●中國南車長江車輛有限公司 劉建華

南車長江公司（以下簡稱“長江公司”）是一家由數(shù)個跨省區(qū)的貨車制造廠按總分公司組織管理架構(gòu)整合而成的企業(yè)，是中國南車為改變集團內(nèi)貨車制造產(chǎn)業(yè)集約度低、資源分散、重復(fù)配置的局面，按照“主機產(chǎn)品集約化、重要零部件專業(yè)化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化”的指導(dǎo)思想，對原南車下屬華中、華東地區(qū)幾個獨立核算貨車造修企業(yè)按專業(yè)化協(xié)作要求、調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整合而成的“總分型”貨車造修企業(yè)。總部設(shè)在武漢，集中負責(zé)主產(chǎn)品市場營銷、技術(shù)研發(fā)和整個公司的運營管理，下設(shè)武漢貨車造修分部，株洲貨車新造分公司、常州貨車修理分公司、銅陵配件供應(yīng)子公司和一個控股的中美合資斯威配件公司?？偛渴抢麧欀行模哂蟹ㄈ速Y格，分公司是成本費用中心。

公司于2008年正式運營，與原來的管理框架相比，公司總部是介于南車集團與原所屬企業(yè)的中間管理層。對這種由獨立企業(yè)整合而成的總分制造公司而言，如何管理好總部，調(diào)動總分兩個層面的積極性，使整體效益最大化，是一個史無先例的新課題，也是公司財務(wù)管理工作的核心課題。幾年來，該公司通過規(guī)范、統(tǒng)一基礎(chǔ)管理，明確總分兩級的管理權(quán)責(zé)，發(fā)揮資源和制度的整合優(yōu)勢，致力于解決兩個層面的協(xié)調(diào)與控制，經(jīng)過幾年的探索和磨合，逐步形成了一套適合總分公司運營架構(gòu)的財務(wù)管理體系。

一、建立適應(yīng)“總分型”企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)

（一）統(tǒng)一會計政策，規(guī)范基礎(chǔ)管理。由于歷史、地域和產(chǎn)品品種不同，整合前各廠的會計憑證、賬簿、科目及會計核算辦法、成本核算方法、費用開支標(biāo)準、工資福利水平、財務(wù)審批程序等財務(wù)政策差別很大，不便于預(yù)算、分析、績效、對標(biāo)等財務(wù)管理工作的開展。因此，在整合初期開展了一系列的統(tǒng)一工作：統(tǒng)一了會計資料和會計政策。如使用統(tǒng)一的會計憑證、會計賬簿、會計科目，下發(fā)了統(tǒng)一的存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)管理辦法和會計核算辦法；統(tǒng)一了費用開支標(biāo)準執(zhí)行原則，通過區(qū)分歷史和地域的差異確定了開支標(biāo)準，由于歷史原因形成的標(biāo)準差，采用逐步到位逐步統(tǒng)一，由于地方政策原因形成的標(biāo)準差異，繼續(xù)按當(dāng)?shù)貥?biāo)準執(zhí)行；統(tǒng)一了貨車新造和修理產(chǎn)品的成本基礎(chǔ)工作及計算方法；統(tǒng)一了財務(wù)工作流程、明確了審批權(quán)限，如資金支付、費用審批等。

（二）建立分購統(tǒng)銷的內(nèi)部交易方式，合理安排內(nèi)部運行并籌劃稅費成本。整合前，根據(jù)總分運營模式，對產(chǎn)品在總分之間如何流轉(zhuǎn)，由此而形成的資金流的運轉(zhuǎn)、成本的構(gòu)成及稅費的負擔(dān)進行研究，通過稅務(wù)籌劃和經(jīng)濟效益評價，對統(tǒng)購統(tǒng)銷、分購統(tǒng)銷、代簽合同、委托加工等總分間交易方式進行了對比，最終選擇了分購統(tǒng)銷為公司的產(chǎn)品交易方式。選擇的主要理由是滿足了就地繳納流轉(zhuǎn)稅，集中繳納所得稅的低稅賦籌劃，能充分利用總部集中稅收優(yōu)惠資源，也達到集權(quán)式的管理要求，提高了管控力度和效率，也便于兩個層面的產(chǎn)品、憑證的傳遞及資金結(jié)算；難點是內(nèi)部協(xié)調(diào)和配合難度增大，解決集中匯繳所得稅和在銷售環(huán)節(jié)免增值稅得獲國家稅務(wù)總局批準。

