文/何文軍 侯山雄

相比于單個企業(yè)，企業(yè)集團作為市場經(jīng)濟中的一個特殊組織體，其內(nèi)部的法律風(fēng)險管控更加復(fù)雜，相應(yīng)的法律風(fēng)險管控體系建設(shè)也更為迫切。這是促進企業(yè)適應(yīng)市場規(guī)則，最大限度地減少和控制損失的內(nèi)在需要，也是提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)健康發(fā)展的一項重要舉措

現(xiàn)狀及不足

上世紀(jì)末本世紀(jì)初，隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和國企改革的深入，浙江省許多行業(yè)在政府政策和市場導(dǎo)向的作用下，采用劃轉(zhuǎn)、重組、兼并、收購等多種方式，在不同層次上組建了一大批省屬國有企業(yè)集團，如浙江省交投集團、浙江省能源集團、浙江省物產(chǎn)集團等。截至2012 年底，浙江省屬企業(yè)累計實現(xiàn)營業(yè)收入5446.6億元，利潤總額180.1億元，資產(chǎn)規(guī)模達到5745.3億元，2012年上繳稅金172.4億元。浙江省企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)種類多樣，業(yè)務(wù)多元，管理鏈條長，雖然大多數(shù)省屬國有企業(yè)集團在法律風(fēng)險管控中作了一些探索和嘗試，取得了一定成效，但是從當(dāng)前省屬企業(yè)集團法律風(fēng)險管控體系的運行效果看，仍然存在著很多困難和不足。主要表現(xiàn)在：

對法律風(fēng)險管控的重要性認(rèn)識不足。作為企業(yè)風(fēng)險管理的主要組成部分，法律風(fēng)險管理和控制對于企業(yè)的經(jīng)營安全和可持續(xù)發(fā)展具有不可替代的作用。然而，當(dāng)前部分省屬國有企業(yè)集團，因長期處于政府的“庇護”下，未經(jīng)歷過真正的市場風(fēng)險洗禮，風(fēng)險防范意識仍然不夠。盡管經(jīng)過多年自上而下的法制宣傳教育，絕大部分企業(yè)都能感覺到法律風(fēng)險管控在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要性，但很多都還停留在淺層次的說教階段，法律風(fēng)險管控“重口號輕行動”。

法律風(fēng)險管控工作缺乏系統(tǒng)性。對企業(yè)集團法律風(fēng)險整體管控的前提，是對集團日常經(jīng)營可能發(fā)生的法律風(fēng)險有著清晰、系統(tǒng)的了解，即所謂“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”。目前一些企業(yè)集團對整個集團系統(tǒng)風(fēng)險的識別和掌控，還沒有形成一套完整、科學(xué)、精細(xì)的方法和流程，在實際工作中更多的是采用一事一議的方法或主要依靠個人的經(jīng)驗判斷，仍然以處理具體的法律事務(wù)為中心，如進行合同審查、提供法律意見、解決糾紛案件等。而在當(dāng)前形勢下，企業(yè)集團所面臨的法律風(fēng)險日趨多樣化、復(fù)雜化，法律風(fēng)險管控模式中流程和機制上的缺陷，決定了其對企業(yè)法律風(fēng)險的了解只能是片面的、零散的，不可能實現(xiàn)全面、系統(tǒng)的法律風(fēng)險識別，也就無從科學(xué)高效地管理和控制法律風(fēng)險。

專業(yè)人才缺乏，組織保障不完善。在省屬企業(yè)集團中從事法律風(fēng)險管控的專業(yè)人員異常匱乏?，F(xiàn)有法律風(fēng)險管理崗位的人員，多是其他專業(yè)、崗位轉(zhuǎn)崗的，且實踐中以兼職管理居多，既欠缺法律相關(guān)資質(zhì)，也沒有法律專業(yè)背景。專業(yè)人才不足問題已成為制約各個企業(yè)集團法律風(fēng)險管控工作進一步發(fā)展的一大瓶頸。同時，在機構(gòu)設(shè)置方面，很少設(shè)有單獨的法律風(fēng)險管控部門，即使有法律風(fēng)險管控歸口管理部門的，可能也是臨時合并在綜合辦公室等部門之中，造成集團母公司的法律風(fēng)險管控部門在集團系統(tǒng)中無法找到對應(yīng)的工作銜接部門，導(dǎo)致難以正常開展業(yè)務(wù)。在法律風(fēng)險管控投入保障方面，更是與一些大型企業(yè)存在差距，據(jù)世界知名的英國路偉國際律師事務(wù)所統(tǒng)計，《財富》世界100強企業(yè)支出的法律風(fēng)險管控費用占企業(yè)總收入的1%，而中國100強企業(yè)在風(fēng)險防范及相關(guān)行動上的平均花費僅占企業(yè)總收入的0.02%，浙江省屬國有企業(yè)集團的該項支出占比更低。根據(jù)筆者所在省屬企業(yè)集團近三年的統(tǒng)計，其每年用于法律風(fēng)險防控費用的總開支，約占企業(yè)總收入的0.015%左右。

