孟翔飛

（遼寧公安司法管理干部學院，沈陽 110161）

在經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展、企業(yè)創(chuàng)新日益盛行的背景下，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中立于不敗之地。然而，如果企業(yè)只注重了技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及經(jīng)營模式的創(chuàng)新，而未將這些因素整合成一個系統(tǒng)。那么，企業(yè)在市場中的競爭力仍然難以凸顯出來。企業(yè)創(chuàng)新活動應該是集成創(chuàng)新，而不是單項創(chuàng)新。集成創(chuàng)新不僅是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵所在，更是企業(yè)獲取長期利潤的源泉。本文總結(jié)提出了“SNRC系統(tǒng)集成創(chuàng)新”模式，并圍繞沈陽機床（集團）有限責任公司（以下簡稱“沈陽機床”）進行了針對性的實證研究，以期為制造業(yè)企業(yè)提供可借鑒的啟示。

圖1 集群創(chuàng)新的NRC框架

一、SNRC系統(tǒng)集成創(chuàng)新模式的提出

復旦大學楊銳通過對產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新的研究，認為集群創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新“微觀過程”植入集群網(wǎng)絡“中觀結(jié)構(gòu)”的組織間動態(tài)學習過程。按照這一邏輯，提出了分析集群創(chuàng)新的NRC框架（如圖1），即網(wǎng)絡—資源—能力。

1.網(wǎng)絡（network）。產(chǎn)業(yè)集群作為一種網(wǎng)絡組織，其生產(chǎn)力的增進與競爭的持續(xù)，都是在這些企業(yè)網(wǎng)絡互動中進行。網(wǎng)絡的互動聯(lián)結(jié)能夠進行主體間的“交換”和“協(xié)調(diào)”，以期達到具有相似的行動特征或互惠的行動期望，來實現(xiàn)可轉(zhuǎn)移資源的高效配置。

2.資源（resource）。資源是物質(zhì)或符號物品，在全球化和分工日益深化的經(jīng)濟體系中，它兼具全球性流動和特定區(qū)位指向的雙重特征，這為地方或企業(yè)利用資源賦予了機會與壓力。

3.能力（capability）。這里強調(diào)的是地方能力。它是一個能力組合，是基于產(chǎn)業(yè)所在地區(qū)的特質(zhì)和產(chǎn)品生產(chǎn)知識的復雜性所建立起來的能力，是一個地理尺度上的概念。地方能力是產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新發(fā)展的核心力量，其質(zhì)量、動態(tài)演進特征都直接影響著地方產(chǎn)業(yè)集群升級的方向和速度。

集群創(chuàng)新的NRC模型基本上能夠反應產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的實際情況，但是，對于單個創(chuàng)新型企業(yè)來說，這種模型的解釋則不具有廣泛的運用價值，缺乏宏觀層面的解釋力?；贜RC模型基礎，我們提出了以政府支持為前提，面向市場的SNRC系統(tǒng)集成創(chuàng)新的模式（如圖2）。

圖2 SNRC系統(tǒng)集成創(chuàng)新模式

這一模式把系統(tǒng)作為模型中的一個變量，突出強調(diào)了系統(tǒng)（System）的概念，尤其是經(jīng)濟社會環(huán)境系統(tǒng)，沒有這個開放的系統(tǒng)，任何創(chuàng)新都是短暫的曇花一現(xiàn)。就是說不能只盯著企業(yè)自身的創(chuàng)新，沒有外部環(huán)境的支持，企業(yè)創(chuàng)新很難推進。

沈陽機床的創(chuàng)新發(fā)展就是因為有國家戰(zhàn)略層面的裝備制造業(yè)發(fā)展規(guī)劃、東北老工業(yè)基地的振興等國家政策支持和中國市場對機床行業(yè)的需求，如汽車、航空等行業(yè)的發(fā)展對裝備制造業(yè)的需求，推動了機床行業(yè)的發(fā)展。

這一模式突破了網(wǎng)絡（Network）的概念，將產(chǎn)業(yè)集群的網(wǎng)絡組織應用到企業(yè)的個體集成創(chuàng)新活動，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的技術研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及供應鏈的網(wǎng)絡化發(fā)展模式，形成開放式、協(xié)同式和戰(zhàn)略合作式的互動網(wǎng)絡。

