聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志

Q：大企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

A：大企業(yè)容易吸引一些優(yōu)秀人才。但引進(jìn)來的人再能干，如果不能融入公司核心價值觀，也不能用，否則后患無窮；反倒是自己公司培養(yǎng)的、能力不強(qiáng)的人有時可以用。

Q：大企業(yè)如何解決特殊人才待遇？

A：企業(yè)用高薪引進(jìn)特殊人才，待遇有多高其他員工或許并不知道。這種破例可以允許，但要很快跟其他員工拉平，否則很可能引來內(nèi)亂。我們的做法是先用高薪把人才引進(jìn)來，但今后其他員工漲工資，你不能跟著漲。直到最后將他的待遇和公司正常工資水平拉平，這樣內(nèi)部關(guān)系就平衡了。

Q：員工不滿意的高管怎么處置？

A：如果他確實很能干，而且業(yè)績體現(xiàn)很不錯，短期內(nèi)需要留下，否則公司業(yè)績可能受損，但長遠(yuǎn)看可能留不得。我們的辦法是，先給他派個助手，學(xué)習(xí)他手中的業(yè)務(wù)，等成熟上手后再將其更換。

Q：老板怎么管人？

A：老板的作用就是給公司建立好的體制和格局，所以，企業(yè)運營可以提名CEO來做，自己只做董事。但同時也要能掌控大局，尤其是對職業(yè)經(jīng)理人的控制能力，千萬別到最后讓請的人把你給炒了。

（據(jù)柳傳志于2011年6月接受《重慶晚報》采訪所答整理）

某小型企業(yè)負(fù)責(zé)人

Q：小企業(yè)如何解決人才瓶頸？

A：企業(yè)起步初期，員工能力素質(zhì)可能普遍不高。我的經(jīng)驗是，就算“矬子里拔將軍”也要拔出各個主要部門的主管，一邊干一邊培養(yǎng)。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，終有一天，它會成長為蜂王。

Q： 小企業(yè)如何留住骨干？

A：我們的做法是將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股則由公司三倍贖回。另外，每年拿出利潤的60%分紅，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。之所以要“半價銷售”，主要是因為白給的東西別人不會太珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。

Q：小企業(yè)用不用親戚？怎么用？

A：親戚朋友能不用就不用，否則最后連親戚朋友也沒得做了。但起步階段，如果有親戚朋友不計回報地幫了忙，等到公司做大后，不妨采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學(xué)并負(fù)擔(dān)所有開銷，讀成MBA后幫其再另找工作等等。

Q：老板怎么管人？

A：辦公司就像開車，只要保證在本車道的兩條白線內(nèi)就行，不必時刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累、乘客累，車還容易出危險，費力不討好。小公司老板權(quán)力集于一身，對待人事任免等問題更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，要保證搭建起來的領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性，如果公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。