過度依賴外部力量，效果參差不齊。受傳統(tǒng)法律服務(wù)方式的影響，目前絕大部分的企業(yè)集團，基本上都采取了“法律服務(wù)外包”的形式，即主要聘請外部律師團隊為企業(yè)提供常年或?qū)ｍ椃煞?wù)，起草或?qū)徍撕贤?，開展日常法律咨詢，對企業(yè)法律風(fēng)險進行審核把關(guān)。不可否認(rèn)，外聘律師在企業(yè)法律風(fēng)險防范工作中起到了積極的作用，這種機制也比較適合以前相對單一、封閉的發(fā)展模式。然而，企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模的壯大和業(yè)務(wù)的擴張，各種專業(yè)性、隱蔽性的法律問題層出不窮，這種過度依賴外聘律師進行法律審核把關(guān)的機制，日益暴露出了一些弊端。一些外聘律師對企業(yè)情況不熟悉，在經(jīng)濟合同審查和提供其他服務(wù)時，不能真正從企業(yè)的實際出發(fā)，無法為企業(yè)提供量體裁衣式的法律服務(wù)，不僅沒有起到真正的法律風(fēng)險防范作用，甚至可能給企業(yè)埋下隱患。

法律風(fēng)險管控的滯后性和被動性。法律風(fēng)險與企業(yè)集團的經(jīng)營活動相伴相生，只要企業(yè)從事經(jīng)營活動，就必然會醞釀相應(yīng)的法律風(fēng)險。在現(xiàn)有的法律風(fēng)險管控模式下，法律工作更多的是被定位于一種支撐性、救濟性的工作，法律部門往往成為一個“糾紛解決機構(gòu)”，如合同審理、處理糾紛等，而不是常規(guī)意義上的管理機構(gòu)。出于追求效率的慣性思維，業(yè)務(wù)部門往往避開法律部門，自行開展項目或業(yè)務(wù)的談判和審核，只有在出現(xiàn)法律風(fēng)險或潛在法律風(fēng)險時，業(yè)務(wù)部門才可能會想到法律部門，法律部門這時才有機會以提供支撐性服務(wù)的形式介入到公司的日常經(jīng)營活動中。這一現(xiàn)狀決定了企業(yè)集團法律風(fēng)險管控工作的滯后性、被動性，無法實現(xiàn)對法律風(fēng)險的過程管理和主動控制。

思考和建議

筆者認(rèn)為，要適應(yīng)當(dāng)前省屬企業(yè)集團迅猛發(fā)展的態(tài)勢，提升省屬企業(yè)集團的整體法律風(fēng)險管控能力，關(guān)鍵是要完善法律風(fēng)險管控的頂層設(shè)計，應(yīng)以集團總部為風(fēng)險控制中心，打造法律風(fēng)險管控的“強總部”，要站在集團整體利益的高度，將法律風(fēng)險管控全面融入集團各級企業(yè)的管理工作中，從制度、流程、組織、職能、信息系統(tǒng)和保障措施上構(gòu)建“全局型”的法律風(fēng)險管控體系，大力加強集團總部的“風(fēng)險控制中樞”功能，利用集團總部的資源整合優(yōu)勢，提高總部對風(fēng)險信息的收集、處理、預(yù)警的效率，以及對風(fēng)險的監(jiān)督和掌控能力。

——完善體制機制，構(gòu)建集團總部法律風(fēng)險管控中樞。一方面，構(gòu)建集團總部法律風(fēng)險管控的中樞機構(gòu)，比如在董事會下設(shè)風(fēng)險管控委員會，或者在企業(yè)集團中設(shè)置類似總法律顧問一類的法律風(fēng)險管控高級管理職位，而更為核心和關(guān)鍵的是，“制度的生命在于實踐”，要從體制機制上進行完善，真正發(fā)揮風(fēng)險管理委員會或總法律顧問在企業(yè)重大決策中的“一票否決”作用，不能只做“面子”工程；另一方面，通過制訂企業(yè)法律風(fēng)險管控基本規(guī)范等綱領(lǐng)性文件，明確機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、工作流程和機制保障等基本內(nèi)容，推進風(fēng)險管控委員會或總法律顧問的履職能力建設(shè)，加強集團總部法律風(fēng)險管控部門的職能，通過組織、職能、流程等點、線、面的協(xié)調(diào)配合來發(fā)揮作用。