這一模式沿用了資源（Resource）的概念，為了實現(xiàn)創(chuàng)新，一是要不斷夯實自身知識基礎、更新知識結(jié)構(gòu)；二是要不斷與相關資源擁有主體建立不同形式的網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)自身知識的動態(tài)更新、控制戰(zhàn)略資源。在本文分析框架中，不僅強調(diào)網(wǎng)絡中的資源能不斷被創(chuàng)造，而且更強調(diào)所創(chuàng)造的資源能夠有效地被轉(zhuǎn)移。

這一模式拓展了能力（Capability）的概念，強調(diào)能力是企業(yè)家創(chuàng)新決策能力、技術研發(fā)能力、運營管理能力、市場服務能力、組織運作能力、質(zhì)量管理能力、國際聯(lián)結(jié)能力等各項能力的整合。（如圖3）

圖3 SNRC集成創(chuàng)新模式的解釋圖

二、沈陽機床SNRC系統(tǒng)集成創(chuàng)新模式的實證研究

（一）沈陽機床面臨的外部環(huán)境

1.后金融危機時代走以市場需求為導向的發(fā)展戰(zhàn)略。金融危機不只影響了西方金融及相關產(chǎn)業(yè)，也對制造業(yè)產(chǎn)生了前所未有的沖擊。因此，后金融危機時代迫使沈陽機床反思，再走單一的技術創(chuàng)新之路是不行的，而應該把技術創(chuàng)新和市場導向結(jié)合起來。

沈陽機床“軟”“硬”并重，將個性化設計和控制技術結(jié)合在高端市場尋求突破，使沈陽機床能夠成為機床行業(yè)的“金屬切削專家”，從只賣產(chǎn)品，到賣解決方案，最終賣“客戶體驗”，這一切的實現(xiàn)，關鍵在于對市場的重新認識。

沈陽機床根據(jù)市場需求建立起金字塔式的機床產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（如圖4），大致分為三層。從技術上區(qū)分，塔尖上為五軸、高速、復合的高檔產(chǎn)品，每臺售價100-150萬元；中間是兩軸、三軸普及型的中檔產(chǎn)品，每臺售價30-50萬元；最下一層是簡易型的中低端產(chǎn)品，售價在10-20萬元。德日主導廠商的產(chǎn)品線，覆蓋著頂端和中端，占據(jù)中端的還有美國、韓國、臺灣的機床企業(yè)等，沈陽機床的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多數(shù)在中低端，中端占據(jù)少量份額。

圖4 “金字塔”式的機床產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

沈陽機床為了更大限度地爭取市場，重新確立了營銷理念，與客戶并肩工作、幫助客戶解決問題、為客戶創(chuàng)造價值。2005年8月，沈陽機床宣布對2000年以前向首批重點行業(yè)客戶提供的數(shù)控機床，實施代號為“A計劃”的召回行動。2005年年底，沈陽機床集團按時全部完成“A計劃”行動任務。該計劃涉及客戶企業(yè)29戶，數(shù)控機床78臺，投入資金2010萬元。繼“A計劃”之后，2006年3月沈陽機床集團又推出更具挑戰(zhàn)意義的“B計劃”?！癇計劃”行動目標是通過全過程、全方位的優(yōu)質(zhì)服務，到2006年底實現(xiàn)重點客戶“零投訴”，建立起沈陽機床集團與重點行業(yè)客戶之間更加緊密的合作關系，形成互利雙贏的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2.政府的政策扶持。政府的政策扶持對于沈陽機床的創(chuàng)新發(fā)展也是至關重要的。2006年，針對我國裝備制造業(yè)存在的不足與問題，《國務院關于加快振興裝備制造業(yè)的若干意見》（國發(fā)〔2006〕8號）提出了到2010年，發(fā)展一批有較強競爭力的大型裝備制造企業(yè)集團，增強具有自主知識產(chǎn)權重大技術裝備的制造能力，基本滿足國家經(jīng)濟建設重點領域及國防建設的需要。依靠區(qū)域優(yōu)勢，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集聚效應，形成若干具有特色和知名品牌的裝備制造集中地，建設和完善一批具有國際先進水平的國家級重大技術裝備工程中心，初步建立以企業(yè)為主體的技術創(chuàng)新體系。

3.后產(chǎn)權時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，國有企業(yè)逐漸走出了“工廠制”的怪圈，擺脫了“預算軟約束”的魔咒，最終成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”的市場經(jīng)濟主體，為管理創(chuàng)新奠定了堅實的制度基礎。

