文/焦瑞媛

在山東有“7+1”之稱的濟寧礦業(yè)集團，是從1970 年建成的年產(chǎn)21 萬噸的落陵煤礦起家，發(fā)展而成的一個“以煤為主，多業(yè)并舉”的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。 2007 至2012 年間，公司原煤年產(chǎn)量由140 萬噸增加到500 萬噸，成為濟寧市經(jīng)濟發(fā)展的龍頭企業(yè)和國家重點煤炭生產(chǎn)企業(yè)。

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而資金管理是財務管理的核心。 濟礦集團的發(fā)展壯大，得益于企業(yè)先進的管理模式，特別是具有濟礦集團特色的資金管理模式功不可沒。 近6年間，集團公司資產(chǎn)由29 億元增加到91 億元，企業(yè)融資由9 個億增加到50 億元。 這期間集團的資金鏈條始終保持順暢， 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和快速發(fā)展發(fā)揮了積極的支撐作用。

創(chuàng)建初期：“統(tǒng)一結(jié)算、集中融資”管理模式

濟礦集團公司成立初期， 財務實力非常薄弱，社會影響力有限，融資環(huán)境不利。 為了更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢，聚合集團內(nèi)各下屬企業(yè)資金，實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺， 在2001年集團資金結(jié)算中心應運而生。

結(jié)算中心采用“統(tǒng)一結(jié)算、集中融資”的資金集中管理模式。 通過這個類似內(nèi)部銀行的管理系統(tǒng)，對資金集中管理、統(tǒng)籌安排；合理調(diào)節(jié)資金，減少內(nèi)部資金積壓，盤活沉淀資金；加快了資金的周轉(zhuǎn)。這種模式以結(jié)算功能為主。要求下屬所有子（分）公司都在結(jié)算中心內(nèi)部開設賬戶。 公司在銀行開立一個總賬戶，該賬戶只有一個賬號。 對銀行來說，這是一家由多個戶名組成的特殊賬戶， 銀行只對企業(yè)的這個總賬戶進行計息、結(jié)算，內(nèi)部的沉淀資金由結(jié)算中心進行統(tǒng)一運作。 規(guī)定各子（分）公司的資金收、付均通過結(jié)算中心進行操作。 結(jié)算中心按資金有償占用的原則，以內(nèi)部計息的形式對各公司收、付結(jié)算及貸款業(yè)務計息核算， 通過內(nèi)部調(diào)劑從而解決了各子（分）公司的資金需求。

濟礦集團公司在結(jié)算中心成立的8 年期間，存款日流量達到億元，對下屬企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款累計3 億元，有效地調(diào)劑了資金的余缺。 結(jié)算中心累計產(chǎn)生利潤8000 萬元，加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，提高了整體資金使用效率，降低了整體資金成本， 對集團公司資金進行了有效的調(diào)控和管理。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 集團公司煤炭主業(yè)礦井由原來的兩對增至6 對， 非煤產(chǎn)業(yè)興建兩大工業(yè)園區(qū)。 企業(yè)投資及資產(chǎn)規(guī)模大幅上升， 原來的資金管理模式已不能適應集團高速發(fā)展的需求。 為了適應集團的發(fā)展需求，集團的資金管理模式也在不斷改革探索中， 形成了新的資金管理模式。

建設發(fā)展期：“集中監(jiān)管，收支兩條線”管理模式

濟礦集團公司現(xiàn)在擁有的子（分）公司及參股控股公司共計14 家。 成員多，分布廣，組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展需求各不相同， 原來的資金結(jié)算中心存在的不足之處逐漸顯現(xiàn)，具有明顯局限性：不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務及對外融資、中介、投資等功能；內(nèi)部借款給一些效益差、包袱重的困難企業(yè)照成貸款無法收回，形成了不良資產(chǎn)；存在市場及稅收雙重風險。 結(jié)算中心已遠遠不能滿足集團發(fā)展的需求。 選擇適合的資金管理模式是集團公司資金集中管理能否取得成功的關鍵。

