嚴(yán)世華

買方市場有三大特征：生產(chǎn)過剩：商品積壓，市場的消費(fèi)力小于企業(yè)的生產(chǎn)力；市場飽和：你再往里塞商品，就像飽和溶液一樣，倒入的溶質(zhì)不可能被溶解，除非再來些溶劑才行；產(chǎn)品同質(zhì)：質(zhì)量、功能、渠道、營銷等都一樣了，消費(fèi)者看得眼花繚亂，不知道該買誰的。

這時(shí)，各企業(yè)舉起價(jià)格屠刀，紛紛跳水廝殺，唯恐那比刀片還薄的利潤也搶不到手。這就是微利時(shí)代的春秋戰(zhàn)國。

企業(yè)在這個(gè)微利時(shí)代怎么生存發(fā)展呢？我認(rèn)為，企業(yè)要掌握三大辯證法才行。微利時(shí)代，沒有了一夜暴富者的蹤跡，更多的是先按照二八定律給自己畫個(gè)圈兒，從這個(gè)圈兒起步，踩穩(wěn)每一步，一步一個(gè)腳印地前行，摘取遠(yuǎn)方屬于自己的芬芳果實(shí)。

少就是多———不要打麻將

中國的企業(yè)有個(gè)打麻將的概念，叫大小通吃，誰來都是客，那就錯(cuò)了。早在1897年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托總結(jié)出了“二八定律”。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分即20%，其余80%的盡管是多數(shù)，卻是次要的。這一定律經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的檢驗(yàn)，是正確的。

那么在市場上，你的產(chǎn)品或服務(wù)也不可能賣給所有的人，這里只有20%的顧客屬于你，你要拿出80%的精力尋找這20%的顧客，然后再拿80%的服務(wù)來滿足這20%的顧客的需求，最后這20%的顧客將給你帶來80%的利潤。

許多成功的企業(yè)始終奉行這一法則：麥當(dāng)勞的目標(biāo)顧客僅是青少年而不是所有人，賺的錢也不少，進(jìn)了世界500強(qiáng)；著名的麥德龍也僅將自己的商品賣給會(huì)員———小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體和政府部門等法人，而非普通消費(fèi)者，賺得也是心花怒放。反觀那些大小通吃的企業(yè)，有幾個(gè)賺到了錢，大家心知肚明。

小就是大———一口吃不成胖子

許多企業(yè)迷戀于短期爆發(fā)的機(jī)會(huì)，渴望一夜成名，震驚全球。尤其是在高速發(fā)展時(shí)期，都雄心勃勃，發(fā)出“十年乃至二十年躋身世界500強(qiáng)”的豪言，以致盲目追求速度，片面擴(kuò)大規(guī)模。其結(jié)果往往是投資過大，負(fù)債率過高，資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)滅亡或一蹶不振。

“著名的失敗者”史玉柱在《我的四大失誤》一文中痛陳自己的第一大失誤便是“盲目追求發(fā)展速度，巨人集團(tuán)的產(chǎn)值目標(biāo)可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，如果不經(jīng)過科學(xué)的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重?！?/p>

“巨人”是“吃得太快消化不良”的典型；而中國第一個(gè)導(dǎo)入CI的太陽神是“吃得太多消化不良”的標(biāo)本。1993年，太陽神處于巔峰時(shí)期，全年?duì)I業(yè)額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億元，占當(dāng)年中國保健品市場份額的60%。同年，太陽神向多元化進(jìn)軍，懷漢新將“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略口號(hào)改為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)舉資3.4億元上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目。結(jié)果幾乎全部打了水漂，太陽神元?dú)獯髠?，自此一蹶不振?/p>

既然自己沒有那么多胃，一口吃不成胖子，還是順應(yīng)事物的發(fā)展規(guī)律，一步一個(gè)腳印，往前摸著走，千萬別盲目亂跑，市場若不買賬了，一圈跑下來非得掉十幾斤肉不可———沒利潤不說，連一些積蓄都搭上了，悔之晚矣。

