■楊 芳

管理大師彼德·德魯克斷言:“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的以人力資源開(kāi)發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來(lái)?！比肆Y源管理是我國(guó)國(guó)有企業(yè)日常管理工作的重要組成部分，包括績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、招聘培訓(xùn)、員工關(guān)系等，是企業(yè)提高凝聚力、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理手段和管理方式。但是在實(shí)際操作中，許多國(guó)有企業(yè)在 “市場(chǎng)為王、現(xiàn)金為王”的指導(dǎo)思想下，人力資源管理工作常常為其所忽視。然而多數(shù)情況恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)日益顯現(xiàn)的新形勢(shì)下，探討國(guó)有企業(yè)人力資源管理這一基礎(chǔ)管理課題，對(duì)于深化國(guó)有企業(yè)改革，強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力具有十分關(guān)鍵的作用。

國(guó)有企業(yè)人力資源管理的缺陷分析

1.職能定位不清晰

人事管理是在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部建立的一種對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，使企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ艿较拗?。我?guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作目前可以說(shuō)仍然注重于招聘、考勤、薪金、勞動(dòng)關(guān)系、干部考察等內(nèi)部事項(xiàng)，卻忽略了與外部的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注內(nèi)部顧客需求和外部市場(chǎng)的變化，這是一種后臺(tái)式的管理現(xiàn)狀，僅僅是從 “人事部”換成了 “人力資源部”，定位于科室后勤部門，無(wú)法成為企業(yè)的核心部門。這種管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，管理以 “事”為中心，不是以 “人”為中心，沒(méi)有上升到真正的人力資源管理階段。

2.用人體制不透明

雖然國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上已經(jīng)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，但由于其尚未脫離國(guó)家行政部門的編制，大部分均隸屬于國(guó)資委管理，致使其人員均具有行政級(jí)別，所以，其用人機(jī)制上趨于強(qiáng)調(diào) “官本位”。干部的選聘帶有強(qiáng)烈的行政色彩，由組織部門考察、民主推薦等程序來(lái)決定任用，缺乏科學(xué)有效的勝任力評(píng)估等程序。以 “官本位”為中心來(lái)確定用人管理的模式，不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同的工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位的價(jià)值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位員工的積極性。

3.激勵(lì)機(jī)制不給力

國(guó)有企業(yè)中非上市公司僅限于薪資激勵(lì)，主要基于利潤(rùn)總額情況等，由上級(jí)部門下達(dá)工資總額。經(jīng)營(yíng)管理者一般會(huì)采取年薪制，由上級(jí)管理部門根據(jù)EVA等考核結(jié)果確定。員工工資中基本工資是與企業(yè)員工職務(wù)級(jí)別、工作性質(zhì)相聯(lián)系，數(shù)額上比較固定，與當(dāng)期工作努力程度關(guān)系不大，屬于“按勞分配”部分。只有獎(jiǎng)金部分是與工資績(jī)效相聯(lián)系，屬于 “按績(jī)分配”部分，但獎(jiǎng)金在數(shù)量和性質(zhì)方面都沒(méi)有起到較好的激勵(lì)作用，首先，在數(shù)額上相對(duì)較少，一般在年底發(fā)放，激勵(lì)作用并不明顯；另一方面，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，并沒(méi)有完全和企業(yè)員工的工作績(jī)效密切掛鉤。

4.企業(yè)文化不健全

HR智享會(huì)在 《中國(guó)企業(yè)文化與績(jī)效關(guān)系研究》報(bào)告中提出： “高績(jī)效企業(yè)注重營(yíng)造一種強(qiáng)調(diào)合作和創(chuàng)新的文化，而低績(jī)效企業(yè)則注重營(yíng)造一種強(qiáng)調(diào)結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的文化?！蹦壳拔覈?guó)國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)還不成熟，其諸多功能還尚未被很好地挖掘出來(lái)。從而出現(xiàn)了職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不一致的現(xiàn)象，這也必然使企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念難以達(dá)成全員共識(shí)，企業(yè)凝聚力不足，人心不齊，就難以發(fā)揮人力資源的隱形作用來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。

國(guó)有企業(yè)人力資源管理理念再造的路徑選擇

李國(guó)剛在 《聯(lián)想密碼》中談到：人力資源開(kāi)發(fā)是聯(lián)想成功的關(guān)鍵要素之一。國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn) “做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”的目標(biāo)，必須要在當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式大潮中，苦練內(nèi)功，強(qiáng)本固基，完成人力資源管理的提升與再造。

1.以夯實(shí)制度為起點(diǎn)，推進(jìn)制度建設(shè)

九尺高臺(tái)，起于壘土。制度則是提升企業(yè)基于人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)要求制度健全、紀(jì)律嚴(yán)明，管理系統(tǒng)化、規(guī)范化，職責(zé)分明，而傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型企業(yè)則是帶有強(qiáng)烈的 “人治”色彩，規(guī)范不足、管理具有很大的隨意性，因此是否有規(guī)范化的制度也是優(yōu)秀企業(yè)有別于普通企業(yè)的重要原因。所以，在國(guó)有企業(yè)推行人力資源管理再造時(shí)必須把人力資源制度建設(shè)作為突破口，努力夯實(shí)制度基礎(chǔ)，制度的建設(shè)首先要在認(rèn)真分析企業(yè)環(huán)境及現(xiàn)狀的前提下，結(jié)合基層員工訪談、組織員工問(wèn)卷調(diào)查等形式，聽(tīng)取員工意見(jiàn)、了解員工需求，搭建人力資源管理制度體系。

