◎上海航天技術(shù)研究院 陳白 陳學(xué)武 宋成明

上海航天技術(shù)研究院經(jīng)過50多年的發(fā)展，已由過去的單一導(dǎo)彈領(lǐng)域發(fā)展到導(dǎo)彈武器、運載火箭、衛(wèi)星（含深空探測）及載人航天等四大領(lǐng)域，尤其是“十二五”以來，研究院承擔的型號項目總量持續(xù)增長。由于項目總量增長較快，要求更好地開展資源的統(tǒng)籌利用，這對多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理的精細化提出了更高的要求。同時，面對激烈的市場競爭和用戶需求，型號項目的研制生產(chǎn)周期要求大幅縮短，一般要求型號研制3～4年完成，批生產(chǎn)1～1.5年完成，對多領(lǐng)域、多型號的綜合計劃管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。

2009年以前，研究院主要實行以單一型號計劃管理為基礎(chǔ)的計劃管理體系，綜合計劃管理只起到簡單的匯總作用，無法適應(yīng)新形勢下多領(lǐng)域、多型號科研生產(chǎn)任務(wù)管理的要求，型號計劃完成率不高。2009年，研究院下達的型號責(zé)任令計劃和各廠所型號實施計劃等按時完成率均處于80%左右，主要是由于型號計劃種類較多，管理規(guī)范性不夠，且下達部門不統(tǒng)一，具體表現(xiàn)在：型號計劃配套不齊，部分型號出現(xiàn)人為短線，影響型號整體進展；臨時計劃較多，打破年初對各類資源的統(tǒng)籌平衡，引起資源沖突；型號計劃編制不規(guī)范，缺乏統(tǒng)一模板，影響考核的效果。

為實現(xiàn)航天型號從經(jīng)驗式管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，從任務(wù)完成型向產(chǎn)業(yè)發(fā)展型轉(zhuǎn)變，持續(xù)提升科學(xué)管理的能力與水平，研究院結(jié)合科研生產(chǎn)任務(wù)的特點，通過對計劃體系的全面總結(jié)和梳理，完善管理制度，規(guī)范計劃管理流程，強化多領(lǐng)域、多型號計劃的綜合平衡，建立了適應(yīng)當前高強度研制、大批量交付、高密度發(fā)射任務(wù)形勢的綜合計劃管理模式，促進了研究院科研生產(chǎn)管理能力和水平的提升，使得研究院連續(xù)幾年在中國航天科技集團公司組織的科研生產(chǎn)管理評估中名列前茅。

一、綜合計劃管理的實施過程

近年來，研究院通過深入探索研究綜合計劃管理模式，結(jié)合部門職能調(diào)整，形成了全院“一個根本、二個引領(lǐng)、四大支撐”的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理體系，實現(xiàn)了從院部到廠所、職能部門到型號項目的縱向與橫向管理的全面覆蓋。在研究院層面規(guī)范計劃的編制，加強多領(lǐng)域、多型號綜合計劃的組織實施，明確各廠所、各型號項目及時進行計劃反饋，強化計劃執(zhí)行情況通報與考核，并通過管理評估促進各型號項目、各廠所管理水平的提升。

1．結(jié)合實際梳理計劃體系

健全的計劃管理體系和完善的計劃管理制度是綜合計劃規(guī)范管理的基礎(chǔ)。2009年以來，研究院通過職能調(diào)整改變過去型號計劃一本賬的模式，由各領(lǐng)域科研部門實施年度計劃的下達職責(zé)，同時梳理全院職能條線計劃，將過去研究院層面各部門的70 余項職能條線計劃合并至30 余項，提高了各條線型號計劃間的協(xié)調(diào)性。

