宋蘊(yùn)珊

2005年政府整合資源四團(tuán)合一組建了西安秦腔劇院，2007年整建制移交曲江新區(qū)，2009年全面完成事轉(zhuǎn)企。2009年和2012年兩年被中宣部評為“全國文化體制改革工作先進(jìn)單位”。西安秦腔劇院有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)企改制以來，在績效管理方面幾經(jīng)探索嘗試，激勵(lì)效果不斷凸顯，公司發(fā)展步入快車道。

一、事轉(zhuǎn)企改制單位實(shí)施績效管理的背景

2009年7月30日國務(wù)院出臺的《關(guān)于深化國有文藝院團(tuán)體制改革的若干意見》，明確了國有文藝院團(tuán)改制路線，深化了其市場化和商業(yè)化的進(jìn)程。西安秦腔劇院正是在2009年文化體制改革大潮中樹立的一個(gè)先進(jìn)典型和示范標(biāo)桿。

1.管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和技能欠缺。與其他國有文藝院團(tuán)一樣，改制后的秦腔劇院的高層管理人員主要由專業(yè)藝術(shù)工作者兼任，缺乏必要的現(xiàn)代管理知識的培訓(xùn)和實(shí)踐，缺少必需的知識結(jié)構(gòu)和管理技能，對管理的認(rèn)識還保留在傳統(tǒng)的“管人、理事”的層面，對現(xiàn)代管理的戰(zhàn)略意義和基本內(nèi)容不夠重視，無論在對內(nèi)的財(cái)務(wù)管理和人力資源管理方面，還是對外的市場開拓、客戶維持發(fā)展、公共管理維護(hù)方面，都難以有效推動(dòng)院團(tuán)發(fā)展。

2.薪酬分配的“平均主義”。國有文藝院團(tuán)的事業(yè)單位性質(zhì)，采用科層制的行政管理模式，薪酬分配機(jī)制固定僵化，基本上職工干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，嚴(yán)重地挫傷了部分藝術(shù)人才的積極性，使國有文藝院團(tuán)的藝術(shù)競爭力和市場競爭力逐漸喪失。

3.缺乏淘汰退出機(jī)制。國有文藝院團(tuán)的演職人員的事業(yè)身份，為其提供了終生保障。使每一位從業(yè)人員徹底擺脫了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和失業(yè)的可能性，缺乏員工淘汰機(jī)制，員工的風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)，沒有壓力自然而然就沒有動(dòng)力，個(gè)人技藝水平的提高全憑自身的自主意識，從院團(tuán)的角度來看缺乏激勵(lì)和制約。

4.績效管理體系不健全?？冃Ч芾硪氲絿形乃囇莩鰣F(tuán)體的時(shí)間較短，鑒于院團(tuán)自身的管理能力，一般績效管理體系不健全，缺乏績效管理的技術(shù)和手段?？冃ё鳛閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、調(diào)整員工行為的牽引，是實(shí)現(xiàn)國有文藝演出團(tuán)體體制改革的重要手段，績效管理機(jī)構(gòu)的建立、績效管理制度的制定、績效指標(biāo)庫的構(gòu)建都需要專業(yè)的技術(shù)，這往往是國家文藝演出團(tuán)體管理團(tuán)隊(duì)中較為缺乏的能力。

5.后繼人才隊(duì)伍薄弱。由于演藝人員藝術(shù)生命周期短，一些演員三四十歲就面臨著轉(zhuǎn)崗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原則。后繼力量的培養(yǎng)對于每個(gè)院團(tuán)都是重點(diǎn)，雖然秦腔劇院沒有出現(xiàn)離退休人員比現(xiàn)職人員還要多的情況，但是由于內(nèi)退政策，導(dǎo)致公司缺乏編劇、作曲、指揮、導(dǎo)演這類專業(yè)技術(shù)人才，嚴(yán)重阻礙公司藝術(shù)創(chuàng)作和生產(chǎn)。