（三）設(shè)置總分專用會計報表，提高會計信息質(zhì)量。為快速獲取翔實準確的會計信息，減少層級增加造成的信息失真，長江公司建立了一整套內(nèi)部管理會計報表及分析模板，內(nèi)容涵蓋了產(chǎn)品成本、邊際貢獻、在產(chǎn)品、貨修大部件更換率等，并將銷售費用、技術(shù)開發(fā)費、工裝費用統(tǒng)計到項目、到產(chǎn)品。該報表滿足了全面預(yù)算、經(jīng)營分析、績效考核、對標(biāo)等一系列管理需求。

（四）全面建立完善ERP 財務(wù)管理支持平臺。由于長江公司地跨四省、產(chǎn)品類別繁多，再加上整合初期各分公司的管理理念、工作方式、行為習(xí)慣差異很大，要實現(xiàn)集中管控型的總分管理模式，必須借助高效的信息化管理平臺，對公司的產(chǎn)、供、銷、人、財、物進行系統(tǒng)的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的一體化管理。公司下決心在株洲分公司成功實施企業(yè)資源計劃（ERP）管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對總部、各分子公司進行ERP 全面鋪線和系統(tǒng)的二次開發(fā)，在全公司范圍內(nèi)實施ERP 系統(tǒng)，使所有財務(wù)管理方法均依托ERP 管理平臺而得以實現(xiàn)。

二、建立以“市場導(dǎo)向、利潤優(yōu)先、預(yù)算控制、持續(xù)提高”為宗旨的公司財務(wù)管理方式

長江公司的建立不是簡單的企業(yè)相加，而是要進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)重組，全面提升公司整體效益，增強整體合力和市場競爭力，實現(xiàn)快速發(fā)展。主要有這么幾個戰(zhàn)略特點：一是對“小兵團作戰(zhàn)”企業(yè)進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，走專業(yè)化協(xié)作的大企業(yè)發(fā)展道路；二是通過新建和技改對跟隨型低端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進行制造、技術(shù)、產(chǎn)品升級，以充分滿足國際國內(nèi)用戶的個性化需求；三是對內(nèi)部低話語權(quán)的重復(fù)資源消耗進行整合，集中規(guī)模優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、地域優(yōu)勢來促進企業(yè)高速發(fā)展，減少期間費用，提高公司效益；四是在兼顧整合各企業(yè)優(yōu)秀管理文化的基礎(chǔ)上，建設(shè)“市場導(dǎo)向、利潤優(yōu)先、預(yù)算控制、持續(xù)提高”的新的財務(wù)管理理念。這些戰(zhàn)略特點決定了其財務(wù)管理方式必須從全品種和大市場出發(fā)，以價值鏈為基礎(chǔ)，以預(yù)算為主線，統(tǒng)一發(fā)揮資源優(yōu)勢和專業(yè)化生產(chǎn)優(yōu)勢。

（一）按照運營管理要求及產(chǎn)品市場特性明確總分兩級的財務(wù)管理定位。財務(wù)管理進行的基礎(chǔ)，就是要搭建好總分型財務(wù)管理框架，就必須要妥善處理總部和分公司的財務(wù)定位，明確該管什么，該放什么，才能充分發(fā)揮公司整合的優(yōu)勢，集中主要力量和資源做好主產(chǎn)品、主市場，同時建立相關(guān)產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品的管控和自我發(fā)展機制，以責(zé)權(quán)利均衡、多級分層分口管理，調(diào)動總分兩個層面的積極性。

