孔國軍

摘要：ERP系統(tǒng)在我國中小型制造業(yè)應用處于普及階段，但在成本管理模塊應用過程中遇到很多問題，本文基于信息系統(tǒng)發(fā)展階段理論及成本管理理論，結合浙江地區(qū)中小型制造企業(yè)成本管理的現狀及成本管理模塊應用中產生的問題，提出具體的改進建議。

關鍵詞：信息化ERP諾蘭模型數據傳遞模型成本管理

著基礎能源、原材料、人工成本異常波動及國內外經濟環(huán)境不確定因素的增加，浙江地區(qū)中小型制造業(yè)面臨的成本壓力越來越大，部分企業(yè)因成本管理不善已倒閉。為了靈活應對外部市場風險，提高企業(yè)抗御經濟危機能力，許多企業(yè)利用ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢，并融合先進的成本管理方法，結合企業(yè)自身情況，建立了基于ERP系統(tǒng)的成本管理模塊，以增強企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)整體經濟效益。

一、理論依據

從20世紀70年代以來，信息系統(tǒng)發(fā)展研究具有代表性的研究成果主要有諾蘭模型、西諾特模型和米切模型。這些模型分析了信息系統(tǒng)建設的一般規(guī)律，說明了信息資源整合是信息化建設的必經途徑，是信息資源充分利用的基礎。這些模型對制造業(yè)ERP系統(tǒng)成本管理模塊實施與應用具有重要的指導意義。

（一）諾蘭模型

美國哈佛大學教授里查德·諾蘭（R.Nolan）在1974年首先提出了著名的信息系統(tǒng)發(fā)展四階段理論，之后經過實踐進一步驗證和完善，將信息系統(tǒng)發(fā)展分為初始期、普及期、控制期、整合期、數據管理期和成熟期六個階段，形成六階段理論。如圖1所示：

諾蘭模型是源于實踐的理論總結，也是第一個描述信息系統(tǒng)發(fā)展階段的抽象化模型，具有劃時代重要意義。該理論是在總結了全球尤其是美國企業(yè)近30年的計算機應用發(fā)展歷程所濃縮出的研究成果，該理論已成為評價企業(yè)信息化發(fā)展程度的有力工具。該模型在概念層次上對企業(yè)信息化計劃的制定大有幫助。

（二）西諾特模型

1988年西諾特（W．R.Synnott）在“諾蘭模型”的基礎上提出了一個新模型，即“西諾特模型”，該模型利用四個階段的推移來描述計算機所處理的信息。首先，從計算機處理原始數據的“數據”階段開始，逐步過渡到用計算機加工數據并將它們存儲到數據庫的“信息”階段；然后，經過諾蘭所說的“技術性斷點”，到達把信息當作經營資源的“信息資源”階段；最后到達將信息作為帶來組織競爭優(yōu)勢的武器，即“信息武器”階段。該理論還提出隨著計算機處理的信息機器作用的變化，作為信息資源管理者的高級信息主管或稱為首席信息官（CIO）的重要性應當受到重視。當前，發(fā)達國家都接受了西諾特對諾蘭模型的改善，將信息資源管理作為企業(yè)的頭等大事來抓。

（三）米切模型

20世紀90年代初，美國信息化專家米切（Mische）對“諾蘭模型”和“西諾特模型”進行了修正，提出了具有“四階段、五特征”的企業(yè)綜合信息技術應用連續(xù)發(fā)展的“米切模型”。揭示了信息系統(tǒng)整合與數據管理密不可分，系統(tǒng)整合期的重要特征就是搞好數據組織，或者說信息系統(tǒng)整合的實質就是數據整合或集成。

“米切模型”可以幫助企業(yè)和開發(fā)機構把握自身當前的發(fā)展水平，了解自身的IT綜合應用在現代信息系統(tǒng)發(fā)展階段中所處的位置，是研究一個組織的信息體系結構和制定變革途徑的認識基礎，由此就能找準這個組織建設現代信息網絡的發(fā)展目標。

二、現狀分析

根據上述信息系統(tǒng)的常見模型及成本管理理論，浙江地區(qū)中小型制造業(yè)在ERP環(huán)境下成本管理階段可以分實際成本核算層、標準成本管理層及策略性成本管理三個層次。如下頁圖2所示。

