文/夏晶寒 馬健越

大量的實踐結(jié)果證明：標(biāo)桿管理是一種先進、有效、可操作性較強的管理方法。只要深刻理解標(biāo)桿管理的核心理念，科學(xué)有效地制定實施流程，牢牢把握實施過程中的重要關(guān)鍵點，就能實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的持續(xù)有效助推

標(biāo)桿管理(Benchmarking)是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等，與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，從而提高競爭力、追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理辦法，又稱為對標(biāo)管理、基準比較、標(biāo)桿瞄準或定點超越。標(biāo)桿管理作為一種理論化、系統(tǒng)化的管理工具及方法，上世紀70年代末始創(chuàng)于美國的施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。

在美國施樂公司首開標(biāo)桿管理應(yīng)用先河后，許多大企業(yè)群起效尤，AT&T、杜邦公司、通用汽車公司、IBM公司、摩托羅拉公司等紛紛開展此項研究。這些在產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力方面居領(lǐng)先地位、聲名顯赫的企業(yè)，都把標(biāo)桿管理作為一種提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平的重要途徑。標(biāo)桿管理的使用范圍也從最初度量制造部門的績效發(fā)展到不同的業(yè)務(wù)職能部門，進而拓展到企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域。

標(biāo)桿管理在浙能集團的應(yīng)用

實踐證明，標(biāo)桿管理特別適合于分、子公司眾多的大型企業(yè)，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略、市場、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)研發(fā)等環(huán)節(jié)。至今，有超過90%的世界500強企業(yè)已在實踐中推廣和應(yīng)用了標(biāo)桿管理。在我國，部分大型企業(yè)如中石油、中海油、中國電信、中國移動、寶鋼集團、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)以及五大發(fā)電集團等早在20世紀80年代就開始陸續(xù)引進了標(biāo)桿管理。

浙能集團較早引入了標(biāo)桿管理。自2001年成立以來，公司所屬電廠在一定范圍內(nèi)便自發(fā)地開展對標(biāo)工作。2009年公司組織開展了安全生產(chǎn)專項標(biāo)桿管理，此次工作的內(nèi)容主要是通過與業(yè)界先進企業(yè)在安全、運行可靠性、環(huán)保排放、能效和燃料等指標(biāo)方面進行對比分析，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的機組管理經(jīng)驗，制定改進措施，從而達到或超過標(biāo)桿企業(yè)的目的。專項對標(biāo)工作開展一段時間之后，公司發(fā)電機組在經(jīng)濟性、環(huán)保、安全等方面均得到了有效提升，市場競爭能力不斷增強，基本達到了專項標(biāo)桿管理工作的初衷。

近年，浙能集團還選取了國內(nèi)最大的發(fā)電央企華能集團和地方大型能源企業(yè)粵電集團等作為標(biāo)桿進行較全面的對標(biāo)。如何最大化地發(fā)揮標(biāo)桿管理的作用，推進世界一流企業(yè)的建設(shè)，已經(jīng)成為浙能集團下一階段的工作重心之一。

——合理選擇外部標(biāo)桿。從實現(xiàn)目標(biāo)的可能性和難度上看，標(biāo)桿應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，且與公司自身發(fā)展軌跡、內(nèi)外部環(huán)境相近的公司。同時，從標(biāo)桿管理實施的路徑上看，公司追求從“好”到“更好”再到“最好”的軌跡，并力爭在某些領(lǐng)域?qū)⒆陨泶蛟斐蓜?chuàng)標(biāo)單位，即成為行業(yè)競爭者模仿和趕超的標(biāo)桿。

從近兩年的對標(biāo)數(shù)據(jù)來看，浙能集團的凈資產(chǎn)收益率、單位機組盈利、人均創(chuàng)利、資產(chǎn)負債率、機組參數(shù)和煤耗水平等指標(biāo)已超越五大能源央企和地方優(yōu)秀能源集團，確立了同行業(yè)的領(lǐng)先地位。然而，實施標(biāo)桿管理不能僅僅滿足于此，為打造一流企業(yè)，必須發(fā)揮標(biāo)桿管理的持續(xù)推動作用。由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍、產(chǎn)業(yè)布局及涉及區(qū)域的差異，浙能集團在選擇外部標(biāo)桿時采取了靈活的方式，即：對于央企，我們不看重總量的對標(biāo)，而是更加側(cè)重單位指標(biāo)和發(fā)展后勁的對比；對于像粵電這樣的地方能源企業(yè)，我們既選擇總量指標(biāo)，也選擇單位指標(biāo)進行綜合對標(biāo)；對集團已處于國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的指標(biāo)，選擇一些國外同類型一流企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)進行跟蹤和對比，從而制定趕超計劃和實施步驟。