按公司職能定位：第一層級為公司總部財務(wù)管理職能，負責(zé)財務(wù)制度建設(shè)、考核規(guī)則，協(xié)調(diào)資源分配，進行預(yù)算管理、資金使用、成本管理、投資管理等；第二層級為分、子公司，其中分公司為成本中心，負責(zé)管理和控制公司預(yù)算下達的成本和費用目標(biāo)。并對會計科目的使用規(guī)定了核算權(quán)限，明確分公司哪些科目可用，哪些科目審批后才可使用，哪些科目下需增設(shè)規(guī)定的二級明細核算等問題。子公司為利潤中心，公司將有獨立市場的主機配件生產(chǎn)基地設(shè)為子公司，可在總部的指導(dǎo)下適度自主進行預(yù)算管理、資金使用、成本管理、投資管理等。

按照產(chǎn)品定位：新造產(chǎn)品降成本的主要任務(wù)在總部，分公司只按工藝定額控制目標(biāo)成本。修理產(chǎn)品總部管行業(yè)盈利指標(biāo)的指導(dǎo)控制，成本以分公司現(xiàn)場控制為主。延伸產(chǎn)品先按模擬利潤中心管理，再根據(jù)產(chǎn)品及市場情況確定管理方式。

采取這樣的財務(wù)管理架構(gòu)，既能滿足內(nèi)部管控的需要，又能集中優(yōu)勢資源根據(jù)產(chǎn)品和市場需要發(fā)揮總分財務(wù)管理的作用。

（二）以預(yù)算管理為抓手，建立貫徹公司戰(zhàn)略、統(tǒng)領(lǐng)公司財務(wù)管理的主脈絡(luò)。公司屬于生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的總分裝備制造企業(yè)，為了增強管控力，總部需要掌握主要資源及資源分配權(quán)，分公司有一定的自主資源以便及時解決現(xiàn)場問題，為此，公司構(gòu)建了權(quán)威式預(yù)算和參與式相結(jié)合的預(yù)算流程。即根據(jù)南車下達的指導(dǎo)性意見和公司戰(zhàn)略需要確定生產(chǎn)經(jīng)營大綱（營銷、生產(chǎn)、資源使用、利潤等目標(biāo)），組織公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門和所屬分公司提報預(yù)算，經(jīng)匯總平衡后形成公司預(yù)算初步方案和年度預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)公司董事會審批后，下達至各責(zé)任單位進行二次分解后執(zhí)行，并在年后向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況。這種做法，加強了總分雙向溝通和資源的合理調(diào)配，容易統(tǒng)一各責(zé)任中心的經(jīng)營目標(biāo)。

在確定決策流程的基礎(chǔ)上，搭建預(yù)算管理的工作體系：

預(yù)算管理內(nèi)容要全面并應(yīng)當(dāng)著眼于資源的充分合理利用。將公司的市場資源、技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、裝備資源、人力資源、成本費用管理資源、采購資源、制度資源等利用預(yù)算管理工具使各專業(yè)預(yù)算合理配合、充分利用，避免重復(fù)勞動、多余流程、資源剩余，達到效率最高、效益最好。

預(yù)算管理的執(zhí)行過程嚴格受控。將年度銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算、薪酬預(yù)算等各業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分劈形成總部各部門、各分公司的月度預(yù)算指標(biāo)，按月提報、滾動執(zhí)行。同時通過ERP 全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的費用控制子系統(tǒng)與財務(wù)總賬對接，使各費用發(fā)生部門可以適時掌握費用發(fā)生數(shù)額，并在費用發(fā)生時可根據(jù)不同費用的性質(zhì)和屬性對比滾動預(yù)算值，選擇對月度發(fā)生額預(yù)警、季度禁止或季度發(fā)生額預(yù)警、半年度禁止等控制方式進行控制。超預(yù)算的必須按既定流程辦理。才能提高管理效力、預(yù)算的事中控制力，使公司預(yù)算處于事中受控狀態(tài)。

