王德才，趙曙明，何 瑩

(南京大學(xué)商學(xué)院，江蘇 南京 210093)

一、前 言

全國(guó)工商聯(lián)經(jīng)濟(jì)部在“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)調(diào)研分析報(bào)告”中指出，民營(yíng)企業(yè)發(fā)起設(shè)立的占到58%，自然人占到61%以上。也就是說，相當(dāng)部分民營(yíng)企業(yè)都是白手起家，艱苦創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)起來的，如果進(jìn)一步考慮民營(yíng)企業(yè)中的家族成員控股，家族企業(yè)占民營(yíng)企業(yè)的九成以上。從企業(yè)的所有權(quán)和管理控制權(quán)來看，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)具有明顯的家族制特征，本文不對(duì)家庭企業(yè)和民企企業(yè)進(jìn)行區(qū)分。在美國(guó)，第一代家族創(chuàng)業(yè)者退下后，第二代存活率不到1/3，第三代就只剩下10－15%，在英國(guó)，只有24%的企業(yè)能進(jìn)入第二代，到第三代，這一比例還不到14%(Molly等，2010)[1]。從2012年的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)調(diào)研報(bào)告可以看出，法人控股股東首度超過自然人，也就是說，以集體決策為特征的企業(yè)管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)不斷突顯，家族企業(yè)的繼任模式逐步從單一子女繼任模式走向更多元化。因此，隨著家族企業(yè)的不斷大型化和規(guī)?；l(fā)展，對(duì)繼任模式的選擇也會(huì)更加多樣化。

從世界范圍來看，美國(guó)從外部雇傭CEO的比例呈上升趨勢(shì)，上世紀(jì)80年代與2003年相比，CEO外部聘任 CEO 的比例從12.7% 增加到35%(Murphy 和 Zabojnik，2006)[2]。Barrett，(2012)[3]根據(jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)1400中的381家公司分析發(fā)現(xiàn)，2007到2009年間，25%的公司從外部聘任CEO，75%的公司從內(nèi)部聘請(qǐng)或前任CEO返聘。Tonello和 Aguilar(2012)[4]的報(bào)告顯示，2011年，標(biāo)準(zhǔn)500公司中有19.2%的 CEO 來自外部。1995年，日本企業(yè)外部CEO達(dá)到14%，然而到2003年，這一比例降到4%，同一時(shí)期，美國(guó)是28%，歐洲是44%(Lucier等，2003)[5]。Tanoos(2012)[6]對(duì)日本跨國(guó)公司分析發(fā)現(xiàn)，只有2% 的跨國(guó)公司繼任者來自外部。博斯公司(Booz＆Company)選取世界最大的2500家公司發(fā)現(xiàn)，2007到2009三年間，平均約有22%的公司CEO來自外部[6]130。福布斯2009年以中國(guó)上市公司為樣本發(fā)現(xiàn)，大約有38%的家族企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理、總裁或CEO職位。因此，在歐美和中國(guó)，外部繼任者的比較高于世界平均水平，而在日本，這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。

2006年第七次民營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查分析報(bào)告顯示，私營(yíng)企業(yè)主的平均年齡為44.4歲。2011年中國(guó)胡潤(rùn)百富榜上，上榜企業(yè)家平均年齡51歲，以中國(guó)60歲的退休年齡來看，民營(yíng)企業(yè)在10年左右就將步入權(quán)力交接的高峰。面對(duì)如此低的繼任成功率以及已經(jīng)到達(dá)退休邊緣的第一代創(chuàng)始人，加上中國(guó)文化對(duì)血緣和裙帶關(guān)系的重視，很多企業(yè)家將面臨子女接任與家業(yè)常青的兩難困境。以往對(duì)繼任模式的研究主要是針對(duì)不同繼任模式的單一研究，比如，不同繼任模式的特點(diǎn)，不同繼任模式的理論基礎(chǔ)等，而對(duì)不同繼任模式的整合研究還很少見，因此，本研究根據(jù)國(guó)內(nèi)外繼任模式的研究文獻(xiàn)，對(duì)不同繼任模式的特點(diǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要回顧，根據(jù)不同繼任模式的關(guān)鍵約束條件，以資源基礎(chǔ)觀為理論起點(diǎn)，嘗試構(gòu)建不同繼任模式下的選擇路徑，并據(jù)此提出民營(yíng)企業(yè)繼任之路的未來發(fā)展趨勢(shì)，希望可以理清不同權(quán)變變量對(duì)繼任模式選擇路徑的影響，為民營(yíng)企業(yè)的繼任之路提供清晰的選擇方向，促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)交接班的平穩(wěn)過渡。