在此基礎(chǔ)上，通過新修訂計劃管理規(guī)定，明確了計劃體系和多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理模式，并以附則的形式明確部門計劃的管理要求；通過修訂航天型號科研生產(chǎn)計劃管理辦法，明確了型號年度責(zé)任令計劃和型號年度實施計劃的關(guān)系及管理要求；通過修訂軍工協(xié)作配套項目管理辦法，明確了對院外配套型號項目的計劃管理要求；通過發(fā)布型號項目管理手冊，進一步規(guī)范型號項目計劃管理；通過修訂績效考核管理規(guī)定，進一步明確了責(zé)任令組、研究院各部門、各廠所在多領(lǐng)域與多型號綜合計劃管理過程中的職責(zé)和義務(wù)。

確立以綜合計劃為根本，型號責(zé)任令年度計劃和部門計劃為引領(lǐng)，四大領(lǐng)域年度實施計劃為支撐，覆蓋科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理業(yè)務(wù)目標計劃管理體系。在研究院層面，針對多領(lǐng)域、多型號任務(wù)的特點，將年度綜合計劃作為根本，以年度型號項目責(zé)任令計劃和研究院各部門計劃為引領(lǐng)，在強化年度型號科研生產(chǎn)任務(wù)分解落實的同時，注重發(fā)揮職能條線的配合作用，保證計劃的協(xié)調(diào)性；在領(lǐng)域?qū)用?，以四大領(lǐng)域科研部門分別編制下發(fā)的本領(lǐng)域型號年度實施計劃為支撐，分解細化年度型號責(zé)任令計劃和研究院各部門計劃；各廠所根據(jù)型號年度實施計劃編制本單位的各型號年度實施計劃，形成本單位的綜合計劃并上報研究院，實現(xiàn)了型號計劃的閉環(huán)管理，具體過程如圖1所示。

圖1 綜合計劃管理體系示意圖

圍繞多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理的特點，明確了相關(guān)職能部門的職責(zé)分工，其中規(guī)劃計劃部負責(zé)研究院綜合計劃的編制、下發(fā)，以及型號責(zé)任令計劃與各部門計劃的編制、下發(fā)和考核；科研一、二、三、四部分別負責(zé)運載火箭、導(dǎo)彈武器、衛(wèi)星、載人航天及探月工程等領(lǐng)域型號年度實施計劃的編制、下發(fā)和考核。

2．強化年度目標策劃，規(guī)范計劃編制

年度型號計劃是研究院各領(lǐng)域、各型號的年度工作目標。為保證年度型號計劃的科學(xué)性和全面性，研究院十分注重型號年度工作目標的策劃，每年11月份在研究院層面組織各領(lǐng)域開展下一年度型號工作策劃，結(jié)合領(lǐng)域規(guī)劃和市場需求對預(yù)研任務(wù)進行梳理，明確下一年度須確保和爭取立項的型號任務(wù)。同時對研究院與上級和用戶簽訂的合同、協(xié)議及上年度型號計劃完成情況等進行全面的梳理，通過各領(lǐng)域的平衡，明確各領(lǐng)域型號下一年度的工作任務(wù)。根據(jù)各領(lǐng)域的工作策劃，結(jié)合“十二五”規(guī)劃和能力現(xiàn)狀，綜合考慮任務(wù)、能力、與計劃的匹配性，合理統(tǒng)籌，科學(xué)安排，于每年12月中旬形成研究院型號工作目標策劃，為下一年度型號計劃的編制打下基礎(chǔ)。

年度型號計劃也是衡量各責(zé)任主體任務(wù)量的主要指標，是對相應(yīng)責(zé)任主體進行考核的重要依據(jù)。研究院通過發(fā)布綜合計劃管理流程與綜合計劃報告、型號責(zé)任令及計劃、部門計劃管理等3項標準作業(yè)流程，提高計劃管理過程中的規(guī)范化、標準化，同時發(fā)布型號年度研制生產(chǎn)計劃模板和工作分解結(jié)構(gòu)模板，指導(dǎo)型號全生命周期研制生產(chǎn)計劃的編制，統(tǒng)一和規(guī)范各領(lǐng)域、各型號的計劃編制與節(jié)點顆粒度，明確“每個責(zé)任令組年度型號計劃節(jié)點數(shù)不少于40 個，型號年度實施計劃應(yīng)分解至單機層次”，為準確、科學(xué)地評價各責(zé)任主體的工作量提供了依據(jù)，實現(xiàn)了領(lǐng)域內(nèi)型號計劃節(jié)點的相對統(tǒng)一。

