王孟鈞， 崔忠東, 宋程鵬

(1.中南大學(xué) 土木工程學(xué)院， 湖南 長(zhǎng)沙 410075； 2.中國(guó)中鐵股份有限公司， 北京 100000)

在我國(guó)工程投資需求持續(xù)擴(kuò)大和工程項(xiàng)目全壽命周期集成化管理背景下，巨大的管理壓力與競(jìng)爭(zhēng)壓力驅(qū)使業(yè)主及承包商積極尋求可以創(chuàng)造更大效益的項(xiàng)目運(yùn)作模式，為適應(yīng)市場(chǎng)需求，提供投資或融資方案的工程總承包模式應(yīng)運(yùn)而生。

F-EPC(Finance- Engineer Procure Construct)——即“融資+EPC”工程總承包延伸模式，該模式整合項(xiàng)目融資與承發(fā)包環(huán)節(jié)，在解決項(xiàng)目建設(shè)資金來(lái)源問題的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的核心作用，在源頭對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)行方案優(yōu)化，合理設(shè)置設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的交叉以及協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮大型建筑企業(yè)在融資、項(xiàng)目管理和技術(shù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)，順利實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)[1]。

理論研究方面，李紅鏑闡述了BT模式下投資建設(shè)總承包的不足與完善建議[2]；葉萬(wàn)和等以非洲某EPC項(xiàng)目為例實(shí)證探究了項(xiàng)目融資的技巧與應(yīng)急處置問題[3]；杜養(yǎng)朝探討了政府投資項(xiàng)目投融資管理模式與建設(shè)管理模式的匹配問題，認(rèn)為投資主體多元化與總承包的結(jié)合是一種優(yōu)化組合[4]；于盟介紹了中國(guó)建筑集團(tuán)公司以“融資+EPC”模式與阿聯(lián)酋AABAR公司、中國(guó)工商銀行簽署20億美元石化項(xiàng)目[5]。除此以外，孫淑芳、袁海洋、楊峰等分別對(duì)BT模式的發(fā)展沿革及實(shí)踐運(yùn)用進(jìn)行了較為系統(tǒng)的介紹[6～8]；陳映、陳琴、從小林等闡述了EPC總承包模式的理論發(fā)展及實(shí)踐運(yùn)用[9～11]。

綜上所訴，對(duì)工程融資及承發(fā)包模式的研究成果較為豐富，但涉及融資與總承包模式在項(xiàng)目運(yùn)作中整合考慮的文獻(xiàn)甚少，表明F-EPC模式的研究具有一定理論價(jià)值，而其對(duì)大型建筑企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)能力方面的幫助，也表明F-EPC模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的背景及能力分析

1.1 工程項(xiàng)目運(yùn)作模式的實(shí)踐與發(fā)展

20世紀(jì)70年代后，許多資本主義國(guó)家開始鼓勵(lì)企業(yè)投資國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目并取得了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，例如瑞士的阿爾卑斯山隧道、法國(guó)巴黎市中心通往奧爾雷機(jī)場(chǎng)的輕軌鐵道、英國(guó)梅地威電站等；20世紀(jì)80年代，EPC總承包模式最早產(chǎn)生與西方國(guó)家私人投資項(xiàng)目中，并逐漸被推廣到電力、冶金、石化等工業(yè)領(lǐng)域；20世紀(jì)末，美國(guó)通過頒布法令促使各州引導(dǎo)具有融資能力的建筑企業(yè)以BOT模式進(jìn)入高速公路、橋梁、發(fā)電廠、機(jī)場(chǎng)、自來(lái)水供應(yīng)及污水處理等市政項(xiàng)目的建設(shè)，取得明顯的社會(huì)效益。隨著國(guó)際實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，又逐漸演變出BT、EPCM、Partnering等多種工程投融資及組織管理模式。

我國(guó)工程總承包模式起步于20世紀(jì)80年代初， 1984年，國(guó)務(wù)院發(fā)文提出在全國(guó)推行工程總承包建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式；2003年，發(fā)文大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項(xiàng)目組織與管理方式；2005年，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》正式實(shí)施；2011年底，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本(試行)》發(fā)布；2012年7月30日，溫家寶在國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議提出推動(dòng)多種資本參與鐵路、能源等領(lǐng)域重點(diǎn)項(xiàng)目，為大型建筑企業(yè)運(yùn)作帶資EPC工程帶來(lái)機(jī)遇。