二、不同繼任模式的特點(diǎn)

張兵等(2005)[7]認(rèn)為，主要存在兩種方式:一是根據(jù)繼任者來源和前任CEO的離職情境。繼任者來源一般分為內(nèi)部繼任者和外部繼任者，內(nèi)部繼任者是指曾經(jīng)或已經(jīng)受雇于公司的人，外部繼任者指那些未受雇于公司的人;二是前任CEO的離職情境，分為強(qiáng)迫更替和自然更替。另外，根據(jù)權(quán)力交接方式來劃分，包括集權(quán)交接、分析交接和維持原有權(quán)力交接三種(賀小剛等，2011)[8]。集權(quán)交接就是繼任后權(quán)力更加集中;分析交接就是分解CEO權(quán)力，聘請(qǐng)更多繼任者參與管理;維持原有權(quán)力交接指交接后權(quán)力范圍不發(fā)生變動(dòng)。一般來說，CEO繼任模式分為志愿離任、內(nèi)部繼任;志愿離任、外部繼任;被迫離任、內(nèi)部繼任以及被迫離任、外部繼任等四種類型(張兵等，2005)[7]53。本研究把繼任模式分成內(nèi)部繼任、職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)繼任(類似于分析交接)模式三類，其中，內(nèi)部繼任是指繼任者來源于子女、親屬以及企業(yè)員工等。

內(nèi)部繼任是家族企業(yè)最普遍的繼任模式。企業(yè)的治理架構(gòu)主要受企業(yè)文化影響，對(duì)家族重視的儒家文化使中國(guó)人的社會(huì)交往呈現(xiàn)以自己為中心的同心圓波紋狀的差序格局(費(fèi)孝通，2011;嚴(yán)毛新，2012;肖成民，2012)[9－11]，企業(yè)的繼任是以生育和婚姻所發(fā)生的社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)。另外，企業(yè)主同時(shí)兼具家長(zhǎng)、企業(yè)所有人和企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者三種角色，他們成為企業(yè)的信息中心、資源配置中心，承擔(dān)著企業(yè)未來興衰成敗。因此，家庭企業(yè)企業(yè)主具有家族企業(yè)雙重利益導(dǎo)向，在經(jīng)營(yíng)過程中，必將面臨控制權(quán)分配和轉(zhuǎn)移的博弈困境。家族企業(yè)普遍采用的家族化組織方式，非家族成員在企業(yè)中很難得到授權(quán)，這些員工的經(jīng)驗(yàn)積累和干中學(xué)的速度緩慢，當(dāng)企業(yè)資本規(guī)模擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)展和市場(chǎng)盈利能力提高時(shí)，就很難突破家族資本資源、家族管理資源以及家族文化資源的封閉性，很難有效整合和吸納各類社會(huì)資本。

家族企業(yè)的文化資源是家族企業(yè)最具特質(zhì)的資源，包括家族成員的行為規(guī)范、家族觀念以及對(duì)自身和社會(huì)環(huán)境的認(rèn)知，這種文化具有相對(duì)封閉、關(guān)系導(dǎo)向、權(quán)威等特點(diǎn)。如果環(huán)境不確定性與復(fù)雜性大、雙方信任程度低、對(duì)企業(yè)了解的信息不對(duì)稱等，根據(jù)交易成本理論，會(huì)造成從外部選擇繼任者的成本上升，選擇內(nèi)部繼任更合適，因?yàn)榧易迤髽I(yè)內(nèi)部人員信任程度高，有相似的背景，文化能有效融合，能降低內(nèi)部資源消耗的風(fēng)險(xiǎn)。另外，在家族企業(yè)成長(zhǎng)初期，管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部良好的溝通氛圍能加快決策速度，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間，有利于企業(yè)特有知識(shí)的形成;有利于為潛在繼任員工制定完整的繼任計(jì)劃，提供各類培訓(xùn)，定期對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)彌補(bǔ)候選人的缺陷。但是，內(nèi)部人已經(jīng)適應(yīng)企業(yè)的文化氛圍，變革思想相對(duì)較弱，一般說來，為內(nèi)部繼任者提供的薪酬與引進(jìn)的外部人相比，也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，因此，這種繼任方式對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)可能不足。社會(huì)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致泛家族規(guī)則的倫理信任資源和法律制度信用缺失，制約家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，另外，信息的不對(duì)稱使家族企業(yè)主授讓控制權(quán)時(shí)心有疑慮，導(dǎo)致高的風(fēng)險(xiǎn)和成本預(yù)期(儲(chǔ)小平，2002)[12]。