在各領(lǐng)域年度計劃下達方面，研究院改變了以往各項目辦公室單獨發(fā)文的形式，而是由各領(lǐng)域科研部門在年初統(tǒng)一發(fā)布，發(fā)揮了各領(lǐng)域?qū)θ嘿Y源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與平衡作用，確保重要設(shè)備的使用時間合理分配，強化對各類進度風(fēng)險的識別和應(yīng)對。2012年，研究院現(xiàn)役運載火箭全年需完成多次發(fā)射，多發(fā)火箭在制，新研制的火箭型號需要完成助推模塊的生產(chǎn)和熱試車產(chǎn)品的生產(chǎn)，相關(guān)單位的生產(chǎn)能力無法完全滿足需求。為此，研究院科研一部對全年各發(fā)火箭的生產(chǎn)、測試計劃進行梳理優(yōu)化，將2 發(fā)CZ-2D 火箭的研制計劃推后，以減少對生產(chǎn)資源需求的沖突，確?；鸺傃b、總測的設(shè)備和人力資源的投入，減少發(fā)射試驗與火箭總裝、總測時間交叉對試驗工作質(zhì)量的影響。

通過實施上述措施，研究院型號年度計劃更加全面、細化，對各承研單位安排型號任務(wù)的指導(dǎo)性更強。比如，2011年型號項目較2010年沒有顯著增長，但2011年型號責(zé)任令計劃和廠所年度計劃節(jié)點均大幅增加，型號責(zé)任令組年度計劃節(jié)點是2010年的2 倍，各廠所年度計劃節(jié)點較2010年增加近1500 多個節(jié)點，提高了計劃管理的精細化，有力地指導(dǎo)了各型號項目及各廠所科研生產(chǎn)任務(wù)的推進。

3．完善通報與反饋機制，強化實施監(jiān)控

計劃的監(jiān)督控制是計劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。研究院通過各級例會和各類型號進展情況簡報等形式建立了暢通的信息溝通渠道，強化了多領(lǐng)域、多型號綜合計劃實施監(jiān)控。加強型號年度計劃實施過程中的把控，形成了研究院層面、領(lǐng)域?qū)用婧托吞枌用? 級型號例會的常態(tài)機制。

在研究院層面，強調(diào)型號綜合計劃管理，自2009年開始堅持型號責(zé)任令季度調(diào)度會暨質(zhì)量分析會的機制，面向型號責(zé)任令組、研究院各部門、各廠所全面通報全院各領(lǐng)域和各型號任務(wù)的計劃完成情況及質(zhì)量問題發(fā)生情況，梳理各領(lǐng)域的共性問題，提出解決措施和要求，加強型號計劃的預(yù)警。

在領(lǐng)域?qū)用妫? 個科研部門實行月度例會制度，通過領(lǐng)域型號調(diào)度會檢查當月本領(lǐng)域各型號研制生產(chǎn)計劃完成情況、短線及需關(guān)注問題的進展、質(zhì)量問題及歸零情況，統(tǒng)籌領(lǐng)域型號資源，解決共性及短線問題，其中衛(wèi)星領(lǐng)域在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了型號撥款與計劃完成情況相關(guān)聯(lián)，強化了計劃管理的力度。