沈陽機床就是在歷經(jīng)了由“工廠”到“企業(yè)”的轉(zhuǎn)變后而逐漸強大起來的。在計劃經(jīng)濟體制下，沈陽機床創(chuàng)新活動不夠。三個大的產(chǎn)品Z3040、TPS619、CA6140被連續(xù)生產(chǎn)了50年。顯然，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)講，因為沒有東西填補它，產(chǎn)品表象的背后就是研發(fā)能力不足。產(chǎn)品研發(fā)最終的驅(qū)動力來源于市場，即客戶需要的市場。但是，在當時沒有銷售員，也沒有市場經(jīng)理，是純“工廠制”企業(yè)。沈陽機床現(xiàn)任董事長關錫友在親身經(jīng)歷了國有企業(yè)改革過程后提出在轉(zhuǎn)型時期，國有企業(yè)的通病是“工廠制”造成的，而不是所有制造成的。走出“工廠制”，建立充分信息前提下的現(xiàn)代企業(yè)制度是沈陽機床企業(yè)創(chuàng)新的基礎。

（二）企業(yè)互動網(wǎng)絡

1.技術研發(fā)——開放式網(wǎng)絡。沈陽機床主動邁出了市場化技術合作的步伐，并牢記“合作”背后的兩個關鍵字——“共贏”，構(gòu)筑內(nèi)外開放網(wǎng)絡嵌入式創(chuàng)新體系。

（1）金字塔式的內(nèi)部創(chuàng)新體系

2002年沈陽機床開始規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部研發(fā)體系，逐步建立了“面向未來、面向客戶、面向內(nèi)部”的三層金字塔式創(chuàng)新體系（如圖5）。

第一個層次是面向未來的，其主要任務和目標是以行業(yè)技術發(fā)展趨勢為導向，以行業(yè)技術前沿為目標的應用技術研究和實用技術開發(fā)，即沈陽機床的中央研究院；第二個層次是面向市場和客戶的，其主要功能和目標是以市場驅(qū)動的方式，研發(fā)新產(chǎn)品，改進提升老產(chǎn)品，優(yōu)化客戶解決方案，即企業(yè)技術分部；第三個層次是面向企業(yè)內(nèi)部的，其主要任務和目標是優(yōu)化工藝過程，精化制造技術，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)和降低成本，即企業(yè)的生產(chǎn)技術部。其中第一個層次設在集團總部，其技術創(chuàng)新目標是保證企業(yè)持續(xù)的技術競爭力，后兩個層次以集團所屬企業(yè)為依托載體，其技術創(chuàng)新目標是支撐企業(yè)發(fā)展。

（2）產(chǎn)學研結(jié)合和國際化合作的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟

近幾年，沈陽機床在政府政策引導下，建立以企業(yè)為主體、產(chǎn)學研結(jié)合、市場化、多元化投融資和促進成果轉(zhuǎn)化的有效機制，打造產(chǎn)、學、研多贏的科技創(chuàng)新平臺——數(shù)控機床高速精密化技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。

圖5 沈陽機床中央研究院組織機構(gòu)設置圖

創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟以滿足國家重點行業(yè)對高端數(shù)控機床需求為重點，開展高速精密數(shù)控機床共性關鍵技術的研究，攻克和自主掌握開發(fā)新一代數(shù)控機床的核心關鍵技術，提升我國機床產(chǎn)業(yè)的國際市場競爭力，推動我國高速精密數(shù)控機床產(chǎn)業(yè)相關共性技術和重大前沿技術的自主發(fā)展。目前創(chuàng)新聯(lián)盟依據(jù)行業(yè)內(nèi)企業(yè)結(jié)合、產(chǎn)業(yè)鏈上下游結(jié)合、產(chǎn)學研結(jié)合、國內(nèi)外科研機構(gòu)結(jié)合、行業(yè)用戶結(jié)合這幾種結(jié)合原則，初步聯(lián)合了如下單位：北航、西安交大、同濟大學；德國R+P設計院、德國波鴻魯爾大學、德國柏林工業(yè)大學；成飛集團、常柴股份；沈陽高精、大連大森；南通科技、杭州機床企業(yè)、昆明機床等。通過這些技術聯(lián)盟，沈陽機床“十五”期間合作開發(fā)新品45個，合作實現(xiàn)技術創(chuàng)新23項。與此同時，一個遍布國內(nèi)外的研發(fā)網(wǎng)絡正在形成，這也是沈陽機床用3～5年縮短與世界機床先進水平10-15年差距的底氣所在。