張川等(2013)[13]從關(guān)系型契約視角解釋高管的繼任問題，通過對(duì)上市公司的高管離職事件分析發(fā)現(xiàn):首任高管離職導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值下降，高管在任時(shí)的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系型契約中的地位難以為外部人承接，繼任者更多來自內(nèi)部。但從長(zhǎng)期看，首任高管離職后，企業(yè)與外部利益相關(guān)者的締約能力下降，企業(yè)對(duì)正式的信息公開制度依賴性更強(qiáng)，從而又為公司制理模式的轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)。

職業(yè)經(jīng)理人是指具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所需的職業(yè)素質(zhì)和能力，并把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理作為其長(zhǎng)期職業(yè)的非家族成員。職業(yè)經(jīng)理人能給企業(yè)帶來管理資源，通過從企業(yè)主中分享部分控制權(quán)來為企業(yè)提供知識(shí)和服務(wù)。由于信息不對(duì)稱，一旦企業(yè)主整合的管理資源超過其控制能力，企業(yè)主就會(huì)收縮控制權(quán)，作為經(jīng)理人，控制權(quán)的喪失會(huì)使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理受阻。另外，對(duì)經(jīng)理人能力和信任也需要較長(zhǎng)時(shí)間。家族企業(yè)雇傭職業(yè)經(jīng)理人主要有兩方面的障礙(李新春，2003)[14]:一是企業(yè)重要商業(yè)“隱私”信息的泄露或流失(如企業(yè)避稅資料等)，這主要是針對(duì)一些小的依靠偷稅等獲取競(jìng)爭(zhēng)地位的家族企業(yè)，如果引入的經(jīng)理人利益得不到滿足，就可能將“隱私”作為要挾的人質(zhì);二是家族擔(dān)心可能失去企業(yè)的控制權(quán)而成為經(jīng)理人控制的企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)管理中主要存在兩個(gè)方面障礙:一是管理的合法性問題，員工出于情感或其它問題，很難產(chǎn)生認(rèn)同感，使管理失效;二是不容易確定經(jīng)理人的能力(陳凌和應(yīng)麗芬，2003)[15]。另外，引入職業(yè)經(jīng)理人意味著企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，如果企業(yè)的家族治理模式不能有效平衡家族與經(jīng)理人的權(quán)力，經(jīng)理人就可能利用信息不對(duì)稱形成內(nèi)部人控制，最大化經(jīng)理人的剩余索取權(quán)，從而損害委托人的福利。

團(tuán)隊(duì)繼任模式就是選擇多個(gè)繼任者共同管理企業(yè)，在企業(yè)里形成管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖可以通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部選舉產(chǎn)生或者輪流。團(tuán)隊(duì)繼任主要面臨企業(yè)決策權(quán)和控制權(quán)的分配問題，權(quán)力分配不當(dāng)，企業(yè)會(huì)陷入權(quán)力斗爭(zhēng)的漩渦，團(tuán)隊(duì)成員把有限的精力和資源消耗在內(nèi)斗上，這種分權(quán)交接模式就會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生消極影響[8]100。另外，控制權(quán)的分散可能會(huì)使一些繼任者急迫希望擺脫其它管理人員的控制，鞏固自己的勢(shì)力，在人員招聘和管理中，有意把資源向自己人傾斜，為謀取私利創(chuàng)造條件。Ensleyet等(2002)[16]研究發(fā)現(xiàn)，在模糊和不確定性環(huán)境中成功的管理團(tuán)隊(duì)都有高協(xié)調(diào)和高彈性的特點(diǎn)。王重鳴和劉學(xué)方(2007)[17]對(duì)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)社會(huì)內(nèi)聚力能夠很好地預(yù)測(cè)家族企業(yè)主客觀繼承績(jī)效，而高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)內(nèi)聚力只較好地預(yù)測(cè)了主觀繼承績(jī)效，也就是說，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和諧、心理相容，權(quán)力的平穩(wěn)過渡是家族企業(yè)能否平衡繼任的重要條件。因此，團(tuán)隊(duì)繼任方式能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)決策的組合優(yōu)勢(shì)，有利于解決那些有多重目標(biāo)，創(chuàng)新性、時(shí)間動(dòng)態(tài)性以及狀態(tài)不確定高的問題，團(tuán)隊(duì)繼任的最大困境就是控制權(quán)的分配和制衡以及團(tuán)隊(duì)柔性問題。

