百年建筑，質(zhì)量為本。工程質(zhì)量是工程項目管理內(nèi)容的重要組成，搞好工程質(zhì)量控制，事關工程項目順利進展、各方責任和長遠權(quán)益，因此工程質(zhì)量管理工作十分重要。在實際工作中，工程建設尤其是眾大工程項目建設，涉及面廣，參與單位多，專業(yè)分工復雜，各自參與單位所處位置不同所關注的重點也有所區(qū)別。本文從建設單位的角度，分析了影響工程質(zhì)量的因素，提出加強工程質(zhì)量管理的方法。

一、建設單位在工程建設項目中的地位

建設單位即我們?nèi)粘Ｋ傅臉I(yè)主單位，是工程建設項目的主體，是工程建設項目日后的所有者、管理者。建設單位是工程建設項目的主要組成單位，是項目工程質(zhì)量的承受方，應承擔起工程質(zhì)量管理的主體責任?！督ㄖā芳啊督ㄔO工程質(zhì)量管理條例》明確，建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、工程監(jiān)理單位依法對建設工程的質(zhì)量負責。因此，這五大責任主體在項目工程質(zhì)量管理中是法律賦予的法定責任，責無旁貸。

二、影響工程質(zhì)量管理的因素

工程項目建設參與單位多，涉及面廣，時間跨度大，影響工程質(zhì)量管理的因素眾多。從建設單位的角度來看，主要有以下幾個方面：

1、建設單位不能盡責。不少建設單位沒能明確在工程項目管理中的主體地位，忽視對工程質(zhì)量的管理，做甩手掌柜，徹底放權(quán)給監(jiān)理單位或施工單位。這是一種不負責任的做法。從法理上來分析，明顯違背了《建筑法》及《建設工程質(zhì)量管理條例》建設單位作為責任主體的相關規(guī)定。從實踐上來看，作為建設單位即工程項目的業(yè)主，應以實現(xiàn)投資者的投資目標和期望，努力使工程項目投資控制在預定或可接受的范圍之內(nèi)，保證工程項目建成后在項目功能與質(zhì)量上達到設計標準，這是業(yè)主對工程項目管理的根本目的。因為監(jiān)理單位和施工單位在項目管理中的地位不同，各自的利益訴求與業(yè)主不盡一致，建設單位將工程質(zhì)量管理的責任全部委托給監(jiān)理和施工單位，則投資者的投資目標和期望尤其是投資控制預算將難以實現(xiàn)。理由很簡單：投資額度越大，則監(jiān)理單位和施工單位的利益相應也會增加。因此，建設單位如不能完全承擔工程質(zhì)量管理責任，只是簡單的將工程質(zhì)量管理責任委托給監(jiān)理及施工單位或其他第三方，則很有可能是緣木求魚。

2、建設單位業(yè)務水平不足。對建設工程管理的專業(yè)性知識缺乏導致工程項目質(zhì)量管理缺位，是一種較為普遍存在的現(xiàn)象。工程項目建設是一們專業(yè)性很強，涉及專業(yè)門類眾多的現(xiàn)代科學。建設單位往往不是建筑專業(yè)領域的專業(yè)團隊，對專業(yè)知識的缺乏使得建設單位無力進行工程質(zhì)量監(jiān)管工作，給工程質(zhì)量監(jiān)管造成漏洞。

3、政府職責和權(quán)限從市場的退出，給建設單位帶來挑戰(zhàn)。當前，政府對建筑市場的監(jiān)管逐漸從日常的具體行為向宏觀監(jiān)管和服務過渡，政府職責和權(quán)限的從市場退出，市場歸市場之后，建設項目逐漸成為一種市場行為。建設單位如還沒能從體制計劃經(jīng)濟狀態(tài)完成市場經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)變，則很可能不能適應這一變化的需求，對市場行為無可適從，不知從何做起，造成工程項目質(zhì)量控制短板。

4、建設單位插手太多，越位管理，造成工程項目質(zhì)量管理多個婆婆無人做主。這是與第一種情況截然相反的另一種情形。有的建設單位對工程項目插手過多，造成對項目承包方的制肘過多，影響承包方的積極性發(fā)揮，影響工程進度，造成不良后果。

三、建設單位加強工程質(zhì)量管理的對策

通過以上建設單位加強工程質(zhì)量管理影響因素的分析，提出以下應對措施和設想：

1、依照法律規(guī)定，承擔起應盡職責。建設單位應依照《建筑法》及《建設工程質(zhì)量管理條例》對建設單位作為項目工程質(zhì)量管理主體責任的規(guī)定，承擔起工程質(zhì)量管理的職責，從思想上解決工程項目管理大撒把的問題。

2、加強隊伍建設，組建有專業(yè)水準的項目管理團隊。建立一個優(yōu)秀的管理團隊，是每一個建設單位營造更高利潤、打造和完善健康發(fā)展路徑的基礎。實施現(xiàn)場管理遠遠區(qū)別于辦公行政管理，現(xiàn)場管理是一個多學科、多專業(yè)、多門類的復合型管理場所，沒有一定的現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)、防御經(jīng)驗，是無法勝任管理有著眾多豐富經(jīng)驗的被管理者的，有了精兵，還需要一位善于人事管理的領導，其工作重點是團隊精神和凝聚力。建設單位可以通過公開招聘、內(nèi)部競聘的方式來組建工程指揮部成員。有了一個優(yōu)秀的管理團隊，工作效率會大大提高，同時有了德才兼?zhèn)?、能吃苦耐勞的技術管理人員，對工程進行了有力的質(zhì)量監(jiān)控，能使工程質(zhì)量做到防患于未然，能控制工程質(zhì)量達到預期的目標，有利于促進工程質(zhì)量不斷提高，降低工程成本。