科學(xué)設(shè)置以職責(zé)為導(dǎo)向的預(yù)算考核為指標(biāo)體系。對總部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算完成率、凈利潤預(yù)算完成率、可控費用總額、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等反映整體經(jīng)營成果及財務(wù)狀況的指標(biāo)，并對期間費用指標(biāo)進行了歸口分解管理；基于預(yù)算目標(biāo)，對總部設(shè)計、工藝、生產(chǎn)部門設(shè)置了目標(biāo)成本、剩料率等指標(biāo)，促進從源頭強化總部成本管理的功能。對分公司主要設(shè)置了成本、費用、薪酬三大總部控制指標(biāo)及產(chǎn)品實物質(zhì)量、生產(chǎn)計劃完成率等自主控制指標(biāo)。為建立投入產(chǎn)出理念，注重投資效益，特設(shè)了固定資產(chǎn)回報率指標(biāo)，避免了分公司不計效益盲目爭投資的現(xiàn)象等。對分子公司根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和技改的特殊階段，制定不同的盈利模式下達分階段的盈利目標(biāo)和產(chǎn)能或減虧目標(biāo)。

預(yù)算管理水平通過分析會總結(jié)、改進、不斷追求先進得以提高。建立月度、季度的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。月度預(yù)算執(zhí)行分析報告在每月辦公會上進行通報，季度預(yù)算分析則召開專題會議，各單位中層以上管理人員、預(yù)算編制人員及部分職工代表參加，總結(jié)、分析公司經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，對專項產(chǎn)品成本、關(guān)鍵管理點進行重點分析，查找重大預(yù)算執(zhí)行偏差的發(fā)生原因，落實責(zé)任，提出改進措施，并在下一季預(yù)算分析時對改進情況進行通報。加強同類企業(yè)以老帶新、以先帶后的管理移植和經(jīng)營指標(biāo)對標(biāo)，同時積極開展同行業(yè)產(chǎn)品對標(biāo)，提高產(chǎn)品毛利率和公司的盈利能力。如針對銅陵子公司技改后第一年轉(zhuǎn)產(chǎn)，各項管理是全新的，基礎(chǔ)薄弱，產(chǎn)品盈利能力不強，公司組織了銅陵公司與管理先進的控股企業(yè)斯威公司進行鑄件產(chǎn)品成本費用管理和指標(biāo)的對標(biāo)工作，分析會上，針對管理差距，提出移植斯威公司成本控制、采購管理、優(yōu)化工藝定額等多項管理建議，針對廢品率、回火率、成品率、主要材料耗用等具體指標(biāo)差距，從預(yù)算、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、薪酬、現(xiàn)金流等9 個方面的改進意見。經(jīng)過總分公司共同努力，當(dāng)年主產(chǎn)品的邊際貢獻率就上升了7.3 個百分點。