總之，繼任模式的選擇是一個(gè)很困惑的問題，不同的繼任模式都有其優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部繼任克服了信任困境，有更好的制度知識(shí)和對(duì)公司文化的理解，但是管理資源受限。外部繼任能帶來豐富管理資源但很難獲得現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的信任和支持，合并大難題就是如何有效融合公司傳統(tǒng)文化。團(tuán)隊(duì)繼任激活了企業(yè)創(chuàng)新但企業(yè)的控制權(quán)分配面臨挑戰(zhàn)。因此，家族繼任問題的實(shí)質(zhì)就是管理資源、信任資源以及團(tuán)隊(duì)成員權(quán)力分配的權(quán)衡取舍。

三、不同繼任模式的選擇路徑

研究者們對(duì)民營(yíng)企業(yè)的繼任過程演進(jìn)路徑進(jìn)行了探討，提出很多有關(guān)繼任的理論模型，比如，基于父子生命周期的四階段傳承模型(Churchill和 Hatten，1987)[18]，四階段角色調(diào)整模型(Handler，1990)[19]，家庭企業(yè)三級(jí)發(fā)展模式(Gersick 等，1999)[20]，家族企業(yè)傳承周期模型(Murray，2003)[21]。家族企業(yè)的企業(yè)家精神能否有效傳承是企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的重要因素，表現(xiàn)出企業(yè)家精神的組織，存活下來的概率會(huì)更高(德魯克，2007)[22]。除了公司企業(yè)家精神，企業(yè)家默會(huì)知識(shí)、企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等也會(huì)影響家族企業(yè)的傳承(竇軍生和賈生華，2008)[23]。因此，繼任模式的選擇會(huì)受企業(yè)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)家精神、企業(yè)所處生命周期、環(huán)境復(fù)雜性、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)完善程度等諸多條件約束。

繼任活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性，決定了其繼任模式往往與企業(yè)所處環(huán)境、所擁有的資源密切相關(guān)，只有繼任模式與所擁有的資源相匹配，選擇的繼任模式才能發(fā)揮出最佳效果。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)是資源的集合體(Barney，1991)[24]，而家族文化無疑是家族企業(yè)中的稀缺的、很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的、有價(jià)值的、不可替代的資源。本研究基于基礎(chǔ)資源理論，提出民營(yíng)企業(yè)在不同條件下的繼任模式路徑選擇。家族企業(yè)存在的依據(jù)主要取決于三類基礎(chǔ)資源:一是人力資源，主要指家族成員所掌握的知識(shí)、技能和能力等;二是物理資源，主要指家族企業(yè)中的土地、設(shè)備等有形資源和商標(biāo)、專利等無形資源;三是組織資源，包括家族文化、家族人員社會(huì)關(guān)系、家族企業(yè)中的企業(yè)家精神等。家族企業(yè)選擇繼任模式時(shí)，最受直接影響的是家族文化和家族企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，不同條件影響下，家族企業(yè)選擇繼任模式的路徑也有會(huì)很大差異。

(一)內(nèi)部繼任模式

當(dāng)家族文化具有凝聚力并且家族企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)集中時(shí)，家族企業(yè)往往選擇內(nèi)部繼任，此種條件下，如果家族企業(yè)的子女不符合繼任條件或者子女沒有繼任意愿，內(nèi)部員工將成為家族企業(yè)繼任的首選，反之，就會(huì)傾向于選擇子女為繼任人。

1.子女繼任。子女繼任并非一帆風(fēng)順，De Mass等(2008)[25]認(rèn)為，內(nèi)部繼任面臨繼任者個(gè)體因素(比如，能力、意愿等)、繼任者在企業(yè)內(nèi)的關(guān)系(比如，對(duì)繼任者的信任、與企業(yè)員工的關(guān)系等)、繼任者繼任帶來的財(cái)務(wù)問題(比如，繼任所引起的稅負(fù))、環(huán)境(比如，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變、企業(yè)績(jī)效下降等)和繼任流程(比如，繼任計(jì)劃混亂，與現(xiàn)有業(yè)主角色沖突等)等五個(gè)方面的影響。中國(guó)獨(dú)生子女的社會(huì)現(xiàn)象，使泛家族成員大大減少，隨著家族企業(yè)市場(chǎng)化的推進(jìn)，家族企業(yè)子女權(quán)力交接必將出現(xiàn)人力資源約束。當(dāng)然，這一制度也使得子女繼任沒有選擇，在傳承上不需要平衡其它子女的利益，能長(zhǎng)期重點(diǎn)培養(yǎng)唯一的繼任者。另外，業(yè)主還可以通過延長(zhǎng)在任時(shí)間，讓子女接任企業(yè)時(shí)平衡過渡。家族企業(yè)子女繼任的成功關(guān)鍵在于制度和文化的創(chuàng)新，家庭企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、治理結(jié)構(gòu)變革、國(guó)際化等戰(zhàn)略行為，不斷突破現(xiàn)有資源約束，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)家精神的傳承和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(李新春等2008)[26]。日本家族企業(yè)選擇外部繼任者的比例很低，他們通過樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和泛家族化的繼任方式讓企業(yè)得以生存(Lee等，2003)[27]。因此，中國(guó)家族企業(yè)只要子女符合基本繼任條件并且有繼任意愿，一般都會(huì)選擇子女繼任。

