我所見到的年度計劃基本上有一個共同的缺陷——有目標(biāo)，無目的。

一個企業(yè)的目標(biāo)可以用營業(yè)額、增長率、利潤等數(shù)字體現(xiàn)，企業(yè)的目的卻很難用數(shù)字來表現(xiàn)。因而企業(yè)的目標(biāo)很難涵蓋企業(yè)的目的或者戰(zhàn)略意圖。

實際上，年度計劃從來不是一個獨立計劃，應(yīng)該是戰(zhàn)略計劃的結(jié)果，又是執(zhí)行計劃的開始，是一個承上啟下的計劃。到目前為止年度計劃還沒有一個基本框架和基本流程，很多企業(yè)用一組數(shù)字就糊弄過去了，其過程簡單表現(xiàn)為：高管給出目標(biāo)，然后進行目標(biāo)分解，各部門拿出方案。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是個非常大的難題，制訂年度計劃就碰觸了這個難題。那么，年度計劃這個難題該怎么破？

首先要解決的問題是：計劃從何而來？這就是計劃的源泉，或者說出發(fā)點。

，經(jīng)過歸納，我認為有七種方法確定目標(biāo)，進而產(chǎn)生9種年度計劃方案類型。

第一，以終為始法

如果要為企業(yè)在未來找到一個生存的位置，就一定要以終為始。以終為始的年度計劃有兩種類型：

年度計劃1：生存上線法，即企業(yè)干掉對手的生存線，可以做到的最大規(guī)模。

年度計劃2：生存下限法，即死亡線，10年后這個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最小規(guī)模是多大，企業(yè)必須達到最小規(guī)模。如果達不到這個規(guī)模，就會死亡或者提前賣掉變現(xiàn)。

以終為始制定計劃的方法是一種考慮競爭對手和環(huán)境的外生計劃，先定5年或10年后的目標(biāo)，倒推到現(xiàn)在，確定年度計劃。

以終為始的做法隱含了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)實際上有三種出路，一是干掉別人，二是被別人收購，三是被別人干掉。企業(yè)需要做有戰(zhàn)略意圖的計劃，方能在未來找到自己的位置。

第二，瞄著月亮打飛機

年度計劃3：求乎其上，得乎其中（理想式計劃）。月亮打不著，打到飛機也很滿意。

我認識一家企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年，從20萬元起家，發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額十幾億元，這個企業(yè)十多年來只有一年完成目標(biāo)任務(wù)，因為它每年的目標(biāo)都定為增長100%，但是這個企業(yè)發(fā)展得很快。這種做法就是“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下”。所以老總求乎其上，讓大家去努力。

這類企業(yè)通常有強烈的戰(zhàn)略意圖，但沒有戰(zhàn)略思維。決策者知道發(fā)展慢了活不了，但是不知道發(fā)展多快才能活，所以只能制定高目標(biāo)。

第三，潛力法或市場空間法

年度計劃4：先找市場空間，然后制訂目標(biāo)。

統(tǒng)一連續(xù)幾年以80%以上的速度增長，從2億元左右的銷量規(guī)模很快做到30億元。在連續(xù)多年的高增長之后，有一年制訂年度計劃時遇到一個問題：所有代理商和業(yè)務(wù)員都認為經(jīng)過多年高增長，已經(jīng)無法繼續(xù)高速增長了。

于是老總采取了一個方法，不去考慮應(yīng)該增長多少，通過分析市場還有多大的潛力和發(fā)展空間，然后想辦法填補它。結(jié)果制定了一個比之前目標(biāo)更大的年度計劃，最后圓滿完成了。這也是一種具備戰(zhàn)略思維的年度計劃方法。

第四，資源和能力法

年度計劃5：有多大的資源和能力，就制訂多大的目標(biāo)。

跨國公司或者學(xué)過EMBA的學(xué)生基本上做的是比較規(guī)范的資源和能力法。這種方法追求的是穩(wěn)健增長。中國很多大企業(yè)也是這樣做的。因為企業(yè)做大之后穩(wěn)健是最重要的，冒險是最大的風(fēng)險。對小企業(yè)來說，穩(wěn)健則是最大的風(fēng)險，它把風(fēng)險留給未來。

第五，水漲船高法

年度計劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長。

年度計劃7：行業(yè)增長法——超過行業(yè)增長。

這兩種方法有點無厘頭，它不符合邏輯，但是符合大眾心理，大家都認為這樣還可以。

企業(yè)制定目標(biāo)有兩種依據(jù)，一是不低于GDP增長；二是不低于行業(yè)增長。其中以行業(yè)增長為標(biāo)桿的企業(yè)比較多，是一種基于行業(yè)發(fā)展軌跡的計劃。結(jié)果是強者恒強，弱者恒弱，適用于行業(yè)龍頭，不適合中小企業(yè)。中小企業(yè)起步慢了，就要比領(lǐng)先者快一點，未來才有自己的位置。

第六，慣性法

根據(jù)歷史增長慣性制定目標(biāo)。

年度計劃8：根據(jù)上年（或近3年）增長制定計劃。

福建有一家企業(yè)，有一年所有高管竟然都認同一個下滑的年度目標(biāo)，因為企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年下滑，他們認為下一年繼續(xù)下滑是可以接受的。這是典型的慣性法。慣性法最大的好處也是符合大眾心理。在年度計劃中很少人遵循邏輯，而是講究大眾心理，即這個年度計劃大家能否接受。

第七，感覺法

年度計劃9：每年30%～50%的增長。

感覺法在中國常規(guī)做法是把目標(biāo)定為30%～50%，這也是大眾心理，憑感覺。

這是計劃的7種來源，從中可以大致看出企業(yè)管理的基本思維。

（此文是劉春雄老師“年度計劃”文章的前一部分，后半部分我們將在下期刊登，敬請期待）