——整合內(nèi)部資源，搭建上下聯(lián)動的工作網(wǎng)絡(luò)體系。上下聯(lián)動的工作網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)實現(xiàn)“統(tǒng)一指導(dǎo)、分級管理、上下結(jié)合、資源共享”。集團總部法律風(fēng)險管控部門研究制定集團有關(guān)風(fēng)險管理和控制的規(guī)章制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋整個集團主要管理流程、業(yè)務(wù)種類，指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督下屬各級企業(yè)的法律風(fēng)險管控工作，整合集團的法律顧問資源。對于規(guī)模較大的所屬企業(yè)，設(shè)置專門的法律事務(wù)機構(gòu)；對于規(guī)模較小的所屬企業(yè)，配備專職的法律顧問。集團所屬企業(yè)中各級法律風(fēng)險管控機構(gòu)獨立開展工作，對本企業(yè)的法律風(fēng)險管控負(fù)責(zé)，并接受集團總部法律風(fēng)險管控部門的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

——提前主動介入，建立重大決策風(fēng)險審核論證機制。決策上帶來的法律風(fēng)險是最大的風(fēng)險，有時甚至是顛覆性的風(fēng)險。在企業(yè)重組改制、合資合作、重大項目、投資擔(dān)保等影響企業(yè)生存發(fā)展的重大事項進行決策的過程，必須組織風(fēng)險論證。為了從源頭上防范和控制風(fēng)險，法律風(fēng)控部門在參與決策論證的過程中，要逐步實現(xiàn)三個方面的轉(zhuǎn)變：一是由被動型向主動型轉(zhuǎn)變；二是由一般咨詢型向籌劃設(shè)計和談判主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變；三是由隨意型向制度保障型轉(zhuǎn)變。

——建立風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和實施評估機制。風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和實施評估是法律風(fēng)險管控體系的三大控制措施。風(fēng)險分析主要是把企業(yè)可能涉及的法律風(fēng)險點識別出來，并通過法律風(fēng)險點進而把引發(fā)這些法律風(fēng)險的具體行為（即“風(fēng)險行為”）列舉出來，最后分析出這些風(fēng)險點和風(fēng)險行為可能帶來的后果，包括對風(fēng)險進行分級。法律風(fēng)險控制主要是針對已經(jīng)識別出來的法律風(fēng)險，提出相應(yīng)的控制措施，并制定控制計劃，落實控制措施。風(fēng)險防范的實施情況評估主要對風(fēng)險控制計劃落實的及時性和是風(fēng)險控制計劃的落實質(zhì)量進行事后反饋。三個模塊相互作用、循環(huán)往復(fù)，最終形成一個動態(tài)、閉環(huán)的法律風(fēng)險管控系統(tǒng)。

——制訂全領(lǐng)域風(fēng)險管控指引，實現(xiàn)法律風(fēng)險管控的全面覆蓋。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)集團不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)類別分別制定具體的法律風(fēng)險控制指引，對法律風(fēng)險高發(fā)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)特別關(guān)注，優(yōu)先解決，將長期性的規(guī)劃分解為階段性的工作目標(biāo)。計劃明確后，集團公司可與相應(yīng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的所屬企業(yè)溝通協(xié)調(diào)，針對該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涉及的所有法律風(fēng)險共同編撰法律風(fēng)險管控指引。在法律風(fēng)險管控指引中可以嘗試以圖形的形式將風(fēng)險分布在哪些地方、哪些流程、哪些業(yè)務(wù)，高風(fēng)險區(qū)、預(yù)警區(qū)、安全區(qū)又在哪里，最終在集團內(nèi)形成一張張明晰的“法律風(fēng)險地圖”，實現(xiàn)法律風(fēng)險管控的全面覆蓋。

——加強人才培養(yǎng)，提高法律風(fēng)險管控的力量配備。在法律管理工作中要樹立一個理念，既要依靠外聘律師，也要依靠企業(yè)自身，企業(yè)自身必須配備強有力的法律風(fēng)控部門和專職法律管理人員。此外，法律風(fēng)險管控的有效實施離不開信息化的支撐。