2.員工繼任。由于家族成員選擇范圍有限，成員的自身素質(zhì)和管理公司的能力可能相對(duì)不足，隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要企業(yè)管理者有更高的資源掌控能力，然而，家族人員往往很難表現(xiàn)出與企業(yè)發(fā)展相匹配的能力素質(zhì)。另外，家族成員有時(shí)繼任意愿不強(qiáng)，因此，有必要吸收各類人才補(bǔ)充到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍中，共同建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的挑戰(zhàn)。Royer等(2008)[28]研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是家族企業(yè)的專有知識(shí)，選擇子女繼任更可取，如果子女中沒有合適的人選，可以選擇泛家族成員或企業(yè)內(nèi)部員工。這種選擇主要是基于信任和企業(yè)文化的考慮，但是，如果企業(yè)完全采用家族化治理，企業(yè)主有很高的權(quán)威，企業(yè)的一般員工能力提升的機(jī)會(huì)就很少，很難在內(nèi)部員工中選擇到合適的繼任者。章凱等(2009)[29]提出包括企業(yè)生命周期、繼任候選人、組織內(nèi)部環(huán)境以及組織外部環(huán)境四類影響因素的家族企業(yè)內(nèi)部傳承模式。在企業(yè)不同生命周期，從繼任者與企業(yè)文化的一致性、繼任者的繼任能力與意愿三方面選擇“最滿意”的繼任者，同時(shí)，還要考慮根據(jù)企業(yè)的文化觀念、制度環(huán)境、人際環(huán)境、和傳承意愿與繼任者進(jìn)行匹配。因此，如果家族企業(yè)沒有合適的子女或泛家族成員，企業(yè)在生命周期中后期，外部職業(yè)經(jīng)理又不夠完善，可以培養(yǎng)內(nèi)部員工作為繼任人。

(二)團(tuán)隊(duì)繼任模式

如果家族文化缺乏凝聚力并且企業(yè)權(quán)力分散，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展處于企業(yè)發(fā)展生命周期的中后期，并且外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)繼任模式就會(huì)出現(xiàn)。進(jìn)入21世紀(jì)后，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，環(huán)境更加具有不確定性，迫使企業(yè)對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新和企業(yè)家精神成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。“大企業(yè)病”也加劇了大公司在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)地位，為恢復(fù)小企業(yè)的活力和柔性，應(yīng)對(duì)不穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境，使企業(yè)更加具有“創(chuàng)造性破壞”的力量，一些企業(yè)嘗試導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)管理模式，試圖通過強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、公司愿景、創(chuàng)業(yè)熱情、組織承諾、團(tuán)隊(duì)精神等來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并努力使其能夠長(zhǎng)期維持下去(陳忠衛(wèi)和陳傳明，2008)[30]。無論是大企業(yè)的自我否定還是小企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式的變化，高管團(tuán)隊(duì)日益成為公司治理的備選模式，更多的企業(yè)希望借助團(tuán)隊(duì)的力量，以企業(yè)家精神為紐帶，在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中求得一席之地，團(tuán)隊(duì)的有效性很大程度上決定了企業(yè)的成敗。高管團(tuán)隊(duì)成員在有限理性下融合不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀以及洞察力從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略決策和行動(dòng)，通過企業(yè)的戰(zhàn)略決策影響企業(yè)績(jī)效(蔣春燕，2011)[31]。然而，團(tuán)隊(duì)繼任涉及多重利益博弈，權(quán)益的有效配置對(duì)團(tuán)隊(duì)決策效率有重要的影響，權(quán)益分配不當(dāng)，會(huì)造成資源權(quán)力真空和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)整合價(jià)值下降。為避免內(nèi)部資源權(quán)力真空競(jìng)爭(zhēng)下的租值消散，團(tuán)隊(duì)繼任模式要求企業(yè)建立一套完備和有效的權(quán)力的比例分配、交接、轉(zhuǎn)移等管理機(jī)制，約束團(tuán)隊(duì)成員行為，確保團(tuán)隊(duì)行為服務(wù)于股東福利。