通過以上問題可以看出，國有文藝院團(tuán)的體制改革是其生存和發(fā)展的需要，體制改革的核心最終會落到“人”的問題上。不論是管理團(tuán)隊(duì)能力的提高還是演職人員隊(duì)伍的建設(shè)，不論是藝術(shù)創(chuàng)新還是管理模式變革，歸根結(jié)底還是要?dú)w結(jié)到對“人”的引導(dǎo)上，而薪酬和績效恰恰是解決這個(gè)引導(dǎo)的最有力的手段，尤其是通過績效考核，將激勵(lì)作用落實(shí)到薪酬上，是國有文藝院團(tuán)的人事制度改革的最重要組成部分之一。

二、 轉(zhuǎn)企改制院團(tuán)實(shí)施績效管理的基本思路

在體制變革新時(shí)期，國有文藝院團(tuán)的績效考核改革的導(dǎo)向：以人為本，以市場為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。首先是以人為本。國有文藝院團(tuán)績效改革的目的是激發(fā)演職人員的工作積極性，提高演藝水平，創(chuàng)新優(yōu)秀作品，培養(yǎng)后繼人才，繁榮文化演藝事業(yè)，傳承非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。其次是以市場為導(dǎo)向，以績效和薪酬為引導(dǎo)手段，建立藝術(shù)和市場的連接，圍繞市場需求進(jìn)行作品創(chuàng)造，面向市場、面向群眾，激活員工內(nèi)部管理機(jī)制，確保藝術(shù)生產(chǎn)與群眾需求和市場需求相適應(yīng)。再其次還要兼顧院團(tuán)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。改制后國有文藝院團(tuán)仍與生俱來的公益作用，院團(tuán)的發(fā)展根基和源泉是藝術(shù)人才，建立科學(xué)的績效管理體系，激發(fā)演職人員的積極性和創(chuàng)造性，是實(shí)現(xiàn)院團(tuán)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收的有效手段。

三、 轉(zhuǎn)企改制院團(tuán)實(shí)施績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)

1.進(jìn)行組織優(yōu)化，精簡機(jī)構(gòu)。整合院團(tuán)的人力資源，調(diào)整院團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)。以秦腔劇院為例，公司管理本部在改制初期已經(jīng)按照扁平化原則，設(shè)立行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、藝術(shù)管理部和市場部五個(gè)部門，明確劃分部門職責(zé)，基本滿足公司經(jīng)營發(fā)展和日常管理服務(wù)要求。保留兩個(gè)具有百年歷史的秦腔演出團(tuán)體易俗社和三意社，承擔(dān)復(fù)排經(jīng)典劇目、創(chuàng)排精品劇目，惠民演出、送戲下鄉(xiāng)等演出活動(dòng)。兩個(gè)社冗余演職人員可采取轉(zhuǎn)崗方式，調(diào)整至將劇場運(yùn)管中心（整合易俗大劇院和易俗社劇場兩個(gè)劇場資源合并成立），使演職人員隊(duì)伍保持良好的藝術(shù)競爭力和戰(zhàn)斗力，同時(shí)充分利用劇場資源開展包場及承接各類演出，爭取經(jīng)濟(jì)效益。

