楊瑞鋒

1 提出問題

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中，從“選”、“育”、“用”、“留”四個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源管理者時(shí)時(shí)刻刻都要與員工打交道，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工、員工與員工之間的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各部門和員工的積極性。這些工作要想卓有成效的開展，都離不開談判活動(dòng)。成功的談判，可以有效地減少不必要的損失，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收入?？梢哉f，具備談判能力，可以幫助HR更好地開展工作。

2 談判能力在人力資源管理中的地位

所謂談判，簡(jiǎn)單來說就是具有利害關(guān)系的雙方或多方為謀求一致而進(jìn)行協(xié)商洽談的溝通協(xié)調(diào)活動(dòng)和過程。談判者要想順利地完成談判活動(dòng)，除了必須具備較強(qiáng)的記憶、觀察、理解、思維等一般能力外，還應(yīng)具備談判工作所要求的特殊能力，如交際能力、自控、應(yīng)變能力，語言文字表達(dá)能力，創(chuàng)造能力，觀察能力等。

人力資源管理是一項(xiàng)需要與組織內(nèi)外部廣泛打交道的工作，HR的工作涉及人力資源管理的六大模塊，充當(dāng)部門之間、個(gè)人之間或者部門與個(gè)人之間的談判中介。因此，談判能力在人力資源管理中扮演者十分重要的角色。

3 談判能力在人力資源管理中的應(yīng)用

3.1 遴選人才——招聘面試談判

首先，有效的招聘面試談判，必須建構(gòu)在合理的面試衡量因素基礎(chǔ)之上。人才衡量因素主要體現(xiàn)在能力素質(zhì)、專業(yè)技能和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。通過這三個(gè)核心因素，可以構(gòu)建適當(dāng)?shù)墓ぷ骺?jī)效因素和與其有關(guān)的員工測(cè)評(píng)因素。其次，有效的招聘面試談判，需要一支經(jīng)過培訓(xùn)的面試團(tuán)隊(duì)。一支訓(xùn)練有素的面試團(tuán)隊(duì)，是提高面試談判有效性的重要途徑。最后，有效的招聘面試談判，必須是以績(jī)效目標(biāo)基礎(chǔ)的面試談判。經(jīng)過簡(jiǎn)歷篩選后，就需要在接下來的面試談判過程中準(zhǔn)確了解應(yīng)試者是否可以完成組織所期望的績(jī)效目標(biāo)，這是面試談判的目的所在。

3.2 培養(yǎng)人才——培訓(xùn)談判

在培訓(xùn)談判開始前，先了解對(duì)方的特點(diǎn)、意圖、接受培訓(xùn)的需要和誠(chéng)意等，然后根據(jù)這些制訂談判計(jì)劃。要分析企業(yè)和受訓(xùn)者各自的談判目標(biāo)，并找出雙方利益的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)。對(duì)于共同點(diǎn)，可在談判中予以確認(rèn)；對(duì)于不同點(diǎn)，可積極尋找使雙方都能滿意的解決方法。

談判應(yīng)營(yíng)造良好的氣氛。軟式談判是談判者盡量避免沖突，隨時(shí)準(zhǔn)備為達(dá)成協(xié)議而作出讓步，希望通過談判簽訂一個(gè)皆大歡喜的合同。若遇到強(qiáng)硬的對(duì)手，可運(yùn)用硬式談判。若雙方都采用硬性方式進(jìn)行談判，可考慮使用原則性談判。這樣做有四個(gè)特點(diǎn)：（1）主張將人與事區(qū)別對(duì)待，對(duì)人溫和，對(duì)事強(qiáng)硬；（2）主張開誠(chéng)布公，談判中不采用詭計(jì)；（3）主張?jiān)谡勁兄屑纫_(dá)到目的，又不失風(fēng)度；（4）主張保持公平公正，同時(shí)又不讓別人占你的便宜。