(三)職業(yè)經(jīng)理人繼任模式

在相對(duì)簡(jiǎn)單的外部環(huán)境中，如果職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，信任風(fēng)險(xiǎn)是家族企業(yè)面臨的主要問題，家族企業(yè)可通過約束職業(yè)經(jīng)理人的控制權(quán)或增加其剩余索取權(quán)的方式加以防范，但這樣又會(huì)制約經(jīng)理的管理能力和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，因此，一般來說，選擇職業(yè)經(jīng)理人的成本較高。職業(yè)經(jīng)理還缺乏企業(yè)專有知識(shí)，經(jīng)理人的能力認(rèn)定以及融入管理團(tuán)隊(duì)都要較長(zhǎng)時(shí)間。因此，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，需要外部人推動(dòng)變革以及職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)相對(duì)完善的情況下，家族企業(yè)才會(huì)更傾向于選擇職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)只有當(dāng)企業(yè)步入正規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度較健全并且有相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)時(shí)，一般才會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人作為繼任者(張兵，2007)[32]。這主要是因?yàn)榧易宄蓡T與職業(yè)經(jīng)理間缺乏信任。張維迎(2003)[33]認(rèn)為，信任決定了企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，可以從內(nèi)部制度和外部環(huán)境兩方面來建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任。內(nèi)部制度方面，要做好內(nèi)部分工與資源的分散、設(shè)置有效的管理體制、合理劃分企業(yè)主與經(jīng)理人的權(quán)力、足夠的信息溝通、建立信任的企業(yè)文化、正式規(guī)則和非正式規(guī)則之間的平衡等;外部環(huán)境方面，要有對(duì)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律環(huán)境和完善的經(jīng)理人市場(chǎng)等。因此，要使職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中發(fā)揮最大作用，需要建立有效的信任平臺(tái)，解決委托代理中的問題，處理好對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)和約束問題。

總之，在家族企業(yè)中，存在不同的繼任模式，繼任模式的選擇更多受到家族企業(yè)的人力資源、物理資源以及組織資源的影響。不同繼任模式的家族企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)也沒有統(tǒng)一定論。福布斯2010的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，選擇職業(yè)經(jīng)理人管理的上市公司與家族內(nèi)部人員管理的公司相比，業(yè)績(jī)表現(xiàn)總體上要好一些。2011年的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，非家族控股企業(yè)的銷售凈利率和資產(chǎn)凈利率要高于家族控股企業(yè)，然而，在2012的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，就經(jīng)營(yíng)效益來看，家族控股和非家族控股兩種類型的企業(yè)不相上下，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多的家族企業(yè)向股份制企業(yè)改造，向非家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。因此，公司發(fā)展到一定階段(比如，上市、500強(qiáng))，更多家族控股企業(yè)把職業(yè)經(jīng)理人或高管團(tuán)隊(duì)引入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)的董事會(huì)也寄希望尋求有能力和聲望的外部繼任者來提高公司盈利和增加制度的合理性(Brockmann等，2004)[34]。