2.產(chǎn)品開發(fā)——協(xié)同式網(wǎng)絡。沈陽機床在五年規(guī)劃中，把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整作為重中之重。逐步淘汰附加值極低的普通機床；通過對產(chǎn)品重新設計、包括外觀設計和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大力提高中端產(chǎn)品競爭能力，新五類產(chǎn)品推出入市。

在產(chǎn)品開發(fā)流程上，采取協(xié)同式開發(fā)流程，即以項目為中心內(nèi)核，供應商、客戶、產(chǎn)品設計、工裝設計、工藝設計、市場營銷、加工制造等環(huán)節(jié)協(xié)同的開發(fā)流程。

在產(chǎn)品研發(fā)模式上，采取逆向思維和倒推的方法，要求產(chǎn)品研發(fā)人員一開始就考慮產(chǎn)品從設計、制造及商品化過程的所有因素。同時實現(xiàn)了研發(fā)的標準化、通用性和成組性（如圖6）。

沈陽機床在實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的同時，投入巨資全面改進產(chǎn)品外觀設計，將機械的剛性與藝術的柔性完美地結(jié)合在一起，適應了國際化市場現(xiàn)代化的時代趨勢，彰顯人性化的設計理念，實現(xiàn)機床柔性化、個性化、可視化等方面的完美融合。

圖6 沈陽機床的協(xié)同創(chuàng)新模式

此外，沈陽機床更加注重了供應鏈協(xié)同創(chuàng)新。供應鏈協(xié)同挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的供應鏈關系，變合約式資源與計劃關系為集成式供應鏈協(xié)同關系，從而與供應商之間形成一種長期合作和共贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

（三）沈陽機床企業(yè)資源

1.人力資源。振興機床制造業(yè)必須挖掘企業(yè)內(nèi)在動力，以機制創(chuàng)新為突破口，充分調(diào)動人的積極性，最大限度地釋放國企快速發(fā)展的潛能。2002年，沈陽機床大刀闊斧地進行了干部制度、用工制度和分配制度三項制度改革。集團管理部門從原來的20多個減少到9個，設立“八部一室”，車間以上部門只設一名中層干部，實行單一首長負責制，企業(yè)管理部門減少89個，平均壓縮46%，中層以上干部減少58%。建立員工全員考核退出體系，推行末位淘汰制，干部淘汰率10%以上，員工淘汰率6%以上，與此同時，為吸引人才，沈陽機床規(guī)定本科畢業(yè)生月薪底線為4000元，研究生月薪底線為5000元。

沈陽機床本著“任人惟賢，人盡其才，才盡其用”的用人原則，建立了系統(tǒng)立體式的人才培養(yǎng)機制，從人員招聘，到人員培養(yǎng)和評價，直至人員的去留，建立長效機制管理，首先打破資金怪圈，深刻把握人才能創(chuàng)造更多的價值這一關鍵點，形成以經(jīng)營人才為中心的經(jīng)營理念；二是跳出雞和蛋的爭論，全力打造適宜的人才培養(yǎng)和人才發(fā)展平臺，為人才脫穎而出創(chuàng)造條件；三是解決葉公好龍的問題，要真正樹立求賢若渴，真正愛惜人才的理念。

2.國際化發(fā)展戰(zhàn)略背景下企業(yè)文化管理的轉(zhuǎn)變。沈陽機床董事長關錫友曾提出，務必創(chuàng)造出一種文化和制度，用戶的命令成為員工自覺行動的一種行為?！俺兄Z千遍給客戶，不如員工一個行動感動客戶”，這就存在一個企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的問題。充分調(diào)動員工的情緒、加強員工對企業(yè)的投入、提高員工的敬業(yè)精神及忠誠度。