（三）以產(chǎn)品銷售定價為預(yù)算起點，增強財務(wù)管控適應(yīng)市場的能力。產(chǎn)品銷售定價是市場導(dǎo)向和預(yù)算控制的起點，是財務(wù)管理滿足公司戰(zhàn)略要求的重要部分。但財務(wù)管控由于崗位的特征，容易從歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部資源、現(xiàn)有狀況出發(fā)，因為企業(yè)向用戶提供的產(chǎn)品一般都是企業(yè)已生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品或新產(chǎn)品的樣品，此時，財務(wù)已經(jīng)擁有了該產(chǎn)品的一些基本成本資料，且可根據(jù)構(gòu)成本的性態(tài)類型分為直接變動物耗成本、直接變動費用、一次性的專項投入、間接費用、利潤等要素。財務(wù)這時最容易利用ERP 系統(tǒng)提供的歷史成本費用資料，采用“成本+利潤”給銷售產(chǎn)品定價，但產(chǎn)品的盈利水平不是由企業(yè)自主決定、也不由企業(yè)成本決定，而是由用戶對企業(yè)產(chǎn)品的認同度來決定的。所以這樣的價格，用戶不一定滿意，會給營銷工作帶來一定的困難。讓財務(wù)參與定價，就是要使財務(wù)人員通過參與產(chǎn)品定價和競價，學(xué)會根據(jù)產(chǎn)品、市場、競爭的需要，分一般競爭性產(chǎn)品、完全競爭性產(chǎn)品、壟斷性產(chǎn)品進行報價。對一般競爭性產(chǎn)品，以變動成本為定價基礎(chǔ)，根據(jù)市場判斷和公司預(yù)算目標(biāo)邊際貢獻率，制定占領(lǐng)較大市場份額或維持現(xiàn)有市場份額產(chǎn)品的可接受價格；對完全競爭性產(chǎn)品，以轉(zhuǎn)移直接成本為基礎(chǔ)，結(jié)合公司營銷策略和年度預(yù)算目標(biāo)，制定產(chǎn)品價格；對壟斷性產(chǎn)品，以完全成本和利潤目標(biāo)為定價基礎(chǔ)，制定足以彌補所有投入，獲得較高回報的產(chǎn)品價格。通過提供不同競爭環(huán)境和營銷策略下不同的報價方案，不僅滿足了營銷的需要，而且從源頭為預(yù)算的編制和控制提供了重要的依據(jù)，通過改進自身的設(shè)計和工藝安排，確定產(chǎn)品預(yù)算目標(biāo)利潤，以保證年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）以預(yù)算利潤優(yōu)先原則，強化產(chǎn)品目標(biāo)成本控制。公司2008年初步建立了目標(biāo)成本管理體系，對分公司以工藝定額下達的計劃價口徑的標(biāo)準成本進行考核，以“萬元銷售收入中的物耗成本”指標(biāo)下達到工藝部門；2010年進一步細化目標(biāo)物耗成本，對成熟產(chǎn)品以歷史值為依據(jù)，用持續(xù)優(yōu)化的目標(biāo)成本指標(biāo)傳遞壓力。經(jīng)過幾年來的摸索、積累，不斷創(chuàng)新思路，使目標(biāo)成本管理體系向著更新、更全、更細的方向發(fā)展，2012年，將目標(biāo)成本管理由原來的“成本導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧檶?dǎo)向型”，即由“目標(biāo)成本=定額標(biāo)準成本”改變?yōu)椤皟蓚€目標(biāo)成本”：要達到的目標(biāo)成本=價格-預(yù)算利潤；要消化的目標(biāo)成本=定額成本-要達到的目標(biāo)成本。將降成本的主要任務(wù)由產(chǎn)品制造改為從設(shè)計源頭入手，按責(zé)權(quán)利對等原則將經(jīng)營壓力傳遞到設(shè)計、工藝、采購及制造部門。即根據(jù)產(chǎn)品預(yù)算邊際貢獻率，按產(chǎn)品分類把目標(biāo)成本分解下達到相關(guān)責(zé)任部門：對自主研發(fā)產(chǎn)品將目標(biāo)成本與產(chǎn)品研究所、工藝研究所、生產(chǎn)運營部、財務(wù)部聯(lián)掛，對非自主研發(fā)的新產(chǎn)品與工藝所、生產(chǎn)運營部、財務(wù)部聯(lián)掛，非自主研發(fā)的定型成熟產(chǎn)品與財務(wù)部聯(lián)掛，納入項目管理的產(chǎn)品與項目管理部聯(lián)掛，總部部門聯(lián)掛的成本指標(biāo)以預(yù)算邊際貢獻率為依據(jù)，而制造單位的成本指標(biāo)則采取新產(chǎn)品按工藝定額、成熟定型產(chǎn)品按歷史值制訂的原則。