王世權(quán)(2008)[35]通過對(duì)日本三井集團(tuán)的傳承分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)繼任過程，要不斷創(chuàng)新家族企業(yè)的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)，才能確保家族企業(yè)的強(qiáng)大和持久。三井集團(tuán)在選擇繼任者時(shí)，只有集團(tuán)在遇到重要變革或發(fā)展困境時(shí)才會(huì)考慮職業(yè)經(jīng)理人，并且，也更多是從內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，多數(shù)情形下，集團(tuán)的繼任者是子女和女婿(或養(yǎng)子)。Mehrotra等(2013)[36]研究日本公司業(yè)績(jī)后發(fā)現(xiàn)，三類企業(yè)的業(yè)績(jī)排序?yàn)?“女婿養(yǎng)子”、職業(yè)經(jīng)理人、親子管理。就繼任意愿來看，中國(guó)家族企業(yè)也表現(xiàn)出類似特征。福布斯2010的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)非上市民營(yíng)企業(yè)多數(shù)希望子女繼承股權(quán)并進(jìn)行公司管理，但也有近一半的家族企業(yè)表示企業(yè)不由子女接管，也就是說，中國(guó)家族企業(yè)已經(jīng)做好了由非家庭人員接管的準(zhǔn)備，這為家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)管理模式創(chuàng)造了條件。但是，外部人缺乏公司產(chǎn)品、歷史、戰(zhàn)略等方面的知識(shí)，又面臨內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，會(huì)存在很多不確定性，這也是企業(yè)很少從外部聘請(qǐng)繼任者的部分原因。另外，選擇外部繼任者的直接成本也更高。Bidwell(2011)[37]研究發(fā)現(xiàn)，外部聘請(qǐng)人員的薪酬要比內(nèi)部晉升人員的薪酬高18%左右，對(duì)外部聘請(qǐng)人員的工作和教育經(jīng)歷要求也更高，在進(jìn)入公司的最初兩年，外部聘請(qǐng)人員在績(jī)效方面的評(píng)價(jià)比內(nèi)部晉升人員低得多，并且更可能遭解雇，但是，如果能有幸留下來，他們的提升速度會(huì)非?？?。

因此，家族企業(yè)的繼任是一個(gè)受多因素影響的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程，家族企業(yè)的傳承，是家族企業(yè)對(duì)人力資源、物理資源和組織資源的有效平衡。

四、結(jié)論與展望

(一)研究結(jié)論

通過以上分析，我們可以看出，伴隨中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展與壯大，其繼任問題已不容忽視地展現(xiàn)在我們眼前，子承父業(yè)模式仍然是很多企業(yè)的首選，但會(huì)受到家族企業(yè)主有無子女可以傳承、子女能力和繼承意愿等約束，并且子承父業(yè)一般只適用于發(fā)展中的采用家族治理模式的中小家族企業(yè)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過改革開放的發(fā)展，存留下來的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)發(fā)展生命周期的中后期，因此，對(duì)繼任模式的選擇也將更加多元化，即使同一繼任模式，其內(nèi)部特征(比如公司治理方式)也正在發(fā)生變化?？傊?，本文通過對(duì)不同繼任模式特征的總結(jié)回顧以及構(gòu)建不同繼任模式的選擇路徑，得出如下結(jié)論:

1.不同繼任模式都有其明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型必將伴隨民營(yíng)企業(yè)繼任模式的轉(zhuǎn)型。無論是內(nèi)部繼任、職業(yè)經(jīng)理人繼任或團(tuán)隊(duì)繼任，都有其成功和失敗的案例，決定繼任模式成功與否的關(guān)鍵要素就是企業(yè)所面臨的約束條件，比如，民營(yíng)企業(yè)家族文化的凝聚力很強(qiáng)，權(quán)力結(jié)構(gòu)也相對(duì)集中，并且子女中也有有能力和繼任意愿的繼任者，選擇子女繼任無疑是最佳選擇，成功的可能性會(huì)更高。由于中國(guó)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)不完善以及中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)血緣關(guān)系的重視，促使家庭傳承更多以子女為首選。然而，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)成功的公司，往往以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)為基礎(chǔ)，或者經(jīng)過多次融資，對(duì)企業(yè)所有權(quán)的控制相對(duì)分散，企業(yè)繼任者的選擇不再只是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的選擇意愿，這些企業(yè)中的家族文化烙印更少，迫使創(chuàng)業(yè)企業(yè)家考慮更大范圍的繼任人選，比如員工或者外部職業(yè)經(jīng)理人。

2.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人治理模式是可行的，也是必然的。從繼任選擇路徑來看，影響職業(yè)經(jīng)理人繼任模式選擇的約束條件主要有:家族文化、家庭企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)外部環(huán)境以及職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)等。隨著現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不斷成熟，企業(yè)的發(fā)展很大程度依賴于資本市場(chǎng)，而資本市場(chǎng)一個(gè)典型特征就是企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)和依賴融資發(fā)展的企業(yè)，這一特征尤為突出。因此，資本的依賴是以權(quán)力結(jié)構(gòu)的松散為代價(jià)的，權(quán)力控制的相對(duì)喪失必定對(duì)家族企業(yè)原有結(jié)構(gòu)帶來沖擊。另外，已經(jīng)面臨傳承結(jié)點(diǎn)的企業(yè)大都度過初創(chuàng)期，公司的規(guī)模和治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善，盡管職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還有待進(jìn)一步發(fā)展，然而，職業(yè)經(jīng)理人教育的普及和更多公司成功引入職業(yè)經(jīng)理人，表明經(jīng)理人市場(chǎng)已經(jīng)朝著良性方向發(fā)展。對(duì)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的調(diào)查以及福布斯中文版2010的調(diào)查都表明，非家庭控股的企業(yè)效益高于家族企業(yè)。因此，從理論和現(xiàn)實(shí)角度，民營(yíng)企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人的繼任模式是可行性的，也是符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展利益的。