精就是強(qiáng)———完成無間的接力

微利時(shí)代不可能再一夜暴富，即使你挖空心思通過投機(jī)取巧的手段賺了些錢，也會(huì)像王石先生說的：“市場是很公平的。你怎么從暴利中賺錢，你再怎么賠進(jìn)去”。

既然不能一夜暴富，大家還是心平氣和些，別再指望破壞“游戲規(guī)則”，也別再迷戀于炮制“經(jīng)典策劃”、“轟動(dòng)新聞”、“密集廣告”、“夢幻概念”等打造百強(qiáng)企業(yè)。現(xiàn)在該回過頭來，把市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位、渠道規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新、顧客滿意、品牌推廣、形象塑造等重要的經(jīng)營指標(biāo)做扎實(shí)、做精細(xì)、做到位。

有不少人納悶，伊利的營銷攻勢沒蒙牛那樣“借勢神五玩轉(zhuǎn)事件營銷，聯(lián)手超女打造全民娛樂”的手筆，銷售額卻始終領(lǐng)先。其原因用潘剛的話說就是“伊利把該做的都做到了位。我們不求那些暴發(fā)性的營銷動(dòng)作，只要從天然牧場到生產(chǎn)線，再到消費(fèi)者手中的每個(gè)環(huán)節(jié)做精細(xì)，就可以完成一場無間的接力”。

企業(yè)做大本身是好事，但大而不精，無異于套個(gè)恐龍殼子，風(fēng)一吹殼子就翻了，里面的蝦兵蟹將到處亂竄，尋找下一個(gè)有奶的娘去了。

恐龍殼子似的企業(yè)不少，三株就是個(gè)典型。在其最鼎盛時(shí)期，地級(jí)市就注冊了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷人員總數(shù)超過15萬人。吳炳新曾豪言：“除了國家郵政網(wǎng)以外，我還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大?！?998年，“八瓶三株喝死一條老漢”的“常德事件”被媒體暴炒，這個(gè)當(dāng)時(shí)中國最大的營銷網(wǎng)頃刻間土崩瓦解。原因就是管理很粗放，不精細(xì)。在吳炳新自陳的“十五大失誤”中隨便撿幾個(gè)便可見問題的嚴(yán)重：財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控，出現(xiàn)了“虧總部，富個(gè)人”的現(xiàn)象；“恐龍癥”嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，層次繁多，程序復(fù)雜；山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重；浪費(fèi)更是普遍，一些執(zhí)行經(jīng)理把宣傳品當(dāng)廢紙賣掉。

管理要精細(xì)，營銷同樣也要精細(xì)

中國最神秘的營銷大師宗慶后認(rèn)為營銷要“精細(xì)”就得“打穿做透”———市場要打穿，營銷要做透。他時(shí)常告誡營銷經(jīng)理們：“任何一塊市場，都如同一口‘油井，淺嘗輒止或過度開采，都不是理智的做法?！虼┳鐾?，精耕細(xì)作，是一個(gè)市場得以長久開發(fā)的最佳方式”。曾經(jīng)，有位營銷經(jīng)理對把他從一個(gè)大縣調(diào)到區(qū)里做市場不滿，可干了一年卻發(fā)現(xiàn)，原來一個(gè)區(qū)“打穿做透”了竟比一個(gè)縣的銷售額還多。

從小到大的發(fā)展是量的積累，每走一步必須踏穩(wěn)，別踩空，這就要把每個(gè)環(huán)節(jié)做精細(xì)。

實(shí)際上一個(gè)成功的企業(yè)就是先生產(chǎn)符合市場需求的產(chǎn)品，賣給20%的顧客，然后賺取80%的利潤，再滾動(dòng)投資，在品牌聯(lián)想度高的領(lǐng)域或同一產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行品牌延伸，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，追求利潤最大化。這是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，急不得的。