將目標(biāo)成本指標(biāo)與績效薪酬掛鉤，按月考核兌現(xiàn)，從機制上促使產(chǎn)品研究所在設(shè)計時避免高置低配造成功能過剩，促使工藝研究所控制外包業(yè)務(wù)、嚴肅定額調(diào)整及工藝優(yōu)化，促使采購部門貨比三家降低采購成本，促使制造單位提高材料利用率、修舊利廢降低生產(chǎn)成本，全方位形成競爭型成本管理。

建立剩料計量與考核，在每個產(chǎn)品完成后，統(tǒng)計出項目專用料的剩料情況，分析剩料產(chǎn)生原因，納入成本核算，以利正確評價目標(biāo)成本完成情況，加強成本后續(xù)管理。另外將剩料明細分發(fā)產(chǎn)品研究所、工藝研究所，制訂專項獎勵機制，促使產(chǎn)品設(shè)計、工藝確定時優(yōu)先消化前期剩料，盤活資產(chǎn)，降低損失。

（五）正確定義費用屬性，不斷科學(xué)、細化費用管理。費用是企業(yè)涉及面最廣、政策性最強、管理難度最大的支出，分配不好，不僅不利于公司生產(chǎn)經(jīng)營，甚至于會影響公司的穩(wěn)定與發(fā)展。長江公司將所有費用按照不同時期的不同屬性分為不可控和可控兩大部分，并按不同的標(biāo)準確定費用預(yù)算指標(biāo)：其中對不可控費用根據(jù)公司選擇的長期資產(chǎn)的分攤年限和技改進度采用零基預(yù)算方法確定；可控費用按與當(dāng)期生產(chǎn)量關(guān)系分為可控固定費用及可控變動費用，對可控固定費用采用結(jié)合歷史資料并剔除偶發(fā)因素的方法確定預(yù)算；對可控變動費用預(yù)算分兩種情況進行處理：一是針對一直以來存在管理難點的費用項目，采取了不同的適合該項目特點的管理手段。如以動態(tài)控制方法加強了技術(shù)開發(fā)費的管理；將出口產(chǎn)品的包裝費納入目標(biāo)成本管理；而對工裝費用取消了聯(lián)掛的方式，按照“誰生產(chǎn)、誰負責(zé)”的原則，進一步分為新產(chǎn)品含量和成熟產(chǎn)品含量，所有工裝由各制造分公司自行管理納入考核基數(shù)，有助于激發(fā)各自自制工裝的積極性，減少工裝費支出等。對其他的可控變動費用由原來的簡單三年滾動預(yù)算方法改進為三級超額累進彈性預(yù)算方法確定指標(biāo)，即將預(yù)算年度生產(chǎn)工時同比上年增（減）率設(shè)為三個檔級，再按三個級次確定可控變動費用掛鉤比例，有效地解決了費用與工時非線性變動所造成的指標(biāo)波動幅度過大的現(xiàn)象，避免了總部與分公司因各種原因?qū)M用預(yù)算的反復(fù)博弈，同時也滿足預(yù)算指標(biāo)要優(yōu)于同行業(yè)萬元收入費用含量的要求。