3、加強設計階段的方案論證工作。為彌補專業(yè)技術的不足，建設單位應抓重點，在紛繁復雜的工程項目質(zhì)量管理過程中，重點抓好設計階段的方案論證工作。在專業(yè)圖紙審查的基礎上，加大項目設計方案綜合審查力度，使各專業(yè)設計融為一體，讓各專業(yè)設計圖紙滿足現(xiàn)場施工要求，為減少或杜絕施工過程中的專業(yè)變更打下良好的基礎。為了有效地控制設計質(zhì)量，建設單位可以要求設計單位安排有責任心、有豐富設計經(jīng)驗的各專業(yè)設計師來進行設計，安排專人對設計進行質(zhì)量跟蹤。實際當中質(zhì)量跟蹤不是監(jiān)督設計人員畫圖，不是監(jiān)督設計人員結(jié)構(gòu)計算和結(jié)構(gòu)配筋，而是要定期地對設計文件進行審核，必要時要針對計算書進行核查，發(fā)現(xiàn)不符質(zhì)量標準和要求的，要指示設計人員予以修改，直至符合標準為止。建設單位在現(xiàn)場除了配備齊全各專業(yè)技術人員以外，還需設立一位各專業(yè)技術知識全面、施工經(jīng)驗豐富、能對建設項目方案綜合審查管理的總工程師，對建設項目的整個技術方案全面負責。

4、加強現(xiàn)場監(jiān)理工作。監(jiān)理單位是施工階段質(zhì)量控制和監(jiān)督的主要責任單位，施工階段的質(zhì)量控制作為工程質(zhì)量的關鍵程序，質(zhì)量監(jiān)督和質(zhì)量控制是不可避免的重點，質(zhì)量監(jiān)督的任務是對工程實體進行連續(xù)性的監(jiān)視和驗證。建設單位要聘請高品質(zhì)的工程監(jiān)理隊伍，為現(xiàn)場工程質(zhì)量提供保障。

5、組織好工程招投標工作。在堅持“公開、公平、公正”的原則下，建設單位要充分利用招投標這一有效競爭手段，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質(zhì)按期完成的中標單位。

6、加強工程項目合同管理。工程合同作為貫穿整個施工過程和結(jié)算過程的合約，是確定工程造價的主要依據(jù)，對工程造價的控制起著十分重要的作用。要明確工程項目的結(jié)算方式，合同價變更的規(guī)定，材料、設備的供應方式，分包工程的管理等方面的內(nèi)容，避免“低報價、高索賠”的發(fā)生。一份簽定嚴密的施工承包合同，能很好的保證建設工程合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲乙雙方的糾紛，維護合同雙方的利益，有效地控制工程的質(zhì)量和造價。

7、選擇優(yōu)秀的施工企業(yè)。施工單位是建設市場的重要責任主體之一，它的能力和行為對建設工程的施工質(zhì)量起關鍵性作用，優(yōu)秀的施工單位的建設業(yè)績、人員素質(zhì)、管理水平、資金數(shù)量、技術裝備等綜合能力較強。在長期良性發(fā)展的建設單位里都會有一定比例的長期合作的優(yōu)秀的施工企業(yè)，在行業(yè)市場經(jīng)濟不景氣或本身資金周轉(zhuǎn)困難的情況下，會同舟共濟，共度難關，并且在關鍵時刻會挺身而出，維護你的切身利益，起到帶頭作用，為拖后腿的施工單位做一個榜樣，使工程管理工作順利進行。這樣就需要建設單位鞏固現(xiàn)有的有著良好合作基礎的合作伙伴，引進信譽好的有著較高施工管理能力的團隊。在正常的運行過程中，可以調(diào)高該團隊的優(yōu)惠條件，切實讓其起到良好的先鋒作用。

8、做好施工階段的全過程控制管理。建設單位應認真審查施工單位施工組織設計方案，尋找質(zhì)量、經(jīng)濟與進度的最佳結(jié)合點。在施工過程中要及時檢查、記錄和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題，掌握施工現(xiàn)場的實際情況，并采取適當?shù)募夹g和組織措施，做好調(diào)整工作，排除施工中出現(xiàn)的矛盾，實現(xiàn)動態(tài)平衡，保證工程項目的施工工作嚴格按照進度。

9、把好材料價格審查確認關，有效控制工程造價。材料費在建筑工程中占有很大比重，是工程造價控制的關鍵。只有嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，才能有效地控制工程造價。既要注重材料的性能價格比還要確認材料結(jié)算價格。甲方代表、監(jiān)理和施工單位三方共同選樣確定品牌，確保材料關。

10、引入現(xiàn)代項目管理代建制。代建制是目前較為成熟的建設模式，建設單位如沒有精力和經(jīng)驗，可以選擇代建制，通過選擇專業(yè)的代建機構(gòu)完成項目管理工作，促成利益最大化目標。

四、結(jié)語

綜上所述，建設單位在工程項目質(zhì)量管理過程中，既不能簡單地撒手不管，也不能事無巨細插手太多；既不能面面俱到，又不要胡子眉毛一把抓，應主動承擔起法律賦予的責任，組建專業(yè)隊伍，加強重點監(jiān)管，重視過程控制，嚴格工程造價，必要時可以引入代建制，從具體項目管理中抽身而出，這也是現(xiàn)代專業(yè)分工日益細化的趨勢。