2.建立科學(xué)的績效管理體系。（1）建立績效管理機(jī)構(gòu)。從組織層面建立績效管理機(jī)構(gòu)——績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由院團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，各位副總擔(dān)任組員，把績效管理提升到院團(tuán)整體管理改革的高度。（2）制定績效考核制度。根據(jù)公司實(shí)際情況，出臺績效考核管理辦法及配套政策，從制度層面保證績效管理體系有效運(yùn)行，避免了考核指標(biāo)偏離引導(dǎo)方向、循環(huán)環(huán)節(jié)缺失，評估流于形式等問題。（3）績效考核指標(biāo)庫的建立。根據(jù)院團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和文化集團(tuán)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書，實(shí)行院團(tuán)、部分或分公司及員工三級績效指標(biāo)分解。將目標(biāo)責(zé)任分解到部門或分公司再落實(shí)到個(gè)人，通過層層分解和層層落實(shí)，確保公司組織目標(biāo)的有效傳遞和實(shí)現(xiàn)。根據(jù)指標(biāo)庫的建立原則，秦腔劇院的績效考核指標(biāo)由組織績效考核和個(gè)人績效考核兩部分構(gòu)成，其中組織績效考核包括公司目標(biāo)責(zé)任書完成情況，所在部門或分公司工作業(yè)績完成情況；個(gè)人績效考核包括工作任務(wù)完成情況、崗位適應(yīng)性等方面。避免了有的國有文藝院團(tuán)在績效管理實(shí)施過程中考核指標(biāo)過細(xì)、考核指標(biāo)偏離方向、考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)失衡等問題。（4）設(shè)定績效評估的方式和程序?？冃гu估做為績效管理的重要環(huán)節(jié)，其結(jié)果的公正性影響著績效管理實(shí)施的成敗?？冃гu估的結(jié)果要與員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、退出等掛鉤，因此要采用透明的績效評估程序，保證公平和公開，接受來自組織、部門和個(gè)人三個(gè)層面的監(jiān)督?？冃гu估的結(jié)果要與職工進(jìn)行溝通、反饋，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，完成績效管理循環(huán)。

3.搭建以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資體系。改制前國有文藝院團(tuán)執(zhí)行事業(yè)單位工資體系，薪酬結(jié)構(gòu)相對固定，為了加大考核激勵(lì)力度，調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，建立一套以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系是院團(tuán)發(fā)展的要求。

根據(jù)管理級別和崗位性質(zhì)確定基本工資與績效工資的比例。年薪基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)與管理職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)職稱掛鉤。管理級別越高，績效工資所占比例越高，薪酬杠桿撬動(dòng)的力度越大?？冃ЧべY的比例越高，收入的不穩(wěn)定性越高，通常績效工資在總收入的比例在20%—60%之間比較合適。根據(jù)秦腔劇院高管人員年薪中基本工資占40%，績效工資占60%；中層干部年薪中基本工資占50%，績效工資占50%；主管及員工年薪中基本工資占60%，績效工資占40%。

四、 轉(zhuǎn)企改制院團(tuán)績效管理改革實(shí)施步驟

1.觀念導(dǎo)入。受事業(yè)單位管理模式的影響，“大鍋飯”思想和“等靠要”觀念仍然對部分職工的影響較深，績效管理對員工隊(duì)伍情緒必然會有沖擊。通過對政策宣導(dǎo)和講解，對市場和院團(tuán)面臨形勢的分析，使員工心中樹立改革是企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

2.明確定位。國有文藝院團(tuán)的績效管理要實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。人事制度改革特別是作為激勵(lì)手段的績效管理制度和以績效管理為基礎(chǔ)的薪酬改革是核心重點(diǎn)。

3.方案制定。績效管理引起薪酬管理及其他管理模塊銜接的變化，績效管理配套方案恰好解決這一問題。在試行階段對運(yùn)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行方案調(diào)整，不斷修訂和完善績效管理方案是保障有效實(shí)行的基礎(chǔ)。

4.配套保障。建立“以人為本、改革創(chuàng)新”為核心理念的文化體系；建立職工職業(yè)生涯管理體系，吸收優(yōu)秀演藝人才，擴(kuò)大職工的晉升空間；建立培訓(xùn)管理體系，提供培訓(xùn)機(jī)會，提高員工演藝水平等。

國有文藝院團(tuán)的績效管理也是一個(gè)長期持續(xù)改進(jìn)的過程，同時(shí)是管理文化新舊體制過渡銜接的過程。經(jīng)過四年有效的探索嘗試，績效管理已經(jīng)在西安秦腔劇院有限責(zé)任公司落地開花，為未來的經(jīng)營發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

（作者單位：西安秦腔劇院有限責(zé)任公司）