企業(yè)集團公司對資金進行集中管理的模式，目前運用較多的有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設置內(nèi)部銀行、成立財務公司等幾種。按說這一階段濟礦集團比較適宜采取財務公司模式，由集團出資建立具有獨立法人地位的非銀行金融機構(gòu)，由其為集團成員提供金融服務。 這一模式有利于實現(xiàn)資金使用市場化管理，擴大企業(yè)的投資和融資功能。 但這種方式需要經(jīng)過人民銀行的審批，由于門檻高，設立比較困難。

在不斷探索和實踐中，濟礦集團公司出臺了適應集團發(fā)展形勢的資金管理模式。 公司按照“產(chǎn)權(quán)清晰、集中管理、有償占用、保證需求”的原則，遵循“收支兩條線”的理念，利用銀行先進的“集團蘊通” 資金管理平臺對資金進行集中歸集和管理。 主要措施：

一是采取賬戶授權(quán)控制、賬戶支付限額管理和賬戶支付對象管理等有效手段，實現(xiàn)集團對各礦及子（分）公司資金的歸集、調(diào)撥和監(jiān)控。

二是結(jié)合財務預算機制，在集團內(nèi)實行資金分級預算管理，既有利于各子公司合理規(guī)劃財務收支，保障經(jīng)營活動有序進行，又有利于集團規(guī)范企業(yè)經(jīng)營理財行為，掌握引導資金流向，管控資金支出，優(yōu)化了資金管理流程。

三是同時利用集團資金合力優(yōu)勢，運用多種融資手段，打開集團融資渠道。 根據(jù)不同的需求，在煤礦投資項目上做了3~6 年的長期項目貸款；在建設中期又采取使用流動資金貸款，既為企業(yè)籌得資金同時又降低了融資成本；在資本市場融資困難時期采取增資擴股及發(fā)行企業(yè)債券的形式為集團募集資金20 億元。 通過多種籌資渠道的交叉結(jié)合運用， 解決了集團多重經(jīng)濟需求，降低了經(jīng)營風險，并進一步優(yōu)化了融資結(jié)構(gòu)，降低了融資成本。

四是集團公司募集的資金通過委托銀行以委托貸款的形式委貸給各子（分）公司，即銀行根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放貸款、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款業(yè)務。 這樣做的目的，一方面利用銀行的金融監(jiān)管網(wǎng)絡信息，幫助借款公司進行風險審查，另一方面使資金借貸完全市場化，規(guī)避了市場風險和稅收風險。 集團公司累計向子（分）公司發(fā)放委托貸款40 億元，保障了他們的資金需求。

五是集團公司通過對資金流入、流出的總控制，進一步規(guī)范公司投資程序及審批權(quán)限，嚴格按照集團的發(fā)展規(guī)劃， 保證投資資金的安全，維護公司和全體股東的利益。 通過系統(tǒng)的監(jiān)控，首先可以獲得成員企業(yè)重大財務事項的知情權(quán)；其次是通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。 集團公司采取的這幾項措施，使資本運作能力和風險防范能力更強，充分發(fā)揮了財務公司和結(jié)算中心的優(yōu)點，同時規(guī)避了兩者的不足。 兩者優(yōu)勢互補，從而真正實現(xiàn)了集團資金的“管”和“理”的目標。

隨著企業(yè)的發(fā)展，未來還需要建立與之相匹配的管理模式。 從濟寧礦業(yè)集團發(fā)展的不同階段和應用與之相對應的資金管理模式經(jīng)驗可見，對于組織結(jié)構(gòu)復雜、層次不同、龐大的企業(yè)集團而言，需要根據(jù)自身實際，改革創(chuàng)新，提高財務資金管理水平。 通過合理的管控，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)勢聚合、財務關系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終促進集團公司資金的良性循環(huán)，為企業(yè)的發(fā)展壯大做好堅實的后盾。