從工程項(xiàng)目運(yùn)作模式的發(fā)展歷史看，融資、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)經(jīng)歷了從原始的結(jié)合到專業(yè)化分離、從追求相互協(xié)調(diào)向一體化方向發(fā)展的過程。F-EPC模式比EPC模式更能滿足業(yè)主對(duì)建筑企業(yè)帶資承包的要求，比BT模式更有利于工程建設(shè)過程中的目標(biāo)管控。其優(yōu)越性已逐漸被中國(guó)建筑集團(tuán)公司、中國(guó)中鐵集團(tuán)公司、中國(guó)土木工程集團(tuán)公司等大型建筑企業(yè)所認(rèn)知，并在實(shí)踐中不斷發(fā)展，成為其承接國(guó)內(nèi)城市軌道工程、國(guó)際石化項(xiàng)目等的重要運(yùn)作手段。

1.2 大型建筑企業(yè)運(yùn)作 F-EPC項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素

(1)建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化需求。我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)過度集中于相同的綜合承包目標(biāo)市場(chǎng)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)承包商較少，建筑企業(yè)應(yīng)該培育自身提供技術(shù)、資金及管理差異化服務(wù)的能力。

(2)工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。如今工程承包范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到涉及項(xiàng)目全過程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域；工程總承包模式代表了業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀需求以及市場(chǎng)化分工的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)大型建筑企業(yè)項(xiàng)目全過程管控能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出更高要求。

(3)工程項(xiàng)目管理向全壽命集成化模式轉(zhuǎn)變。工程總承包從DB模式到EPC模式再到“融資+EPC”模式，工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式、融資方式和風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)變得愈加復(fù)雜，高度集成化的項(xiàng)目管理趨勢(shì)要求建筑企業(yè)改變傳統(tǒng)的項(xiàng)目運(yùn)作模式[12]。

1.3 大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的業(yè)務(wù)拓展

F-EPC項(xiàng)目的管理不是基于以往傳統(tǒng)的分段管理思想，而是各階段統(tǒng)籌考慮的系統(tǒng)化集成管理。傳統(tǒng)建筑企業(yè)要轉(zhuǎn)型具有較強(qiáng)融資能力的工程總承包企業(yè)，應(yīng)具備多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)能力。

(1)融資能力。工程總承包企業(yè)需要具備雄厚資金實(shí)力，自有資金充足是滿足大型項(xiàng)目帶資承包需求的必要條件；我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)信貸額度低，審批時(shí)間長(zhǎng)且程序復(fù)雜，這些因素使得融資成為建筑企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸問題之一。

(2)設(shè)計(jì)和施工深度交叉。在設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過優(yōu)化方案降低工程造價(jià)，這種設(shè)計(jì)和施工過程深度交叉的方法能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，對(duì)于建筑企業(yè)應(yīng)具備設(shè)計(jì)能力，才能進(jìn)行真正意義上的工程總承包。

(3)技術(shù)創(chuàng)新。建筑企業(yè)通過與高新技術(shù)接軌提升建筑生產(chǎn)的附加值，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅意味著超額利潤(rùn)，也擴(kuò)大了在專利技術(shù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將集中體現(xiàn)于技術(shù)專利及知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

(4)市場(chǎng)營(yíng)銷。建筑產(chǎn)品的固定性和長(zhǎng)期性決定了建筑業(yè)企業(yè)生產(chǎn)與銷售一體化，市場(chǎng)營(yíng)銷貫穿于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)全過程；工程總承包企業(yè)要充分利用和業(yè)主、分包商的互動(dòng)機(jī)會(huì)，進(jìn)行“情感營(yíng)銷”與“關(guān)系營(yíng)銷”。

(5)能力表現(xiàn)適應(yīng)業(yè)主要求。①資質(zhì): 具有建設(shè)部頒發(fā)的工程施工總承包特級(jí)、并具有相關(guān)工程施工總承包一級(jí)或以上資質(zhì)；②業(yè)績(jī): 具有相關(guān)工程施工業(yè)績(jī)及運(yùn)作“融資+總承包”項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)；③資信：財(cái)務(wù)、信用狀況良好，融資能力具有可靠的資信證明；④資金：項(xiàng)目承辦方按法律規(guī)定組建項(xiàng)目公司(項(xiàng)目法人)，實(shí)出資本不低于工程總投資約定額，資金專戶應(yīng)接受業(yè)主監(jiān)管；⑤人力資源：擁有足以保證項(xiàng)目得以正常建設(shè)所需的高級(jí)專業(yè)人才、健全的組織管理機(jī)構(gòu)和管理制度；⑥項(xiàng)目公司：選拔足夠的具有投資、建設(shè)、管理和施工經(jīng)驗(yàn)的管理和技術(shù)人員組成項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)工程建設(shè)全過程管理、組織、協(xié)調(diào)，對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全和文明施工負(fù)責(zé)。