筆者在浙江地區(qū)抽樣調查近300家企業(yè)。處于第一層次水平企業(yè)占75%左右，處于該層次水平的部分企業(yè)主要管理工具是手工賬本，電子表格，手工單據等，雖然也有一套成本管理制度，能夠收集與計算產品（或服務）實際成本，由于沒有使用先進管理方法與工具，沒有良好的現場管理與物料管理，成本核算基本不準確；處于該層次水平的另外部分企業(yè)開始使用ERP系統(tǒng)部分模塊（財務模塊與購銷存模塊），成本管理相對規(guī)范些。處于第二層次水平企業(yè)占20%左右，這類企業(yè)使用ERP系統(tǒng)主要模塊（其中包括：生產管理及成本管理）進行精細化成本核算，成本核算對象越來越精細，從單品成本細化到訂單成本，再深入車間，細化到工序成本，并且根據企業(yè)內部成本需求或業(yè)界標準訂立各項產品或服務成本標準，實現了成本統(tǒng)計及各種量差與價差分析。這類企業(yè)通過不斷改進成本管理方法，從簡單地核算實際成本，進一步提升到標準成本或定額成本，最終上升到作業(yè)成本，從而提升企業(yè)核心競爭力。處于第三層次水平企業(yè)占5%左右，該類企業(yè)在第二層次的基礎上，強調成本管理分析功能，借著內部完整成本信息，從價值鏈角度與標桿企業(yè)比較，分析每項作業(yè)或流程對績效的貢獻程度，以協助管理者檢討過去及規(guī)劃未來。

三、問題分析

根據上述分析，浙江地區(qū)中小型制造類企業(yè)大部分成本管理水平還處于較低層次，部分企業(yè)正在借助ERP系統(tǒng)，通過重組業(yè)務流程、轉變管理模式和業(yè)務架構、調整崗位職能等措施，促進成本管理水平從第一層次向第二、第三層次過渡。而在使用ERP系統(tǒng)過程中，由于成本管理模塊不僅連接制造、供應鏈、財務鏈等子系統(tǒng)，且成本歸集分配邏輯非常復雜，涉及業(yè)務單據、企業(yè)崗位人員多，數據集成度高，對顧問和企業(yè)不管在財務理論專業(yè)性上，還是在生產業(yè)務精準理解上都提出了更高要求，所以在實施ERP系統(tǒng)過程中涉及成本管理模塊項目，給顧問和企業(yè)帶來更大的專業(yè)性挑戰(zhàn)。下面就ERP系統(tǒng)成本管理模塊在實施與應用過程中碰到的問題進行分析。

（一）手工與ERP系統(tǒng)計算方法不符，前期準備工作量加大，產生抵觸情緒

大多數企業(yè)在手工核算階段成本計算方法落后，簡化了計算方法，核算到品種或大類，有的甚至只核算生產成本總額。企業(yè)若真正地把成本管理模塊應用起來，先要改善原有成本計算與管理方法，采用一些更加合理、更加能夠反映企業(yè)實際情況的計算與管理方法，提高其成本統(tǒng)計的準確性，才能夠提升成本模塊應用效果。這種成本核算方法的改變（如：企業(yè)要求核算到訂單甚至工序），需要在錄入期初數據時做到物品代碼資料必須準確，重復率為零，BOM資料準確率在98%以上，庫存數據準確率在97%以上（如：在初始化過程中，期初在產品的盤點數要求按明細錄入，而原來手工賬在產品賬只有大類或品種明細，存在這種情況要進行細化盤點整理在產品數，這樣庫存期初數據才能準確），工藝路線準確率在99%以上。事實上很多企業(yè)并沒有真正做好上述基礎數據梳理工作，從而造成成本管理模塊應用水平較低的現狀。再者，手工計算成本會計進行純粹的計算即可，根據業(yè)務部門提供的數據使用excel就可以輕松完成月底的計算工作。使用ERP系統(tǒng)后，尤其是在使用ERP系統(tǒng)前幾個月內，這個崗位所涉及工作包含對各個業(yè)務部門數據合法性及正確性校驗檢查，然后再進行成本計算，另外還要根據檢查結果督促業(yè)務部門修改數據、更正操作流程。這樣成本核算崗位不僅前期工作量大大增加，工作內容發(fā)生很大改變，且對工作人員職業(yè)能力要求也大大提高，所以工作人員容易產生抵觸情緒。

