□文/甘海南

（中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院 湖南·長(zhǎng)沙）

一、前言

由于投資建設(shè)單位在人員結(jié)構(gòu)、技術(shù)力量與分工方面的不同，在一些工程項(xiàng)目建設(shè)上，將工程總承包給具有相當(dāng)技術(shù)及工程經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行總承包管理，同時(shí)也將工程建設(shè)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了轉(zhuǎn)移。

工程總承包管理模式，即EPC 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工的過(guò)程?？偝邪髽I(yè)按合同承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收），并對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)管理全面負(fù)責(zé)；同時(shí)，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程建設(shè)的全部風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)：

1、優(yōu)點(diǎn)。合同關(guān)系簡(jiǎn)單、組織協(xié)調(diào)比較有利，能充分發(fā)揮總承包管理單位的技術(shù)能力，對(duì)進(jìn)度控制也有利。

2、缺點(diǎn)。（1）由于項(xiàng)目總承包管理單位與設(shè)計(jì)、施工單位是總包與分包關(guān)系，后者才是項(xiàng)目實(shí)施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對(duì)分包的確認(rèn)工作就成了十分關(guān)鍵的問(wèn)題；（2）項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。

施工總承包是指將建設(shè)工程以總價(jià)承包，單價(jià)承包或總量承包的形式將工程或部分工程發(fā)包給施工單位進(jìn)行施工。

工程監(jiān)理是指具有獨(dú)立法人資格的監(jiān)理企業(yè)接受建設(shè)單位的委托，依據(jù)國(guó)家批準(zhǔn)的建設(shè)工程項(xiàng)目文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對(duì)工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。

綜上，總承包管理與監(jiān)理均屬于工程建設(shè)的管理單位，在同一個(gè)工程中同時(shí)出現(xiàn)總承包管理單位與監(jiān)理單位時(shí)存在著重復(fù)管理的模式；但是根據(jù)建筑法規(guī)定，當(dāng)工程上一定規(guī)模后又必須有監(jiān)理對(duì)工程建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)理，那么就出現(xiàn)了總承包管理單位與監(jiān)理單位工作關(guān)系問(wèn)題。

二﹑總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系

在以往的水電工程建設(shè)中，總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系有多種模式，主要模式有：

1﹑工程建設(shè)單位→總承包管理（總承包管理單位自身也是監(jiān)理單位）→施工單位；

2﹑工程建設(shè)單位→監(jiān)理單位→總承包管理單位→施工單位；

3﹑工程建設(shè)單位→總承包管理單位→監(jiān)理單位→施工單位。

第一種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，但是一個(gè)單位既管理單位又監(jiān)理單位，有些問(wèn)題會(huì)難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)；同時(shí)也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質(zhì)量的可能。

第二種模式：能夠發(fā)揮監(jiān)理的積極性，能有效地控制工程質(zhì)量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行，并對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)管理全面負(fù)責(zé)；同時(shí)，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程建設(shè)的全部風(fēng)險(xiǎn)；那么，監(jiān)理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)的矛盾問(wèn)題，且這種管理模式又回到了“工程建設(shè)單位→監(jiān)理單位→施工單位”的管理模式。在以往和現(xiàn)在正在以總承包管理模式進(jìn)行的水電工程建設(shè)中，總承包單位與監(jiān)理單位的矛盾都十分突出。

第三種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，工程質(zhì)量也能得到一定的控制，但是又難以發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力，也存在著監(jiān)理與總承包串通的可能。

那么，總承包管理單位與監(jiān)理單位具體以什么模式存在水電工程建設(shè)中目前均沒(méi)有具體的規(guī)定，在建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中僅第3.1.4 條中提出“當(dāng)業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)接受并配合項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作?！钡俏刺峒捌涔芾砩疃群鸵?，也未提及是否為監(jiān)理單位；而《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中對(duì)總承包管理提出了較深﹑較嚴(yán)的要求。若受聘管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)深無(wú)益于總承包管理單位發(fā)揮其技術(shù)能力和積極性。

