段雨桐

財務(wù)部門的員工坐在辦公室里，他們的領(lǐng)導(dǎo)很容易觀察到他的下屬是否“團(tuán)結(jié)合作”，并且可以立即糾正下屬的不當(dāng)行為。此外，生產(chǎn)車間的工人、行政、物流、人力資源等部門也都如此。唯獨(dú)銷售人員不一樣，銷售人員的工作地點(diǎn)大都遠(yuǎn)離企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)也看不見他們，因此對于他們工作的實際監(jiān)督并不容易，更多的時候只能從結(jié)果來評估。而且，在這種特殊的工作環(huán)境下，容易導(dǎo)致銷售人員互相“不合作”，甚至互相沖突。最簡單的例子就是產(chǎn)品越區(qū)躥貨，或者彼此之間價格競爭。

銷售人員應(yīng)該與任何部門的員工一樣，團(tuán)結(jié)合作，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)共同努力。我們也許可以找到一些辦法來“強(qiáng)迫”他們互相合作，但是千萬不要誤以為用語言來做道德勸說就可以達(dá)成，我們應(yīng)該設(shè)計一種激勵制度來讓他們遵循。當(dāng)我是一名銷售人員的時候，記得每個月靠近25號的時候，幾位比較資深的同事就會開始來問我：“怎么樣？這月進(jìn)度如何？有沒有信心？哪個客戶有問題？要不要我明天跟你一起跑一趟？”他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？答案是，企業(yè)將銷售人員的獎勵分成兩部分：一部分是對個人銷售成績的直接獎勵，同時，保留一部分預(yù)算作為團(tuán)隊的獎勵。如果這個團(tuán)隊的獎勵是足夠吸引人的，那么，銷售人員為了得到這一部分獎金，他們必須開始重視團(tuán)隊的成績，而不僅僅是個人。

這個簡單的制度是這么設(shè)計的。假如公司給我們提出了一個銷售指標(biāo)，例如，一個月一千萬，這個指標(biāo)當(dāng)然會被分解到每一位銷售人員身上。一個月過去了，我們很高興地看到，雖然有些銷售人員沒有達(dá)成公司給他的指標(biāo)，但是有幾位銷售人員卻能夠高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)，總成績?nèi)匀煌瓿闪祟I(lǐng)導(dǎo)交付的目標(biāo)。在這種情況下，團(tuán)隊的績效獎金要不要發(fā)給銷售人員呢？

如果答案是“發(fā)”，那么，優(yōu)秀的銷售人員、能力強(qiáng)的銷售人員、經(jīng)驗豐富的資深銷售人員仍然只會追求自己個人的工作成績，何必去理會別人呢？反正做得好就領(lǐng)的多，這也是合理的。

假如答案是“不發(fā)”，團(tuán)隊激勵的部分只能在全部銷售人員都達(dá)成了指標(biāo)才能發(fā)，那么，即使你是一位很優(yōu)秀的銷售人員，但是你再優(yōu)秀，也只能拿到公司對你個人的獎勵。如果你想要得到團(tuán)隊獎勵的那一部分獎金，那你就必須思考怎樣去幫助其他的伙伴。

個人獎勵和團(tuán)隊獎勵之間的比例應(yīng)該是多少呢？由于各個行業(yè)不同，我們無法找到一個標(biāo)準(zhǔn)的參考值。一般而言，可以將比例設(shè)為7∶3。這樣的數(shù)字可以讓銷售人員不會因為團(tuán)隊獎勵部分太少而忽略它，另一部分也可以合理地反映他個人努力的報酬。

這樣的激勵制度可以強(qiáng)迫銷售人員必須相互合作，以求得團(tuán)隊的最大成就，而不只是個人的“亮麗數(shù)字”。它甚至可以培養(yǎng)出銷售人員彼此之間私人的兄弟情誼，進(jìn)而打造出真正一流的銷售團(tuán)隊。