（二）各部門沒有全局意識，單據關聯度低，錯誤積少成多

在ERP系統(tǒng)中成本管理模塊所需數據來源于其他子系統(tǒng)。如材料成本數據來源于生產子系統(tǒng)、庫存、存貨子系統(tǒng)，制造費用數據來源于財務等子系統(tǒng)，人工費用數據來源于薪資等子系統(tǒng)。涉及單據特別多，如日常領料單、退料單等單據。若使成本核算正確，必須要求這些單據要跟生產訂單進行關聯，如填寫生產領料單時，要根據生產訂單填寫領料單，這樣就保證領料跟生產訂單中需領用量一致。一方面不會領錯料，導致最后成本計算錯誤；另一方面也不會發(fā)生少領等異常情況。再者，在生產過程中，一種材料可能用于多種產品生產，有時相關人員為了工作方便，把多張生產訂單中需要用到的材料，用一張領料單領出來，這樣就會導致一張生產訂單成本虛高，而其他生產訂單的成本又比實際要低，從而導致生產成本不準確。通過領料單跟生產訂單對應起來，在一定程度上，可以消除訂單之間材料挪用問題。開退料單時，退料單也要跟生產訂單對應，否則，退掉材料無法遞減對應生產訂單成本，也會導致這張生產訂單成本比實際要高。與此類似，委外領料單、退料單、委外入庫單等工單系統(tǒng)的交易單據，都要跟生產訂單相對應。在ERP系統(tǒng)中，還可以把兩者強制對應起來，如在領料單單據屬性中設置成為領料單必須核對生產訂單，則當領料單不是根據生產訂單自動轉換成領料單或者當領料單上的領料內容跟生產訂單上的需用材料不符合時，領料單就無法審核。這種強制性的設定，可以保證領料的準確性，從而保證生產成本計算準確性。其他相關單據，也需要有類似設置。總之這些問題積少成多、積小成大，影響成本核算準確性。

（三）給定業(yè)務方案不周全，功能存在不足，知識轉移不到位

顧問是項目實施的核心，顧問專業(yè)能力直接關系到項目應用成敗，尤其是實施成本管理模塊項目，對于顧問專業(yè)能力要求更高。一般經驗較少的顧問在考慮客戶企業(yè)的業(yè)務解決方案時，沒有從全局整體出發(fā)給客戶制定解決方案，在客戶企業(yè)前期進行操作時沒發(fā)現任何問題，但是到了成本計算時問題就都展現出來。一般產生這個問題的原因是客戶企業(yè)第一期實施沒有購買成本模塊，顧問在進行方案設計時沒有考慮與成本相關的解決方法。

四、建議

（一）加大培訓力度，不斷地對應用效果進行測定和評價

很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數據、管理和配套措施的關系，不接受花時間和精力去整理規(guī)范基礎數據，不認可實施顧問對業(yè)務處理流程優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務等等。所以無論是從實際操作上還是從ERP系統(tǒng)基本原理、思想上都應該對員工進行培訓，使員工真正從思想觀念上改變對ERP系統(tǒng)的抵觸情緒，真正感受到ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來實實在在的效益，從而接受ERP系統(tǒng)，并積極主動地參與ERP系統(tǒng)實施。在培訓過程中，要特別注意對不同層級人員進行分層培訓。對領導層要側重思想和觀念、實施要點、查詢方法等方面培訓；對實施小組成員要側重思想、管理方法及應用等方面培訓；對業(yè)務操作人員要加強各模塊之間邏輯關系培訓，ERP系統(tǒng)成本管理模塊與其他模塊之間存在嚴密的邏輯關系，使用過程中會經常遇到流程不通現象，影響系統(tǒng)使用效率與效果。

為了有效保證業(yè)務處理的準確性、及時性，要對各部門、各業(yè)務單元進行指標量化考核（主要考核指標為庫存準確率、產品準時交貨率、生產周期、采購周期、產品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產品銷售毛利潤增長等），建立保證數據準確的激勵機制，使責權利統(tǒng)一，有效調動業(yè)務人員的積極性，才能將這一系統(tǒng)工具引向良性循環(huán)。再者，要不斷地對實施效果進行測定和評價，并將結果在企業(yè)內部公布，以增強企業(yè)各部門對系統(tǒng)使用的信心。

