八方控股集團 駱一中

一、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心的職能是負(fù)責(zé)集團企業(yè)的資金管理、代表集團統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。它是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的一個獨立運行的職能機構(gòu)，也是辦理各成員或分工公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的特別機構(gòu)。結(jié)算中心在企業(yè)內(nèi)主要發(fā)揮以下幾個方面的作用：結(jié)算公司內(nèi)外資金；監(jiān)管企業(yè)內(nèi)部；內(nèi)外信貸；信息反饋。

各個子公司根據(jù)結(jié)算中心模式，建立屬于自己的財務(wù)部門，賬戶和結(jié)算都從母公司區(qū)別開來，從而可以擁有獨立的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。結(jié)算中心根據(jù)各個子公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的具體情形對各子公司的最高現(xiàn)金保存額都做了相關(guān)的核定，各個子公司必須根據(jù)此核定將給結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶轉(zhuǎn)入現(xiàn)金收入。轉(zhuǎn)入的程序是子公司在向結(jié)算中心提出申請后，把每日超過最高現(xiàn)金保存額的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入該賬戶。為防止各子公司多頭開戶，使資金體外循環(huán)的風(fēng)險降低，結(jié)算中心還指定協(xié)議行為各個子公司統(tǒng)一集中開戶，集團通過建立財務(wù)中心，能保證集團內(nèi)部各子公司之間的通力協(xié)作，盤活閑散資金，保證資金鏈的銜接，結(jié)算資金短缺現(xiàn)象的發(fā)生，是集團內(nèi)部的資金使用率得到合理優(yōu)化。

在2006與2007這兩年內(nèi)，某鋼鐵（集團）公司將所有對內(nèi)對外的業(yè)務(wù)都集中在主辦銀行（工商銀行、建設(shè)銀行）設(shè)立的人民幣結(jié)算中心，這樣可以更好的集中整頓分散在各個銀行的賬戶，該企業(yè)還吸取國外經(jīng)驗，在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”計劃，集團資金管理部門規(guī)定各個部門每周都必須將日具體用款上報，以規(guī)劃準(zhǔn)確的資金利用藍圖，與此同時，通過開通企業(yè)網(wǎng)上銀行，了解分散于各個銀行的賬戶內(nèi)的存款額，及時了解各個銀行的資金使用情況，是資金利用率達到最大化。在2007年這一年內(nèi)，該集團日平均存款節(jié)約了3000多萬的利息，余額與去年相比減少了3億元。

二、財務(wù)公司模式

普通的財務(wù)公司是非金融機構(gòu)，屬于獨立的法人，這與銀行有很大的區(qū)別，以營利為主要目的。起經(jīng)營范圍主要包括抵押放貸、聯(lián)合貸款、咨詢投資等業(yè)務(wù)，集團公司資金的招募、供應(yīng)、投資都和其息息相關(guān)。同時，在集團的授權(quán)下，財務(wù)公司也行使監(jiān)控子公司和投資項目資金使用情況的職能。多數(shù)財務(wù)公司的中心作用就是幫集團公司理財，其具體有以下兩個方面的職能：幫集團企業(yè)提供金融服務(wù)以及融通資金；是企業(yè)的投資中心。

表1

在我國，集團公司發(fā)展到一定程度之后，都會根據(jù)規(guī)定，向人民銀行遞交設(shè)立財務(wù)公司作為集團內(nèi)部的子公司的申請，以便更好的管理集團資金。為使集團內(nèi)部各個子公司能夠完全擁有獨立的財權(quán)，實現(xiàn)各子公司自主決定資金的流轉(zhuǎn)方向，集團通過設(shè)立財務(wù)公司將本集團內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)關(guān)系完全市場化。在對集團內(nèi)部資金關(guān)系市場化的基礎(chǔ)上，集團往往通過財務(wù)公司宏觀調(diào)控內(nèi)部各個子公司資金的流轉(zhuǎn)。因而，該“市場化”并不是完全的自由的，而是集團為實現(xiàn)營利委托財務(wù)公司進行監(jiān)控下的“市場化”。總之，相較于以往的運營模式，集團高層領(lǐng)導(dǎo)不再直接干預(yù)各個子公司的資金運營。