在型號項目層面，建立了項目辦公室周例會制度。

在注重多領(lǐng)域、多型號計劃縱向管理的基礎(chǔ)上，研究院積極發(fā)揮多領(lǐng)域、多型號綜合計劃橫向職能作用，強化關(guān)鍵設(shè)備資源的統(tǒng)籌利用。通過綜合計劃雙月例會，組織各廠所按月填報型號計劃瓶頸、短線梳理表，從綜合計劃層面促進各單位注重型號計劃的風(fēng)險預(yù)警、資源統(tǒng)籌作用，確保型號計劃節(jié)點的順利推進。

同時，研究院通過簡報機制加強對型號進展情況的掌控，促進型號與上級機關(guān)、職能部門等的信息溝通，見圖2。

在研究院層面，每年按月發(fā)布科研生產(chǎn)情況簡報，在上報航天科技集團的同時轉(zhuǎn)發(fā)各職能部門，使相關(guān)利益方及時了解型號進展，合理安排調(diào)整相關(guān)保障工作；在領(lǐng)域?qū)用?，匯總各型號的周報，以月度簡報形式報相關(guān)用戶和研究院綜合部門；在型號項目層面，各項目辦公室通過周報制對各承研單位型號計劃進展情況進行跟蹤。部分型號項目和廠所結(jié)合當前的重點工作實行日報制，進一步強化了對關(guān)鍵節(jié)點進展的管控。

4．通過評估、考核實現(xiàn)持續(xù)改進

年度型號計劃是對全年相關(guān)責(zé)任主體責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定。研究院通過完善績效考核體系，實現(xiàn)了對研究院各部門、型號責(zé)任令組、各廠所等責(zé)任主體的全覆蓋。通過將計劃完成情況作為考核的核心指標，考核權(quán)重占比達到30%～40%，引起各責(zé)任主體對型號計劃的高度關(guān)注，形成齊抓共管的局面。通過優(yōu)化考核模式，采取“誰下達計劃，誰組織考核”的原則實現(xiàn)分層考核，發(fā)揮各領(lǐng)域科研部門的管控能力，強化了計劃的監(jiān)管力度。

通過嚴格把關(guān)，規(guī)范操作，提高了考核的激勵作用。在對型號責(zé)任令組的考核中設(shè)立A、B、C 3 個等級，年終考核中對得C的責(zé)任令組不實施獎勵，同時設(shè)立重大飛行試驗失利等一票否決項，有力地強化了責(zé)任令組的進度意識。

為了促進多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理的不斷完善，研究院自2009年起分別對各型號項目和各廠所開展了航天型號科研生產(chǎn)管理評估，對發(fā)現(xiàn)的共性計劃管理問題進行持續(xù)改進。在2010年對型號項目的評估中，發(fā)現(xiàn)某型號項目開展了計劃風(fēng)險域的管理亮點，通過在各領(lǐng)域型號中的推廣，有效地提高了各型號項目識別計劃風(fēng)險的能力，促進了多領(lǐng)域、多型號計劃管理水平的提高。

二、取得的效果

圖2 研究院簡報機制示意圖

通過近幾年的強化型號計劃全生命周期管理，注重領(lǐng)域型號計劃的綜合統(tǒng)籌管理，上海航天技術(shù)研究院的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理取得了一定成效，有力地促進了各項型號任務(wù)的全面完成。

1．型號項目周期進一步縮短

“十二五”以來，在高效的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理模式推進下，研究院各部門、各廠所職責(zé)明確，人員責(zé)任心得到提升，進度拖期的型號項目大幅縮減，型號研制生產(chǎn)周期較以往大幅縮短。例如，某衛(wèi)星實現(xiàn)了10年4星的研制生產(chǎn)，創(chuàng)造了“指標不降、計劃不拖、經(jīng)費不超”的衛(wèi)星研制紀錄，得到用戶的肯定。

