評(píng)選，并在粉絲QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進(jìn)行修改，然后上傳到網(wǎng)站。反復(fù)幾個(gè)回合，最后上架、生產(chǎn)。這種模式以消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)引擎，向前倒逼“柔性化生產(chǎn)”，向后帶動(dòng)“社會(huì)化物流”。

在消費(fèi)者主導(dǎo)的商業(yè)環(huán)境中，消費(fèi)者不再是CRM中的ID號(hào)，更不會(huì)是在毫不知情下被收集信息、推送的小白鼠，他們也不再是“只負(fù)責(zé)消費(fèi)”的簡(jiǎn)單身份。當(dāng)只有PAM完全取代了CRM的時(shí)候，企業(yè)和消費(fèi)者才可能真正從對(duì)方身上獲得價(jià)值。