易 林

（石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 新疆石河子 832003）

管理層權(quán)力是學(xué)術(shù)界近幾年興起的熱門研究，其指的是管理層執(zhí)行自身意愿的能力，這種能力的形成體現(xiàn)了剩余控制權(quán)的擴(kuò)張?zhí)匦?，它一般是在公司?nèi)部治理出現(xiàn)缺陷、外部缺乏相應(yīng)制度約束的情況下，管理層所表現(xiàn)出超出其特定控制權(quán)范疇的深度影響力（權(quán)小鋒等，2010）[1]。公司管理層權(quán)力的確立和增強(qiáng)，意味著作為股東代理人的管理層掌握了企業(yè)內(nèi)部大部分的資源配置權(quán)力（張軍，王祺，2004）[2]。隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的推進(jìn)，國(guó)有產(chǎn)權(quán)公司的管理層逐步獲得了包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、融資和人事方面的自主權(quán)，公司高管的管理者權(quán)力不斷增大（盧銳，2007）[3]。而在非國(guó)有產(chǎn)權(quán)公司當(dāng)中，公司高管層通常由非國(guó)有股東或其家屬擔(dān)任，這使得非國(guó)產(chǎn)權(quán)公司的高管天然享有極大的管理層權(quán)力（Bebchuk et al.，2002）[4]。權(quán)力的大小對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)極其重要，在企業(yè)中管理層對(duì)于企業(yè)管理的影響依賴于權(quán)力的表現(xiàn)（Brass and Burkhardt，1993）[5]。由此可見(jiàn)，管理層權(quán)力成為影響公司財(cái)務(wù)決策的一大重要因素，這使得對(duì)管理層權(quán)力的研究變得意義重大，而如何衡量管理層權(quán)力的大小成為該研究的關(guān)鍵所在。

國(guó)內(nèi)有不少學(xué)者從不同方面來(lái)測(cè)度管理層權(quán)力的大小，所以導(dǎo)致了管理層權(quán)力強(qiáng)度的度量在學(xué)術(shù)界并未達(dá)成一致。盧銳從管理層兩職是否兼任、股權(quán)是否分散以及高管是否長(zhǎng)期在位三個(gè)維度來(lái)構(gòu)建管理層權(quán)力的綜合變量。李維安等學(xué)者用管理層兩職合一程度、管理層持股、董事會(huì)獨(dú)立性、監(jiān)事會(huì)規(guī)模、股權(quán)集中度、股權(quán)性質(zhì)六個(gè)單一維度來(lái)代表管理層權(quán)力的大小。權(quán)小峰等學(xué)者選擇管理者是否兼任董事、管理者的任期、董事會(huì)的規(guī)模大小、董事會(huì)中內(nèi)部董事的比例、國(guó)企金字塔控制鏈條的深度等五個(gè)指標(biāo)進(jìn)行主成分分析方法合成管理層權(quán)力綜合指標(biāo)，該指標(biāo)值越大，管理層權(quán)力則越高。

由于管理層的權(quán)力是一種看不見(jiàn)、摸不著的東西，所以其大小在度量上存在很大的困難性，這直接導(dǎo)致以往學(xué)者在管理層權(quán)力大小的度量研究上并非全面客觀，為了進(jìn)一步推進(jìn)管理層權(quán)力大小度量的研究、為管理層權(quán)力大小的度量提供一個(gè)新的研究視角，本文在參考Finkelstein（1992）的權(quán)力模型的基礎(chǔ)上，借鑒以往國(guó)內(nèi)學(xué)者現(xiàn)有的研究，采用以下六個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量管理層權(quán)力的大?。?/p>

（1）管理者是否兼任董事長(zhǎng)（Managerdir）。管理者兼任董事長(zhǎng)職務(wù)使其擁有凌駕于董事會(huì)的契約擬定權(quán)，這直接強(qiáng)化了管理者對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。因此，管理層權(quán)力會(huì)隨著管理者兼任董事長(zhǎng)職務(wù)而增大，當(dāng)管理層兼任董事長(zhǎng)職務(wù)時(shí)取1，否則取0。

（2）董事會(huì)規(guī)模（Boardsize）。Zahra和Pearce（1989）認(rèn)為董事會(huì)規(guī)模越大就可以越好的控制高級(jí)管理層的行為，因?yàn)楣芾韺邮呛茈y操縱一個(gè)規(guī)模較大的董事會(huì)的[7]。董事會(huì)人數(shù)的增加能更好地監(jiān)督管理者，從而更好地抑制管理層權(quán)力的濫用，我國(guó)的董事會(huì)規(guī)模在3-19人左右，平均規(guī)模為10人，當(dāng)公司董事會(huì)規(guī)模低于10人時(shí)本指標(biāo)取1，否則取0。

