王興

2010年3月，我創(chuàng)辦美團網(wǎng)之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、51團購等中國早期團購網(wǎng)站相比，美團網(wǎng)專注的不是產(chǎn)品，而是針對本地白領階層的生活消費服務，比如美食、電影、酒店、KTV。于是短短幾個月時間，美團網(wǎng)就成為中國團購行業(yè)第一名。

美好的時光往往短暫。那時，市場上的團購網(wǎng)站以每天10家的速度迅速膨脹，一度發(fā)展到最高峰時期的5000多家，從百團大戰(zhàn)到千團大戰(zhàn)。2011年上半年，美團網(wǎng)在對手激烈的競爭手段下從No.1的位置上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進入、瘋狂擴張之后，團購行業(yè)終于迎來拐點，大量團購網(wǎng)站開始裁員、關門。

2011年一開始，美團網(wǎng)就攤上了一件大事。2011年2月，知名冰激凌企業(yè)DQ與美團網(wǎng)合作不久，就公開表示此次團購無效，但當時已有12003名消費者以29元“搶”到了價值50元的現(xiàn)金券。為此，我們遭受了接連不斷的投訴。

那段時間，我和我的管理層團隊不斷開會討論一個問題：客戶第一是許多企業(yè)奉若圭臬的法則，但在美團網(wǎng)的業(yè)務里面，到底誰才是客戶？有幾類客戶？如果他們之間發(fā)生利益沖突該怎么辦？這些對于新興的團購行業(yè)來說還沒有標準答案。但我的最終選擇是把消費者放在第一位。商戶排第二，員工第三，股東第四。

這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協(xié)商無果的情況下，美團網(wǎng)最終決定啟動“先行賠付機制”以“倒貼”方式解決，一次性向會員返還50元至其美團網(wǎng)賬戶，再通過司法渠道與商家協(xié)調(diào)。

次月，我在美團網(wǎng)成立一周年發(fā)布會上宣布了一項對行業(yè)影響深遠的規(guī)定：為團購后未去消費的消費者全額退款。這種“自斷其臂”的手段使得沉淀在美團網(wǎng)銀行賬戶里的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑我們嘩眾取寵，商家抱怨我們多事兒，但我們沒有動搖。既然消費者權益排在商家前面，那么退款這個事，必須做。

最終，“未消費全額退款”的做法被同行效仿，成為中國團購行業(yè)特有的一條行規(guī)，也使得美團網(wǎng)從惡性競爭的怪圈中跳了出來。

我覺得，這一決定本質(zhì)上還是基于內(nèi)心對互聯(lián)網(wǎng)力量的相信，互聯(lián)網(wǎng)在本質(zhì)上極大降低了信息傳播的成本，同時提高了信息傳播的速度和幅度。

過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我認識到，不僅僅需要明白自己能做什么，還要知道不能做什么。正是基于這種冷靜考慮，在百團大戰(zhàn)、千團大戰(zhàn)中，我并沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續(xù)在IT系統(tǒng)上投入。有趣的是，2011年競爭對手到處挖人，美團網(wǎng)被挖走的大部分是銷售人員、區(qū)域經(jīng)理，卻沒有IT工程師。我認為，挖走銷售人員對業(yè)績可以有立竿見影的提升，但建設IT系統(tǒng)是長期工作，會有指數(shù)級的提升。

除此之外，更重要的是，我花了半年多時間，補充管理團隊，并且?guī)状胃昂贾?，終于挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現(xiàn)在擔任美團網(wǎng)的COO。我還做了一些布局未來的事，比如美團網(wǎng)的移動戰(zhàn)略也是在這一年起步的。從2011年初，我開始籌備移動開發(fā)團隊，從安卓到iPhone、iPad的產(chǎn)品，推廣、反復迭代?，F(xiàn)在，美團網(wǎng)近半的成交行為都發(fā)生在移動端。

怎樣能夠創(chuàng)業(yè)成功，我不清楚。但是創(chuàng)業(yè)失敗無外乎兩個原因，第一是沒錢了；第二是沒信心了。幾番折騰，我越來越堅信，難走的窄路才能越走越寬，不管是之前的創(chuàng)業(yè)還是現(xiàn)在的美團，面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。