時下中國的各種峰會、論壇，企業(yè)家們都在談企業(yè)轉(zhuǎn)型，但很少去觸及轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。企業(yè)的轉(zhuǎn)型。其實是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，更準(zhǔn)確地說，就是企業(yè)家自身的更新?lián)Q代。

我曾給不少企業(yè)做經(jīng)營咨詢，有些客戶是世界著名企業(yè)。其中不少CEO天天喊改革，喊得自己都膩味了，索性直接用英語喊“Change”。每看到此景，我心里就覺著“換下你才是改革”。

戰(zhàn)后六十多年的風(fēng)雨滄桑，曾一度稱雄世界的日本企業(yè)。如索尼、夏普、本田等巨擘，現(xiàn)在早已沒有了當(dāng)初的生機。他們都有一個共同的特點，那就是再也沒有出現(xiàn)一個新型的CEO，高管們都被從體制內(nèi)部提拔出來，就像俄羅斯套娃一樣，由上任總裁的肚子里產(chǎn)生的。這樣確實讓人放心，但能力卻是一個比一個弱。

日本企業(yè)在技術(shù)上還是創(chuàng)新不斷的，但在經(jīng)營思想和戰(zhàn)略上卻一直因循守舊，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展乏力，甚至日本整體經(jīng)濟(jì)的不振，其中一個重要原因就是在企業(yè)家轉(zhuǎn)型上的失敗。

最近20年，日本也出現(xiàn)了幾位世界級的企業(yè)家，其中一個就是軟銀總裁孫正義，他是韓國后裔，小時曾受盡歧視，因此不愿融進(jìn)日本主流文化，造就了一身不信邪、不走老路的反骨精神。

還有一個人，UNIQLO的柳井正，盡管他本人未公開，人們都說他也有韓國血統(tǒng)。

我不是血統(tǒng)論者，更鄙視種族歧視。我之所以提及這兩個人的血統(tǒng)，是想告訴讀者，他們當(dāng)初不是主流，也非主流的繼承人，他們都是斗士，是20年前突然冒出來的企業(yè)家，他們不需要轉(zhuǎn)型，因為他們從一開始就和日本舊式企業(yè)家不同。

我不知道中國的民營企業(yè)家今后如何轉(zhuǎn)型，如何換代。但我可以肯定，企業(yè)家的轉(zhuǎn)型其實就是舊企業(yè)家的退場，新企業(yè)家的登臺。我有個成見，那就是牛怎么努力也成為不了馬。過去贏了20年的企業(yè)家，今后將很難再繼續(xù)領(lǐng)軍20年，即便有雄心壯志，也難逃年邁體衰，更何況要換一個腦筋呢？

若真希望中國企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，就應(yīng)該鼓勵尚待成功的年輕企業(yè)家，引導(dǎo)獎勵更多的年輕人創(chuàng)業(yè)。對已在高原期的民企，則要防止老創(chuàng)始人的任人唯親、任人唯奴，盡可能避免從內(nèi)部選拔CEO。

我并不否認(rèn)企業(yè)家本人的轉(zhuǎn)型，如果能夠做到，那是再好不過了。但歷史就是那么冷靜，他不允許一個人創(chuàng)造兩個時代。新的時代，往往是為了否定舊時代而產(chǎn)生的，成功者們的自尊，將永遠(yuǎn)是新時代的障礙，盡管他們不這么認(rèn)為。

改革開放已經(jīng)30多年了，當(dāng)前主流的企業(yè)家，在今后的20年難能再有大作為。時代留給他們最重要最艱巨的任務(wù)是把企業(yè)交給下一代，如果他找對人了，那他的企業(yè)也就可以實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

我絕對不贊成由老一代企業(yè)家來培養(yǎng)新一代企業(yè)家，所謂的“傳、幫、帶”，其實就是在制作套娃。國人常說“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，青確實出于藍(lán)，但藍(lán)里卻出不了紅，在消費者都需要紅的時代，即使青近于黑，又有何益呢？

真正的新型企業(yè)家，必須是真的以消費者利益為本，他不需要造假，不需要抱政府大腿；他不但要重視結(jié)果，更要重視過程；他不但重視企業(yè)，更重視社會；他不在意排場，更在意實用；他不盲目追求企業(yè)規(guī)模，而專注于企業(yè)的效益和品牌。

這些新型企業(yè)家的特性不是培養(yǎng)出來的，而是市場和消費者逼出來的。因為競爭變得更激烈，消費者不必再忍受不誠信的企業(yè)。而國人翹首企盼的政治體制改革，也一定會向著透明公平的方向前進(jìn)，一個不被消費者垂青的企業(yè)，政府再怎么扶持，它也是難以長久的。

治大國，若烹小鮮。企業(yè)的轉(zhuǎn)型更是如此。那些整天在各種峰會、論壇上空談企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們，能退就退了吧。