（3）獨(dú)立董事的人數(shù)（Outdri）。由于獨(dú)立董事不像內(nèi)部董事那樣直接受制于控股股東和公司管理層，因而有利于董事會(huì)對(duì)公司事務(wù)的獨(dú)立判斷，這對(duì)于管理層權(quán)力的監(jiān)督起了積極的作用。而且隨著董事會(huì)中獨(dú)立董事的人數(shù)越多，對(duì)管理層權(quán)力的制約作用也越大，當(dāng)獨(dú)立董事人數(shù)低于行業(yè)中位數(shù)時(shí)取1，否則取0。

（4）獨(dú)立董事與上市公司工作地點(diǎn)一致性（Site）。如果地點(diǎn)一致，獨(dú)立董事有可能更方便地了解公司的全面情況，從而更好地發(fā)揮監(jiān)督作用，進(jìn)而削弱和制衡高管權(quán)力，當(dāng)獨(dú)董與上市公司工作地點(diǎn)不一致時(shí)本指標(biāo)取1，否則取0。

（5）管理者是否具有高學(xué)歷（Education）。管理者的教育背景可以顯示勞動(dòng)力市場(chǎng)上管理者的經(jīng)營(yíng)能力。由于人才競(jìng)爭(zhēng)的存在，相比于學(xué)歷較高的管理者，學(xué)歷較低的管理者獲得新職位更加困難，權(quán)力越大能使職位更加牢固，所以低學(xué)歷的管理者為了保住現(xiàn)有職位會(huì)盡可能地?cái)U(kuò)大自己的權(quán)力范圍。另外，不同于低學(xué)歷的管理者，高學(xué)歷的管理者因擁有更高的個(gè)人素養(yǎng)并且接收了更多系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)從而使得他們?cè)谧龀鰶Q策行為時(shí)能夠更加理智，所以高學(xué)歷的管理者會(huì)謹(jǐn)慎使用自己手中的權(quán)力。本文的高學(xué)歷指的是碩士研究生以上的學(xué)歷，當(dāng)管理層具備高學(xué)歷時(shí)取0，否則取1。

（6）股權(quán)是否分散（Divshare）。股權(quán)是否分散對(duì)企業(yè)管理層的決策權(quán)力具有重大影響。股權(quán)越分散，則管理者受到外部監(jiān)督的力量就會(huì)越弱，管理者在經(jīng)營(yíng)決策中的自由度就較高，決策權(quán)力就比較大，本文用第一大股東持股比例除以第二至第十大股東持股比例之和來(lái)度量股權(quán)是否分散，當(dāng)該比例小于1時(shí)，取值為1，否則，取值為0。

表1 合成管理層權(quán)力的變量

合成管理層權(quán)力的各項(xiàng)指標(biāo)見(jiàn)表1，以上六項(xiàng)指標(biāo)從不同側(cè)面反映了管理層權(quán)力強(qiáng)度的大小，但每個(gè)指標(biāo)都具有一定局限性，且不夠全面和綜合，因此本文在以上6個(gè)測(cè)度指標(biāo)的基礎(chǔ)上合成管理層權(quán)力的綜合指標(biāo)，指標(biāo)的合成采用兩種方法：第一，對(duì)以上6個(gè)指標(biāo)進(jìn)行主成分分析，采用第一主成分作為管理層權(quán)力強(qiáng)度的綜合指標(biāo)（Power1）；第二，通過(guò)對(duì)以上6個(gè)虛擬變量直接相加求平均值（Power2），最終取值介于[0，1]之間。Power1指標(biāo)通過(guò)統(tǒng)計(jì)方法考慮了權(quán)重問(wèn)題；而Power2指標(biāo)沒(méi)有考慮權(quán)重問(wèn)題，所有指標(biāo)按照等權(quán)處理。

[1]權(quán)小鋒，吳世農(nóng)，文芳.管理層權(quán)力、私有收益與薪酬操縱[J].經(jīng)濟(jì)研究，2010；（11）：73-86.

[2]張軍，王祺.權(quán)威、企業(yè)績(jī)效與國(guó)有企業(yè)改革[J].中國(guó)社會(huì)科學(xué)，2004；（5）：42-53.

[3]盧銳.管理層權(quán)力、薪酬差距與績(jī)效[J].南方經(jīng)濟(jì)，2007；（7）：60-70.

[4]Bebchuk A.L.,Fried J.M.,Walker D.I..Managerial power and rent extraction in the design of executive compensation[J].University of Chicago Law Review,2002;(69):751-846.

[5]Brass D.J.,Burkhardt M.E..Potential power and power use:An investigation of structure and Behavior[J].Academy of Management Journal,1993;(3).

[6]Finkelsteins.Boyd B.K..How much does the CEO matter?The role of managerial discretion in the setting ofCEO compensation [J].Academy of Management Journal,1998;(2):179-199.

[7]Zahra S.A.,Pearce J.A..Boards of directors and corporate financial performance: A review and integrative model[J].Journal of Management,1989;15(2):291-334.