（六）集中資金管理，降低融資成本，改善財務(wù)狀況。根據(jù)資金的特點，只有集中管理，才能提高資金利用效率。公司將資金分配權(quán)設(shè)在總部，將公司資金的集中管理，作為財務(wù)部門的重要職責(zé)，統(tǒng)一現(xiàn)金流的預(yù)算管理，根據(jù)ERP 系統(tǒng)自動形成的付款計劃，由總部財務(wù)部編制資金需求計劃，通過資金例會進行收支平衡審核，實行統(tǒng)一融資、存儲、支付。通過資金集中管理有利于擴大現(xiàn)金池，有利于統(tǒng)籌安排、合理調(diào)節(jié)進出資金，減少內(nèi)部資金積壓，控制貸款規(guī)模；同時利用規(guī)模優(yōu)勢和銀行競爭，爭取大額低息貸款、優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)、防范資金風(fēng)險。有利于結(jié)合公司實際，充分利用各種銀行結(jié)算方式降成本。如在商業(yè)票據(jù)資金成本低時，充分利用購銷交易方式，通過貼現(xiàn)享受低息。有利于協(xié)助改制企業(yè)融資以保供應(yīng)鏈暢通。幫助改制公司與銀行搭建融資橋梁，在銀行資金額度困難的情況下，利用公司的未來業(yè)務(wù)或應(yīng)付賬款為其爭取貸款。有利于利用銀行資源，研究匯率結(jié)算政策和合理安排遠期結(jié)匯，減少匯兌風(fēng)險。有利于加強應(yīng)收賬款和經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理，提高公司運營指標(biāo)值，改善財務(wù)狀況。

三、進一步加強財務(wù)管理的思考

（一）總分財務(wù)管理必須較好地解決兩個層面的管理權(quán)限。總部要成為經(jīng)營管理的重心。必須將預(yù)算編制和管理、成本費用控制、制度和流程的設(shè)定、公平競爭規(guī)則的制定等都設(shè)在總部，同時負責(zé)各分子公司之間的資源和工作協(xié)調(diào)，管理所屬公司利潤、成本費用等重大經(jīng)營指標(biāo)的完成情況；分公司是成本責(zé)任中心，主要是執(zhí)行公司的各項財務(wù)政策及預(yù)算，專注產(chǎn)品制造和成本控制，并做好提高資源利用等降耗節(jié)支工作，確保完成經(jīng)營責(zé)任制中的各項指標(biāo)。應(yīng)按責(zé)任與權(quán)利對等原則，將涉及兩個層面的經(jīng)營指標(biāo)進行聯(lián)掛，共同釋放各層管理能量，增加協(xié)同度； 同時通過專用會計報表、“財務(wù)簡報”和OA 對標(biāo)平臺等手段，使總分之間能及時互通財務(wù)信息，共同改善財務(wù)狀況；通過預(yù)算分析，促進總部、分公司對重大事項和關(guān)鍵指標(biāo)的互相了解，雙向溝通，促進兩個層面的目標(biāo)統(tǒng)一、行動統(tǒng)一。

（二）預(yù)算管控和ERP 平臺是公司財務(wù)管理的支柱。增加了管理層次，就會增加管理難度，內(nèi)部磨耗就可能會增加，工作效率就有可能降低，實行預(yù)算管理是解決這些問題的最好方法。全面預(yù)算是以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和公司年度經(jīng)營目標(biāo)為目的，以銷售預(yù)算為起點，通過生產(chǎn)經(jīng)營，將經(jīng)營目標(biāo)和公司各項資源有機結(jié)合、合理安排，形成全面計劃的管控體系，是公司經(jīng)營管理的主線和核心。所以預(yù)算管理是掌控公司在總分兩個層面上運用能力和盈利能力的重要手段，是公司有序運行的重要保證。

ERP 系統(tǒng)是公司管理的基礎(chǔ)平臺。目前，公司ERP 項目使用范圍已覆蓋了總部及各分公司與設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、采購、倉儲、質(zhì)量、裝備、財務(wù)等部門、車間及公司直送配件供應(yīng)商，系統(tǒng)的用戶已達到數(shù)千人。ERP 系統(tǒng)更是財務(wù)管理信息的重要來源，系統(tǒng)上線運行的有財務(wù)總賬、快速報價、生產(chǎn)管理、預(yù)算、實際成本、費用、資金管理等，建立了總分兩個層面統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，增強了總分兩個層面的快速溝通、反映能力，便于上下一起開展工作，極大地方便了數(shù)據(jù)信息的利用和挖掘。