——推進內(nèi)部標(biāo)桿管理。在與外部標(biāo)桿對標(biāo)的同時，還開展企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)管理工作，即同類型子公司之間（如電廠之間、燃氣公司之間等）和分公司之間進行指標(biāo)的對比分析。這種內(nèi)部對標(biāo)的管理方式，有利于提高集團分、子公司的工作積極性，加快指標(biāo)落后分、子公司追趕內(nèi)部標(biāo)桿企業(yè)的步伐，同時加強內(nèi)部標(biāo)桿企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的憂患意識，形成一種良性的內(nèi)部競爭機制，最終實現(xiàn)所有成員企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益的顯著提高。

在選擇內(nèi)部標(biāo)桿管理方式時，科學(xué)合理劃分標(biāo)桿類型，有效樹立內(nèi)部標(biāo)桿對象。集團提前對分、子公司指標(biāo)情況進行預(yù)估和摸底，得出不同企業(yè)的起始基準指標(biāo)，挑選指標(biāo)領(lǐng)先的企業(yè)作為內(nèi)部標(biāo)桿，然后鼓勵相同類型企業(yè)與內(nèi)部標(biāo)桿進行對標(biāo)。這是一種平行對標(biāo)，即在相同功率機組之間、相同類別機組之間、相同業(yè)務(wù)單元之間、相同操作步驟之間、相同規(guī)模之間等方面進行對比分析，并適當(dāng)考慮部分客觀因素的影響，確保對標(biāo)的公正和公平。此外，加強了板塊與板塊之間的標(biāo)桿管理，將管理效率作為對標(biāo)突破口，促進板塊之間的互動和競爭，加快各板塊對集團整體指標(biāo)提升的貢獻程度。

——注重標(biāo)桿管理的過程。標(biāo)桿管理不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是一種深層次的確定目標(biāo)、收集資料、發(fā)現(xiàn)問題、分析差距和實施改進的過程。僅停留在單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計報送上，忽略對各類業(yè)務(wù)流程的梳理對比和優(yōu)化分析，也不注重典型經(jīng)驗的積累學(xué)習(xí)及各項業(yè)務(wù)的整改、實踐、完善和提高，是無法充分發(fā)揮標(biāo)桿管理作用的。因此，公司在實施標(biāo)桿管理時充分遵循標(biāo)桿管理的過程要求，按照標(biāo)桿管理的實際步驟進行操作，盡可能實現(xiàn)標(biāo)桿管理的效應(yīng)最大化。

把握實施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵點

標(biāo)桿管理適用于戰(zhàn)略、市場、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)研發(fā)等企業(yè)管理的各個方面，科學(xué)的標(biāo)桿管理實踐可以有效地提升企業(yè)的競爭力，要科學(xué)有效地實施標(biāo)桿管理，應(yīng)把握以下關(guān)鍵點：

領(lǐng)導(dǎo)重視、統(tǒng)一思想、共同參與是對標(biāo)管理有效實施的工作基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理工作不單純是某個部門的任務(wù)，也不僅僅是企業(yè)管理層的工作，完整有效的標(biāo)桿管理離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的共同參與。為有效推進標(biāo)桿管理，確保標(biāo)桿管理落到實處，體現(xiàn)其應(yīng)有的價值，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)高度重視標(biāo)桿管理，并積極統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)工作的開展與落實。同時，企業(yè)上下應(yīng)積極統(tǒng)一思想，加強對標(biāo)桿管理原理和方法的學(xué)習(xí)，擴大管理層與員工的溝通和交流，提高員工的積極性，加強執(zhí)行力，提高員工的主動性，力求形成上下一心、全員參與、共同學(xué)習(xí)的良好局面，從基礎(chǔ)上確保標(biāo)桿管理的有效實施。