2.以職位管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建崗位體系

大大小小的職位組成了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)體系的細(xì)胞群集，職位管理也是一切人力資源管理活動(dòng)的源頭。國(guó)有企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的干部管理觀念，通過(guò)崗位評(píng)估，建立崗位體系，為員工的發(fā)展形成管理、技術(shù)、銷售、專業(yè)等系列的職業(yè)發(fā)展通道，徹底改變所有員工都希望往管理崗位上擠 “獨(dú)木橋”的局面，為員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)和通道。在實(shí)施過(guò)程中，要在保持國(guó)有企業(yè)干部管理性質(zhì)的前提下，以 “績(jī)效導(dǎo)向”為原則，通過(guò)績(jī)效考核成績(jī)、內(nèi)外部滿意度評(píng)價(jià)、素質(zhì)綜合測(cè)評(píng)等方式，真正體現(xiàn)“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出”。

3.以績(jī)效管理為抓手，體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向

期望理論認(rèn)為，只有個(gè)體意識(shí)到自己的努力會(huì)導(dǎo)致出色的績(jī)效水平，即具有高的績(jī)效期望值，才會(huì)付出較大的努力；與此同時(shí)，只有個(gè)體認(rèn)為高的績(jī)效能夠?qū)е赂叩莫?jiǎng)賞，即具有較高的獎(jiǎng)勵(lì)期望值，同時(shí)這種獎(jiǎng)賞要能夠滿足個(gè)人需要，即高的效價(jià)，個(gè)體才會(huì)努力去取得績(jī)效?？?jī)效考核評(píng)價(jià)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工晉升、獎(jiǎng)酬的基礎(chǔ)。正確的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，能激起員工努力工作的積極性，同時(shí)也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。

為了使績(jī)效管理工作能落到實(shí)處，國(guó)有企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中需要強(qiáng)調(diào)必須遵循的四大原則：

一是價(jià)值引導(dǎo)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)與組織追求的價(jià)值目標(biāo)相一致，考核應(yīng)堅(jiān)持獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以正確引導(dǎo)員工行為，無(wú)論獎(jiǎng)罰，都要在員工中創(chuàng)造正向的激勵(lì)效應(yīng)。

二是公開(kāi)公平公正?？?jī)效管理應(yīng)嚴(yán)格遵循其方法和流程，所有的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)有績(jī)效方案、目標(biāo)作支撐，通過(guò)相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)客觀的評(píng)估。所有的指標(biāo)按照要求，進(jìn)行統(tǒng)一歸類，每一類指標(biāo)都要有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和操作說(shuō)明。

三是強(qiáng)制分布。針對(duì)不同職位序列的相似工作群體，強(qiáng)制分布排序，通過(guò)對(duì)相對(duì)價(jià)值評(píng)估區(qū)分員工業(yè)績(jī)差異，促進(jìn)人才開(kāi)發(fā)和合理使用。

四是持續(xù)溝通。美國(guó)一所大學(xué)在研究諸多成功管理案例時(shí)發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)人的智慧中，專門技術(shù)經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的15%，而85%取決于有效的人際溝通。溝通是績(jī)效管理必不可少的一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，通過(guò)溝通以達(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)承諾，引導(dǎo)員工不斷提高業(yè)績(jī)水平，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。同時(shí)，溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程中，不管是計(jì)劃制定、指標(biāo)擬訂，還是在考核過(guò)程中，只有通過(guò)不斷的溝通，才能促進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力的不斷改進(jìn)。為此，國(guó)有企業(yè)要建立管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通。

4.以薪酬管理為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)

薪酬管理的目標(biāo)是：內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、保留關(guān)鍵人才、體現(xiàn)企業(yè)文化。據(jù) 《眾達(dá)樸信2013年上半年地區(qū)薪酬》的調(diào)研結(jié)果顯示： “外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)、付薪理念不明確、內(nèi)部公平性失衡和激勵(lì)性不足是薪酬管理最為普遍和關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題。”因此，國(guó)有企業(yè)需要參與外部薪酬調(diào)研，在薪酬管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上下足工夫。在實(shí)施薪酬管理時(shí)候堅(jiān)持遵循 “一個(gè)前提、兩個(gè)公平、三項(xiàng)匹配”，即：應(yīng)滿足工資總額控制和企業(yè)財(cái)務(wù)支付能力的要求，兼顧企業(yè)內(nèi)部及外部相似崗位員工的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)個(gè)人薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值、工作績(jī)效以及薪酬總額與公司效益相匹配?？傊?，要圍繞促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)和保障作用，真正體現(xiàn) “為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪”。國(guó)有企業(yè)的薪酬管理比較特殊，在實(shí)施過(guò)程中要充分考慮民主程序，薪酬管理等方面的制度要經(jīng)過(guò)職工代表大會(huì)審議后再予以實(shí)施。

5.以文化建設(shè)為潤(rùn)滑劑，提升文化底蘊(yùn)

“人心如水，制度如籃，竹籃打水一場(chǎng)空?！保鷦?dòng)地說(shuō)明了從外而內(nèi)的制度約束對(duì)人心管理的乏力。以人為核心的企業(yè)管理，有效的方式是自內(nèi)而外，以可對(duì)人心進(jìn)行有效的文化為主，制度為輔。國(guó)有企業(yè)在推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，要以與員工建立 “心靈契約”為目標(biāo)，將文化鎖定在人生層面而非工作層面，創(chuàng)新文化管理形式，如：老總在線、午餐會(huì)、沙龍、微博、進(jìn)步信箱、微信等，搭建管理層與員工雙方溝通的橋梁，為構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化傳遞正能量。