（三）幾年來對財務(wù)指標(biāo)的改進。公司通過創(chuàng)新財務(wù)管理方式，調(diào)動總分兩層增收節(jié)支的積極性，取得了較好的經(jīng)濟效益。如通過發(fā)揮就近從武鋼獲得原材料、從長江碼頭獲得水運便利的地域優(yōu)勢，節(jié)省了采購和供銷運輸成本；通過專業(yè)化和大批量生產(chǎn)優(yōu)勢，提高了生產(chǎn)效率等，這樣，在保持原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新了整合優(yōu)勢，使公司財務(wù)狀況得到了改進。

指標(biāo)名稱主產(chǎn)品邊際貢獻率期間費用占收入比成本費用占收入比總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率單位%%%次2009 22 16 108 0.5 2010 23 14 99 0.8 2011 24 13 97 1

（四）對內(nèi)部標(biāo)桿定義的貢獻。通過公司內(nèi)部對標(biāo)，將構(gòu)成內(nèi)部標(biāo)桿的要素變成相互促進的動因，通過優(yōu)秀要素的趨同，建立動態(tài)的作業(yè)最優(yōu)成本內(nèi)部標(biāo)桿。公司有異地同質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)的特有優(yōu)勢，能進行制度、流程取長補短，移植優(yōu)勢資源。所以公司會突破傳統(tǒng)對標(biāo)局限，重組標(biāo)桿，著重結(jié)合工藝流程進行成本對標(biāo)，分工序和部件學(xué)優(yōu)去劣，使對標(biāo)和被對標(biāo)雙方成本互相優(yōu)化，取“最優(yōu)標(biāo)準成本”作為標(biāo)桿。如定期組織兩個公司對貨修產(chǎn)品的車源、大部件更換率、自制能力等對標(biāo)工作，對工藝不同而成本低的做法進行推廣，通過這樣的對比、學(xué)習(xí)、改進，使產(chǎn)品邊際貢獻率不斷提高；對兩個新造公司的主產(chǎn)品單位成本，從運距、工藝能力、自制能力等方面對比分析，總結(jié)出不同工藝的不同成本，選出最優(yōu)成本的工藝方式。對獨立核算的配件公司，從采購、工藝、成本、制度、資源利用率等方面全面對標(biāo)，使新企業(yè)很快達到成熟企業(yè)的標(biāo)準，縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)的磨合時間。

通過不斷細化標(biāo)桿要素，取長補短、優(yōu)化標(biāo)桿，使產(chǎn)品成本指標(biāo)作業(yè)趨同、效果更優(yōu)。

（五）持續(xù)改進使管理不斷精益。下一季度通報上一季度發(fā)現(xiàn)的問題改進情況，或后面的分析會提出前面建議的改進意見，通過這種“小步快跑”式的改進方式，極大地促進了管理優(yōu)化，公司管理競爭力的提升。如改進了成本核算系統(tǒng)，提高會計信息準確性；對技術(shù)開發(fā)費用由項目改為永續(xù)式動態(tài)管理，提高了技術(shù)開發(fā)費的計劃性和透明度；建立了以成本歸屬的委外業(yè)務(wù)管理，增加工藝評審、鑒定流程，降低了物耗成本。

綜上所述，建設(shè)制造企業(yè)總分公司架構(gòu)下的財務(wù)管理，是一個新課題，沒有現(xiàn)成的范例可借鑒，長江公司經(jīng)過幾年的探索，基本上摸索出了一種適合自身財務(wù)管理的模式，較好地解決了“集而不團、管而不控”的集團式管理缺陷，提高了公司產(chǎn)品的盈利能力和管理競爭力，目前運行效果不錯。但管理是無止境的，在工作中仍有很多層面需要努力，如預(yù)算執(zhí)行的柔性和責(zé)任成本的細化等，仍是公司需要繼續(xù)思考和解決的課題。■