某石油企業(yè)集團，通過對信息系統(tǒng)的大力建設(shè)，該集團內(nèi)部的財務(wù)公司成立10多年來，所管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)從最初的個位數(shù)增加為接近千個，外匯賬戶也多達660個，已經(jīng)從最初的不受重視的單位成員變?yōu)槊逼鋵嵉摹百~戶管理中心”。集團總部通過財務(wù)公司的系統(tǒng)可以最集團內(nèi)部資金集中管理，及時了解資金的動態(tài)流轉(zhuǎn)，為實現(xiàn)資金的最大流轉(zhuǎn)化夯實了堅實的基礎(chǔ)；公司結(jié)算規(guī)模也由2002年的30000億元，以每年超過10000億元的增長速度遞增，到2007年已突破85000億元。與傳統(tǒng)的商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司主要有結(jié)算周期短、程序簡單等，并且集團總部可以通過財務(wù)公司的系統(tǒng)及時了解內(nèi)部資金鏈的運轉(zhuǎn)過程?？梢哉f，財務(wù)公司是集團實現(xiàn)資金的最大優(yōu)化的最大功臣。

三、現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池最早是跨國公司為最大限度地實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的使用效率，以降低本集團持有的凈寸頭的目的，通過統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金建立的資金管理模式。在國際銀行的自持下，現(xiàn)金業(yè)務(wù)主要有成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。其實，從企業(yè)集團內(nèi)部而言，現(xiàn)金池模式主要是為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的余缺互補，最大限度得實現(xiàn)集團內(nèi)部資金源的共享而設(shè)立。具體有以下幾個方面的職能：聯(lián)動支付；委托貸款。

某集團公司借鑒現(xiàn)金池模式，與銀行合作建立了委貸式的集團內(nèi)部現(xiàn)金池體系。該體系規(guī)定由銀行系統(tǒng)于每日下午5點對現(xiàn)金池內(nèi)所有成員的賬戶進行集中掃描，如果此時發(fā)現(xiàn)某成員單位賬務(wù)內(nèi)有余額，則由銀行系統(tǒng)自動將該余額劃入集團總賬戶，并將該筆資金作為該成員對集團的貸款，并由當(dāng)日開始自動計算利息；若在掃描的過程中，發(fā)現(xiàn)某單位成員的余額為負(fù)債時，則銀行系統(tǒng)也有權(quán)將集團總賬戶的資金自動劃撥為該成員賬戶，使之余額為零，并將該筆自己記為集團公司向該成員發(fā)放的貸款，當(dāng)日開始計算利息。

現(xiàn)金池模式主要有以下特點：通過資金的集中管理，宏觀掌控本集團內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)動態(tài)，及時調(diào)節(jié)資金的盈缺，從而降低整個集團對銀行貸款的依賴，減少集團對銀行利息的支付額，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式下主要依靠銀行貸款融資為現(xiàn)在的集團內(nèi)部融資，以降低本集團業(yè)務(wù)成本，提高本集團的盈利額。

假設(shè)A、B、C均為現(xiàn)金池中三個成員單位賬戶，A日均盈余40萬，B日均盈余20萬，而C日均透支30萬。假設(shè)集團現(xiàn)金池中的存款利率為20%，貸款利率為5%。很明顯，如下表1所示，集團通過設(shè)立現(xiàn)金池較之后就能夠獲得較多的利息收益。

再次，集團總部通過現(xiàn)金池模式可以對本集團內(nèi)部各個子公司的賬戶信息有最宏觀的掌控，以實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的最大流通化，保證單位成員的賬戶余額的最小凈寸頭，使各成員的資金使用效率的最大優(yōu)化。同時，集團總部通過對流動過剩的資金的集中管理和調(diào)控，能夠整個集團內(nèi)部的資金鏈條的有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)盈余的最大化。

三、結(jié)束語

企業(yè)集團要高瞻遠(yuǎn)矚，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展條件，在已有的經(jīng)營模式下，學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)甚至是其他國家的資金管理模式。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，價值規(guī)律的發(fā)生就是通過優(yōu)勝劣汰實現(xiàn)，資金作為企業(yè)的最主要構(gòu)成因素，地位可想而知。擁有一個良好的現(xiàn)金管理模式可以說是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素，高層領(lǐng)導(dǎo)必須在確保企業(yè)集團資金管理的安全、合理、高效的條件下，不斷創(chuàng)新和完善，建立適合企業(yè)的現(xiàn)金管理模式，以實現(xiàn)資金管理效率的最大優(yōu)化。

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