(二)研究展望

1.基于對(duì)內(nèi)部繼任模式選擇比例的現(xiàn)實(shí)考慮，重點(diǎn)探討影響內(nèi)部繼任模式選擇的權(quán)變因素和路徑。從世界范圍來看，只要家庭成員或內(nèi)部員工滿足繼任要求，企業(yè)家更多還是選擇內(nèi)部繼任。家族企業(yè)的繼任，企業(yè)家們也表現(xiàn)得很謹(jǐn)慎，Halter等(2009)[38]的調(diào)查表明，家族企業(yè)家選擇家族內(nèi)繼任的占50%，家族外繼任只占39%，家族內(nèi)繼任又以長(zhǎng)子(59%)為首選，其次分別為兄弟姐妹共同、女兒和配偶;員工(52%)成為家族外繼任者的主要選擇，這與中國(guó)文化中的“差序格局”基本一致。在研究民營(yíng)企業(yè)繼任問題時(shí)，我們需要更多地從子女視角來探討企業(yè)的選擇背景和動(dòng)機(jī)，比如Stavrou(1998)[39]提出影響子女繼任的四因素模型，分別從家族、企業(yè)、個(gè)人和市場(chǎng)四個(gè)方面對(duì)子女的繼任意愿進(jìn)行了探討，另一種內(nèi)部非子女繼任的替代方式就是外部人員內(nèi)部化，從而擴(kuò)大繼任人的選擇范圍。王明琳和周生春(2006)[40]發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)(FFB)主要面臨一重問題——業(yè)主和經(jīng)理人的代理問題，業(yè)主權(quán)威能降低代理成本，利他主義加重了業(yè)主與家族經(jīng)理人的代理問題;非創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)(N-FFB)主要面臨第二重代理問題——控制性家族和分散的社會(huì)股東之間的代理沖突，控制性家族通過形式多樣的隧道行為侵占外部股東利益。因此，未來需要探討影響內(nèi)部繼任的主要權(quán)變變量和路徑。

2.內(nèi)部繼任模式與職業(yè)經(jīng)理人以及團(tuán)隊(duì)模式的融合研究。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要不斷融合金融資本，當(dāng)金融資本超過家族內(nèi)以及親屬網(wǎng)絡(luò)融資能力，要獲取更多資本，家族股權(quán)以及人力資源將面臨稀釋，如果不能有效吸納和集成新的人力和管理資源，家族企業(yè)就會(huì)陷入發(fā)展的困境中。如果引入的外部資源和內(nèi)部資源博弈無法達(dá)到新的平衡，繼續(xù)采用子承父業(yè)的家族化公司治理方式，就會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，此時(shí)，要更多考慮引入職業(yè)經(jīng)理人或高管團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)代企業(yè)治理模式，所有權(quán)和控制權(quán)適度分離。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員也可以由家族成員擔(dān)當(dāng)，如李錦記的“家族委員會(huì)”，三井集團(tuán)的“三井大元方”。企業(yè)在選擇傳承模式時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、所處階段、企業(yè)擁有資源、外部環(huán)境復(fù)雜性等。國(guó)內(nèi)各類專業(yè)學(xué)位教育得以大力推廣(比如，MBA)，培育了大量的潛在職業(yè)經(jīng)理人才，這為職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的完善創(chuàng)造了有利的條件。每種繼任模式都有其成功的案例，比如“李錦記”的子傳父業(yè)、美的的職業(yè)經(jīng)理人制度、華為的輪值CEO制(趙曙明，2012)[41]。未來的研究需要進(jìn)一步明確關(guān)鍵的環(huán)境影響變量，嘗試幾種模式的融合，比如，家族內(nèi)管理權(quán)(家族經(jīng)理)和監(jiān)督權(quán)(家族股東)分離，或者分散離解企業(yè)權(quán)力，子女擁有所有權(quán)，職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是，這也會(huì)導(dǎo)致委托代理問題，需要建立完善的企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充。因此，如何在子女控股條件下，減少子女對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的干擾，真正由職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)處理企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，將是民營(yíng)企業(yè)繼任問題深入研究的重點(diǎn)方向。

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