為了規(guī)范總承包管理市場(chǎng)和監(jiān)理市場(chǎng)，將工程建設(shè)成優(yōu)質(zhì)工程，必須尋求一種既能充分發(fā)揮總承包管理的積極性、組織能力、技術(shù)能力又能充分發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發(fā)揮施工單位的積極性和生產(chǎn)能力。

在總承包管理工程招﹑投標(biāo)階段，首先是招監(jiān)理標(biāo)，監(jiān)理標(biāo)確定后再招總承包管理標(biāo)，然后由監(jiān)理和總承包管理招分包標(biāo)。設(shè)想建設(shè)單位在合同鑒定結(jié)束后將監(jiān)理合同納入總承包管理合同統(tǒng)一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）

圖1

這樣建設(shè)單位只需派出少量人員負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)部門(mén)及有關(guān)建設(shè)工程管理部門(mén)，同時(shí)對(duì)總承包管理單位和監(jiān)理單位進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)各方面工作關(guān)系；而總承包管理單位和監(jiān)理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來(lái)的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門(mén)與監(jiān)理各職能部門(mén)相互對(duì)應(yīng)，相互溝通，監(jiān)理人員能更好地理解設(shè)計(jì)圖，總承包管理人員與監(jiān)理人員共同對(duì)建設(shè)工程各部位進(jìn)行工作指導(dǎo)和檢查，各部門(mén)人員和技術(shù)力量得到互補(bǔ)和加強(qiáng)，也免去了施工單位因總承包管理和監(jiān)理意見(jiàn)不一致，到工地不同時(shí)所帶來(lái)的影響，能更好地發(fā)揮施工單位的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)能力。這種管理模式在以往的水電工程建設(shè)中得到了很好的驗(yàn)證。

三﹑經(jīng)驗(yàn)回顧

以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機(jī)12 萬(wàn)千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進(jìn)水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設(shè)單位隨即將《監(jiān)理合同》一并納入總承包管理合同進(jìn)行管理，總承包管理單位立即進(jìn)行組織，并于合同簽訂后第四天導(dǎo)流洞工程開(kāi)工；五個(gè)半月后主體土建工程開(kāi)工；十個(gè)月后水電站順利截流、主體工程全面開(kāi)工，三十一個(gè)月竣工。

組織結(jié)構(gòu)：

建設(shè)單位：

總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；

合同管理一人：負(fù)責(zé)檢查工程的形象進(jìn)度和質(zhì)量報(bào)告；

財(cái)務(wù)管理二人：根據(jù)合同管理人員的報(bào)告進(jìn)行投資管理和工程建設(shè)資金管理；

對(duì)外聯(lián)系管理二人：負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)管理部門(mén)，協(xié)調(diào)工程建設(shè)各方面的有關(guān)工作。

總承包管理單位：

總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；

其他管理人員若干負(fù)責(zé)各部門(mén)各崗位的工作。

監(jiān)理單位：

總監(jiān)一人：負(fù)責(zé)全面工作；

其他監(jiān)理人員若干負(fù)責(zé)各部門(mén)各崗位的工作。（圖2）

圖2

在整個(gè)工程施工管理過(guò)程中，總承包管理單位與監(jiān)理單位在設(shè)計(jì)、后勤保障以及實(shí)驗(yàn)室方面的資源是共享的，計(jì)劃合同與進(jìn)度控制、土建工程與質(zhì)量控制、機(jī)電工程與試運(yùn)行各部門(mén)相互配合。這種管理模式在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中很好地利用了共享資源，節(jié)約了大量資金；工作過(guò)程中相互溝通，施工單位得到的指令是統(tǒng)一的，施工過(guò)程順利，質(zhì)量得到了保障。

［1］建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范.

［2］水利水電工程監(jiān)理規(guī)范.