在經(jīng)濟全球化和信息化條件下，企業(yè)國際化已成為其生存和發(fā)展的客觀需要。走向國際化之后，面臨一個怎樣融入外部文化的問題，如何應對中西方文化的沖突與較量，是在動態(tài)競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)健康成長的關鍵因素，是在國際化和全球市場化的經(jīng)濟形勢下走出一條具有自己特色的國際化發(fā)展戰(zhàn)略路線的前提。沈陽機床在德國收購希斯的過程中，付出了很大的艱難，因為這是兩種文化的沖突、兩種智慧的較量以及兩種生產(chǎn)模式的融合。走向國際化經(jīng)營之后，沈陽機床最大的需求應該是對國際化經(jīng)營人才的極度需求。

（四）沈陽機床企業(yè)能力

1.企業(yè)家創(chuàng)新決策能力。一個企業(yè)成功的根本原因，首先就是企業(yè)家的追求?！捌髽I(yè)家”是對一種功能的描述，無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時，他們的行為就反映了一種企業(yè)家能力。因此，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)構(gòu)成的整合能力。

沈陽機床集團的成功，離不開企業(yè)家能力的發(fā)揮。機床集團董事長關錫友作為集團的決策者和戰(zhàn)略管理者，是機床集團潛在盈利機會的掌握者和最能動的創(chuàng)新主體因素。他通過開展一系列的創(chuàng)新活動，如三項制度的改革、精益生產(chǎn)的實施、創(chuàng)新網(wǎng)絡的構(gòu)建以及經(jīng)營模式的革新等，打破舊傳統(tǒng)，引用新技術，開拓新市場，創(chuàng)立新組織，實現(xiàn)了機床集團“生產(chǎn)要素的重新組合”，最終形成了機床集團的稀缺性資源——核心競爭力。企業(yè)家創(chuàng)新是機床集團企業(yè)發(fā)展的“原動力”。

2.企業(yè)運營管理能力。沈陽機床集團以“改革、創(chuàng)新、突破”為主旋律，在導入國外先進管理理念和方法的過程中，不斷學習、融合、發(fā)展、轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)了生產(chǎn)組織方式的創(chuàng)新，建立了具有較強柔性的管理模式。2007年開始，沈陽機床將日本豐田汽車公司的精益管理理念引入到企業(yè)的經(jīng)營活動中。目前，在沈陽機床電裝事業(yè)部，通過5S、TPM、SMED等精益技術改善，直接或間接減少生產(chǎn)作業(yè)面積1.134萬平米，勞動生產(chǎn)率提高112.8%，生產(chǎn)能力提高20%，制造周期縮短61%。2008年，沈陽機床又推出45個精益改善項目。

3.市場服務能力。沈陽機床采取獨創(chuàng)性4S店模式，基本包括：整機銷售、備品備件、售后服務和信息反饋。開設“4s店”標志著機床企業(yè)的服務向深度推進。沈陽機床的服務與眾不同，在硬件上搭載了一個“400”全國統(tǒng)一服務專線。有問題可以直接打“400”專線，然后直接通過手機派單，當?shù)氐氖酆蠓杖藛T就會在2個小時之內(nèi)將信息回復給客戶。通過建設并完善客服中心，2009年，客戶服務回訪率實現(xiàn)100%，2小時之內(nèi)響應及時率已達到97%，客戶滿意率上升到86%。

4.組織運作能力。沈陽機床在整體轉(zhuǎn)型過程中，由以工廠制造為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放啤⑹袌?、銷售和研發(fā)為核心。這需要進行企業(yè)內(nèi)部組織變革，使客戶真正成為企業(yè)的上帝，使營銷人員和服務人員成為企業(yè)的主角。形成微笑曲線的兩端，研發(fā)與營銷都是高附加值的，都應該以市場為導向的，否則何談盈利？①重要科技業(yè)者宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。經(jīng)歷了十年多以迄今日，施振榮先生將"微笑曲線"加以修正，推出了所謂施氏“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”，以作為臺灣各種產(chǎn)業(yè)的中長期發(fā)展策略之方向。研發(fā)的真正涵義是利用現(xiàn)有的一切要素重新組合成一個產(chǎn)品，從而，帶來一個市場，創(chuàng)造新的價值。

5.質(zhì)量管理能力。沈陽機床實現(xiàn)了工藝的標準作業(yè)，即操作指導模式，規(guī)范了操作行為、提高了操作效率、保證了操作質(zhì)量。實現(xiàn)了制造流程以精益生產(chǎn)思想為主導，裝配車間為拉動主線，進行分序裝配，精確計算各序節(jié)拍，實行庫房配送制，對上線裝配機床嚴格按照規(guī)劃節(jié)拍組裝。