2．計劃管理規(guī)范性得到加強

研究院通過發(fā)布項目管理手冊，深化項目管理工具的應(yīng)用，加強了計劃管理的規(guī)范，實現(xiàn)了各領(lǐng)域型號計劃條數(shù)的統(tǒng)一，如武器領(lǐng)域研制型號年度責(zé)任令計劃節(jié)點均在50 條左右，運載火箭現(xiàn)役型號一般在40 條左右；實現(xiàn)了各領(lǐng)域型號計劃發(fā)布時間的一致，各領(lǐng)域在每年1月中旬均基本明確年度計劃，2月底前基本完成年度型號實施計劃的下發(fā)；實現(xiàn)了各型號年中新增計劃的規(guī)范管理，將其按照年初下達的各型號年度實施計劃的管理要求，均納入AVPLAN 計劃管理系統(tǒng)進行管理。

3．型號計劃完成率保持較高水平

通過多年的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理改進和完善，研究院的型號項目計劃完成率達到了較好的水平。自2011年起，研究院每年下達型號責(zé)任令計劃近2000 個節(jié)點，完成率連續(xù)2年超過98%（其中按時完成率超過95%），各廠所型號實施計劃近6000 個節(jié)點，按時完成率連續(xù)2年達到99%。

三、后續(xù)工作目標

經(jīng)過不斷的探索和實踐，研究院在型號計劃管理工作上取得了一定的成績，但仍面臨著高強度研制、大批量交付、高密度發(fā)射的嚴峻挑戰(zhàn)。后續(xù)將積極探索院領(lǐng)導(dǎo)提出的綜合計劃管理“職能轉(zhuǎn)型”的要求，實現(xiàn)由單一的綜合計劃組織檢查與考核，向系統(tǒng)協(xié)調(diào)、強化研究院綜合計劃科學(xué)下達，有效監(jiān)控與實施瓶頸把控，有效組織考核評估等全壽命管理轉(zhuǎn)變，擬重點在以下幾方面進行探索和實踐。

1．開展項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)

面臨快速增長的型號項目，研究院將按照項目管理手冊的要求，以其規(guī)定的型號項目全生命周期中近百份關(guān)鍵管理文件為關(guān)注點，以型號項目辦公室日常管理為切入點，開展項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)各領(lǐng)域各型號項目在線開展日常工作，提升基礎(chǔ)管理工作的扎實性和及時性，推動全院項目管理實現(xiàn)精細化、科學(xué)化。

2．加強關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)組織模式研究

面對當前型號關(guān)鍵技術(shù)不能按計劃攻克而影響型號研制進度的現(xiàn)狀，研究院將進一步加強共性關(guān)鍵技術(shù)的梳理，組建跨領(lǐng)域共性攻關(guān)團隊集智攻關(guān)，提高攻關(guān)的效率；進一步發(fā)揮“產(chǎn)、學(xué)、研、用”創(chuàng)新平臺的作用，借助高校及行業(yè)內(nèi)外專家的智慧提高攻關(guān)的能力；強化對背景預(yù)研項目轉(zhuǎn)型號研制的關(guān)鍵技術(shù)審查，提升關(guān)鍵技術(shù)在預(yù)研階段的成熟度，進一步提高關(guān)鍵技術(shù)在型號研制階段應(yīng)用的可用性，降低轉(zhuǎn)入型號研制階段的技術(shù)風(fēng)險。

2009年以來，上海航天技術(shù)研究院加強了型號計劃管理，結(jié)合自身承擔彈、箭、星、船（器）等型號任務(wù)的實際情況，建立了強調(diào)綜合平衡及資源統(tǒng)籌的多領(lǐng)域、多型號的綜合計劃管理模式，經(jīng)過4年多的實踐檢驗，成效顯著，為各項科研生產(chǎn)任務(wù)的順利完成奠定了基礎(chǔ)。今后，研究院將結(jié)合自身需要進一步探索完善多領(lǐng)域、多型號管理的方法和手段，提高管理效率和效益，推動研究院“企業(yè)化、市場化”的轉(zhuǎn)型。?