（二）規(guī)范單據操作及業(yè)務流程，合理分配系統(tǒng)權限，建立系統(tǒng)運行制度

有些項目成本計算每月都出問題，主要原因是企業(yè)本身沒有具備使用成本管理模塊條件。成本核算需要企業(yè)具有良好的ERP系統(tǒng)應用能力、規(guī)范的業(yè)務操作和準確的數據錄入作為基礎，所以在實施成本管理模塊時，應該變被動為主動，在上線前期的項目方案中要標明注意事項，在上線后，要通過業(yè)務檢查工具（在ufcsp系統(tǒng)服務平臺提供）為企業(yè)提供相關業(yè)務檢查，使系統(tǒng)中數據有衡量標準（如：生產訂單部門與對應的材料出庫、產成品入庫部門不一致，按照生產訂單領料的出庫類別與成本中選定的進入直接材料的出庫類別不符等）。特別是對管理不規(guī)范企業(yè)，需從有無效率、是否合理的角度進行必要的業(yè)務流程優(yōu)化，等業(yè)務流程操作規(guī)范后，再應用成本管理模塊。

權限分配在ERP系統(tǒng)實施中是一項非常重要的工作，但是往往在項目上線前期，企業(yè)相關工作人員和顧問都不太重視這個問題，設置比較粗放，單據的審核、修改、刪除等權限絕大部分使用人員都有，方便了操作不熟練的員工，對系統(tǒng)快速上線起到了很好的作用，但是在使用1-2個月之后，整個系統(tǒng)運行較為穩(wěn)定，企業(yè)員工操作較為熟練時，往往因為權限設置粗放，使單據刪除、關閉的隨意性較大，最后導致數據錯誤。還有由于系統(tǒng)日志不夠詳細等原因，導致責任不清。這樣不僅造成項目交付困難，也給企業(yè)帶來損失，建議在系統(tǒng)運行一段時間后一定要對權限重新進行合理規(guī)劃、細化，建立合理的系統(tǒng)運行制度。

（三）提高顧問能力，熟練應用產品，完善業(yè)務解決方案

對于一個實施顧問來講，產品熟練應用是其最基本的專業(yè)能力。要使成本管理模塊成功實施，其他相關聯的產品一定要能熟練應用。如涉及成本核算的車間管理、生產訂單、物料清單、庫存、存貨、采購銷售、薪資、固定資產、總賬等模塊。產品應用能力提高不僅要聽課件、看資料，還要多練習、多應用產品、多參與相關項目實施，尤其對于成本計算檢查出現的一些錯誤提示，能夠準確地分析原因并能及時提出解決方案。

實施方案作為指導項目上線、落地的核心文檔，方案設計要合理、完整，方案設計將影響后期項目交付風險和周期。企業(yè)目前應采取怎樣的成本核算與管理方案，需要前期顧問進行規(guī)劃、引導，而不要盲目地根據企業(yè)想法進行方案設計。例如，企業(yè)原來只有生產成本整體的計算，而沒有品種成本核算。在上線時，企業(yè)要求核算到訂單成本，顧問如果不考慮企業(yè)目前生產、物流的實際應用和管理情況，按照企業(yè)要求核算到訂單，基本上這種應用是很難成功的。再者，實施顧問要加強實施方案測試。部分項目在實施過程中，顧問編寫實施方案和方案測試時間越來越短，方案質量也越來越差，其主要問題出在方案測試上。根據筆者參與項目實施經驗，大部分測試是基于業(yè)務系統(tǒng)中標準業(yè)務流程測試的，對于流程最后流轉到成本環(huán)節(jié)就沒有測試，更沒有對成本中特殊的分配、歸集方案做例外測試。實施顧問認為流程通暢就可以。凡是后期成本核算有問題項目基本沒有進行完整的方案測試，或者只是做了部分測試。

（注：本文系浙江省社科聯2012年度社科普及重點課題“中小企業(yè)信息化實務指南”階段性研究成果；項目編號：12ZD13）

參考文獻：

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