創(chuàng)新性地將汽車行業(yè)的TS16949汽車管理體系引入機床鑄造行業(yè)，實現(xiàn)精細作業(yè)，改變過去的依靠技術工人的技術水平的被動局面。38個程序文件，具體細節(jié)文件256個，建立所有鑄件的跟單管理制，由造型、澆鑄、冷卻、清理到定性，每個鑄件都保證有追溯性，做到責任明確，增強責任感。把從依靠技術水平和經(jīng)驗轉(zhuǎn)到依靠體系，勞動生產(chǎn)率得到很大提升，月產(chǎn)量從1萬噸提高到16000噸，廢品率由7%降到2%，不良品率從10%降到5%，產(chǎn)品的履約率從50%一下提升到98%，生產(chǎn)成本下降，至少下降7-8個百分點，提升了企業(yè)競爭力和盈利能力。

6.國際聯(lián)結(jié)能力。沈陽機床圍繞國家重點領域需求，持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)部分產(chǎn)品替代進口。通過國際聯(lián)合開發(fā)、引進技術消化吸收再創(chuàng)新等方式，開發(fā)了具備國際水準的高速立式加工中心、高速臥式加工中心、高速車削中心、高速車銑復合加工中心、龍門銑鏜加工中心、五軸聯(lián)動加工中心、落地銑鏜床等10余個系列，近300種不同規(guī)格的產(chǎn)品。

2007年3月，沈陽機床中捷立式加工中心事業(yè)部與德國企業(yè)合作，研發(fā)了新產(chǎn)品，形成自己的品牌，在國際市場上有一定的知名度。在這一過程中，探索出自己的生產(chǎn)組織模式，作業(yè)程序簡單化、標準化，設計過程中實行成套、成組、打包設計，采用集成和外包的管理創(chuàng)新。產(chǎn)品在設計過程中堅持成套、成組設計，對供應商的供貨時間、供貨質(zhì)量提出嚴格要求，并且要求產(chǎn)品的裝包在供應商處完成，避免企業(yè)裝配過程中的浪費，減少在原材料采購、運輸、保管和裝配等環(huán)節(jié)的成本，最后只負責對整機進行驗收。

三、結(jié)論及啟示

通過對沈陽機床的實地考察及對集團高層的多次訪談得到了大量公開數(shù)據(jù)中難以獲得的資料，在此基礎上，分析了沈陽機床SNRC系統(tǒng)集成創(chuàng)新模式中外部環(huán)境、網(wǎng)絡、資源及能力四個方面?？梢?，沈陽機床在系統(tǒng)集成創(chuàng)新中獲得了一定的成功，形成了獨特的創(chuàng)新模式。本文以期在整理沈陽機床獲得成功經(jīng)驗的基礎上，為其他的制造業(yè)企業(yè)提供一些可以借鑒的啟示。

1.企業(yè)創(chuàng)新是一個過程，是戰(zhàn)略、技術、市場和組織等相互作用的動態(tài)過程。因此，每個企業(yè)都應該根據(jù)外部競爭環(huán)境的動態(tài)變化，調(diào)整企業(yè)的創(chuàng)新活動。沈陽機床經(jīng)過20世紀80年代的學習模仿，90年代的技術引進，并在新世紀之初實現(xiàn)集成創(chuàng)新的基礎上，依靠開放式自主創(chuàng)新，加大研發(fā)投入，成就了沈陽機床集團整體跨越式提升。在國家統(tǒng)計局發(fā)布的2008年中國大企業(yè)集團競爭力500強名單中，沈陽機床集團居沈陽市入選的7家企業(yè)第一位，以綜合指數(shù)79.08，排名500強的第41位，較上屆前移50位，躋身競爭力前50強。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、技術創(chuàng)新能力、市場需求管理能力和其他基礎能力是一個有機聯(lián)系的統(tǒng)一整體。因此，每一個企業(yè)需要以一種綜合的方式進行創(chuàng)新，有效動態(tài)配合和協(xié)調(diào)這些能力，僅僅開發(fā)部分能力是不夠的。

3.高層管理者在企業(yè)創(chuàng)新過程中具有至關重要的領導作用。建立有效的團隊考核激勵機制是企業(yè)建立全面創(chuàng)新績效的必要保障。同時，企業(yè)文化——員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等，應該逐步趨于具體化和精細化管理。

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