完善企業(yè)相關(guān)機制，為標(biāo)桿管理保駕護航。為提高實施執(zhí)行力，確保標(biāo)桿管理的連貫性、合理性和科學(xué)性，建議設(shè)立或授權(quán)統(tǒng)一的職能歸口部門及項目實施小組，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接參與項目實施小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)標(biāo)桿管理的實施工作。標(biāo)桿管理的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，其推動效應(yīng)是在對標(biāo)、分析、改進的不斷循環(huán)中逐漸實現(xiàn)的，因此要建立完善的實時評估機制，及時總結(jié)成效，修正工作方向，確保標(biāo)桿管理持續(xù)發(fā)揮成效。同時，可以將標(biāo)桿管理和績效考核進行有機結(jié)合。在條件成熟時，將標(biāo)桿管理納入企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任考核之中，建立職責(zé)、業(yè)績、薪酬三位一體的考核激勵機制，嚴格考核，科學(xué)獎勵，從而促進企業(yè)標(biāo)桿管理的體制化和長期化，使每個時間段的排序獲勝者具有繼續(xù)前進的動力而不是只停留在歷史的功勞薄上，同時鞭策那些指標(biāo)暫時落后的企業(yè)能夠持續(xù)產(chǎn)生追趕的積極性而不會喪失趕超的勇氣。

浙能集團標(biāo)桿管理的流程

合理實施對標(biāo)管理，切實推動企業(yè)持續(xù)改進。對標(biāo)管理不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是一種深層次的確定目標(biāo)、收集資料、發(fā)現(xiàn)問題、分析差距和實施改進的過程。企業(yè)在實施對標(biāo)管理過程中更應(yīng)注重其應(yīng)用的合理性，避免形式上的“為了對標(biāo)而對標(biāo)”，單純?yōu)橼s超先進而推行的標(biāo)桿管理，是不能從根本上提高企業(yè)核心競爭力的。同時，開展對標(biāo)管理不是企業(yè)的某一次工作，而應(yīng)視作一項貫穿于企業(yè)發(fā)展過程中的管理方法。企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的對標(biāo)機制，并更應(yīng)注重進行價值創(chuàng)新。只有在學(xué)習(xí)先進、改進目前績效的同時，注意培養(yǎng)自己獲得、整合和創(chuàng)新知識的能力，實現(xiàn)標(biāo)桿模仿與價值創(chuàng)新的有機結(jié)合，才能培育出真正的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)對標(biāo)管理對企業(yè)發(fā)展的持續(xù)推動。

科學(xué)準確地收集分析數(shù)據(jù)是對標(biāo)管理的實施關(guān)鍵。數(shù)據(jù)情報的收集與分析工作是對標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其準確性和科學(xué)性直接影響對標(biāo)桿管理的工作成效。企業(yè)內(nèi)的流程和服務(wù)有的適合進行直接的數(shù)據(jù)對比分析，有的并不完全適合，應(yīng)根據(jù)各部門、各企業(yè)的戰(zhàn)略和職能做出具體判斷。如果忽視了企業(yè)各單元所提供的差異化產(chǎn)出，進行不加區(qū)別的成本或數(shù)字比較，則標(biāo)桿管理會顯得毫無意義。這是因為企業(yè)中有些單位的職能無法用數(shù)字指標(biāo)去衡量，而有些單位的工作沒有一個確切的貢獻度評判標(biāo)準。因此，在實施標(biāo)桿管理時，應(yīng)充分考慮不同單位和業(yè)務(wù)的共性與特殊性，在對標(biāo)指標(biāo)的選擇、收集、分析等方面進行適當(dāng)有效區(qū)分：對于那些能夠量化衡量的單位或業(yè)務(wù)，可直接與標(biāo)桿企業(yè)進行數(shù)據(jù)對比分析；對于那些無法直接量化衡量的單位或業(yè)務(wù)，應(yīng)采取綜合性的業(yè)績對標(biāo)體系，即更注重效應(yīng)的長期性、延伸性和戰(zhàn)略性。