3.3 使用人才——職位變動(dòng)談判與薪酬變動(dòng)談判

3.3.1 職位變動(dòng)談判

（1）員工要求晉升時(shí)，HR要判斷其是否適合晉升。假如員工的職業(yè)技能未達(dá)到新崗位的任職資格要求，拒絕時(shí)要幫助員工明白自身的欠缺，協(xié)助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，消除員工因未能晉升帶來的負(fù)面情緒；假如公司因經(jīng)營(yíng)困難不能給予晉升，談判時(shí)要對(duì)其工作表現(xiàn)給予肯定和鼓勵(lì)，說明公司的難處，動(dòng)之以情，曉之以理。（2）對(duì)員工進(jìn)行輪崗時(shí)可能會(huì)損害到員工的利益，要注意員工職業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償結(jié)合。HR在與員工談判的時(shí)候，應(yīng)從三方面著手：一是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，包括異地補(bǔ)貼、一次性的安置費(fèi)等，異地調(diào)動(dòng)員工的薪酬原則上是不能降低的；二是人性化的福利，比如探親假和報(bào)銷往返路費(fèi)等；三是職業(yè)發(fā)展，要讓輪崗員工認(rèn)同異地鍛煉是為了更好的職業(yè)發(fā)展。（3）在降職談判過程中，溝通思想，緩解情緒很有必要的。使員工明白業(yè)績(jī)不理想引起職位變動(dòng)是很正常的，應(yīng)看到自身的不足，加倍努力。

3.3.2 薪酬變動(dòng)談判

勞動(dòng)者期望付出的勞動(dòng)盡可能有高的回報(bào)，以增加收入；用人單位則期望用盡可能低的薪酬水平招用到優(yōu)秀的員工，以降低企業(yè)的人工成本。如何確定一個(gè)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者和用人單位“雙贏”，就需要雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上商定。如果該員工的績(jī)效考評(píng)良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真的調(diào)查原因。如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時(shí)，這時(shí)不要輕易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較，這樣會(huì)使不滿情緒和抵觸的行為加深。如果這兩位員工同屬一個(gè)部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋；如果這兩位員工不在一個(gè)部門，則可以告訴他每個(gè)部門的加薪指標(biāo)不同。

3.4 留住人才——適時(shí)溝通談判與離職談判

3.4.1考慮辭職階段：適時(shí)溝通談判

發(fā)現(xiàn)員工有離職傾向，要適時(shí)溝通。溝通前必須充分了解員工的信息，第一類是個(gè)人信息，包括職位信息、心理狀況信息、履歷信息、家庭和生活狀況信息等；第二類是與員工有關(guān)的績(jī)效和薪酬信息，包括獲得的榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)信息、薪酬福利信息等；第三類是員工近期是否向組織提出希望能改變目前的情況。掌握這些信息后，與員工進(jìn)行非正式或半正式的溝通，在輕松、自然的狀態(tài)下與員工交流，分析員工對(duì)工作不滿意的原因，并設(shè)計(jì)解決方案。

3.4.2辭職猶豫階段：增加離職的機(jī)會(huì)成本

當(dāng)員工進(jìn)入到辭職猶豫階段，HR應(yīng)提高員工離職的機(jī)會(huì)成本，給予員工物質(zhì)上及精神上更多的激勵(lì)，增加談判砝碼。物質(zhì)激勵(lì)包括工資獎(jiǎng)金和種種公共福利，員工收入的改善影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等需要的滿足。精神激勵(lì)則包括決策權(quán)下放、頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)、培訓(xùn)深造、晉升，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

4 總結(jié)與建議

談判能力是在從事談判工作的實(shí)踐中逐步提高的。長(zhǎng)期從事商務(wù)談判的人，能夠適應(yīng)各種場(chǎng)合、條件、地點(diǎn)的不同談判對(duì)象，對(duì)突然發(fā)生的談判障礙，能采取果斷的談判策略，或以攻為守，或車輪戰(zhàn)術(shù)，或沉默不語等。沒有豐富的談判經(jīng)歷和實(shí)踐活動(dòng)，要想獲得談判的成功是不可想象的事情。因此，從事談判實(shí)踐活動(dòng)是談判能力發(fā)展的基本途徑，此外勤奮、努力學(xué)習(xí)是使能力獲得較快和較大增長(zhǎng)的必由之路。人力資源管理者業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍廣泛，談判對(duì)手各不相同，所需的知識(shí)是多種多樣的，如語言、文學(xué)知識(shí)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律知識(shí)，社會(huì)學(xué)、心理學(xué)知識(shí)，談判學(xué)的專業(yè)知識(shí)等。一個(gè)有非凡談判能力并掌握了高超談判技藝的人，必定是一個(gè)勤學(xué)苦讀、知識(shí)廣博深厚的人。另外，頑強(qiáng)的毅力、堅(jiān)定的信念、高尚的職業(yè)道德、強(qiáng)烈的事業(yè)心也對(duì)談判能力的提高有重要的影響。