1.4 大型建筑企業(yè)運(yùn)作 F-EPC項(xiàng)目的核心能力

從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的過程可以抽象為由彼此關(guān)聯(lián)、相互包含的眾多因素形成的多元化系統(tǒng)；就特定的建筑企業(yè)而言，企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)與同類企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部之間的不同因素間，存在著相互作用的因果關(guān)系。運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法，依據(jù)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的建模方法，在抽象大型建筑企業(yè)運(yùn)作 F-EPC項(xiàng)目的核心能力的相關(guān)影響因素的基礎(chǔ)上，運(yùn)用流率基本入樹法，逐步分析大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目能力影響因素的間因果關(guān)系，進(jìn)而編制該系統(tǒng)的因果回路圖，如圖1所示。

圖1 大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目能力分析

由系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的建模軟件Vensim可直接導(dǎo)出該系統(tǒng)的原因樹圖，如圖2所示。可以看出，大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的核心能力在于工程融資能力、項(xiàng)目管理能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、人力資源管理能力等五個(gè)方面，并形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。提升建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目能力的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型本質(zhì)上是帶時(shí)滯的一階微分方程，其可以明晰資本投入、人才、技術(shù)、管理等因素的影響作用，找出影響F-EPC項(xiàng)目運(yùn)作能力這一結(jié)果因素的最根本的子因素，從而明確提升建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目能力的具體路徑。

圖2 建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目能力提升路徑

2 運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施

2.1 運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃要素分析

大型建筑企業(yè)要制定帶融資的工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先必須對(duì)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略愿景、資源、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)與體制、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想等進(jìn)行分析。如圖3所示，三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，及建筑企業(yè)開展工程總承包的能力。企業(yè)戰(zhàn)略的制定首先要基于利用PEST分析法、“五力”模型分析法、價(jià)值鏈分析法等對(duì)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境、工程總承包行業(yè)環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)，并保證各戰(zhàn)略規(guī)劃要素相互組合，形成一個(gè)協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，才能由這一系統(tǒng)制定切合建筑企業(yè)開展總承包的戰(zhàn)略方案。

圖3 大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略路線

2.2 大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略構(gòu)思

(1)戰(zhàn)略愿景。大型建筑企業(yè)開展帶融資的工程總承包的戰(zhàn)略愿景應(yīng)是在工程總承包領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“行業(yè)領(lǐng)先，世界知名”，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，拓寬業(yè)務(wù)渠道，鞏固和提升在國(guó)內(nèi)工程總承包行業(yè)的地位，大力拓展全球市場(chǎng)，把企業(yè)建設(shè)成最具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的綜合型建設(shè)集團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。大型建筑企業(yè)要成長(zhǎng)為具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際型工程公司，需要從戰(zhàn)略高度進(jìn)行規(guī)劃，并明確可以引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：①需要樹立明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施；②需要選擇好產(chǎn)業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略，確定企業(yè)在建筑服務(wù)業(yè)中的分工地位和經(jīng)營(yíng)方向；③需要分析自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，謀求業(yè)務(wù)升級(jí)，而不能停留在產(chǎn)業(yè)鏈末端；④需要在鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)的同時(shí)開拓高端市場(chǎng)，政府項(xiàng)目和私人投資項(xiàng)目并舉，探索規(guī)范的BT、EPC等項(xiàng)目融資方式；⑤需要通過擴(kuò)大企業(yè)合作強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以市場(chǎng)擴(kuò)大服務(wù)換資源的規(guī)模和范圍，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理方式。

(3)戰(zhàn)略準(zhǔn)備與保障。大型建筑企業(yè)在確定開展帶融資工程總承包的縱向一體化戰(zhàn)略后，要做好多方面的準(zhǔn)備與保障工作。①全員參與：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層制定和選擇戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)涉及大量工作調(diào)整、人員調(diào)配及資金調(diào)用，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層人員，每個(gè)人都應(yīng)參與戰(zhàn)略的實(shí)施。②優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：在具體實(shí)施戰(zhàn)略前，企業(yè)要完成組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)換，使新的組織結(jié)構(gòu)與公司的戰(zhàn)略相匹配。③使用戰(zhàn)略控制體系對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施后反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，采取有效措施糾偏，適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略方案。④出臺(tái)必要的政策：企業(yè)應(yīng)提供配套的政策支持，從科學(xué)決策、績(jī)效考核、財(cái)務(wù)審計(jì)、管理機(jī)制等方面出臺(tái)與既定戰(zhàn)略相適應(yīng)的政策和制度。

(4)戰(zhàn)略實(shí)施。大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目必須是分階段、有步驟地進(jìn)行。①戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備期：調(diào)整企業(yè)的相關(guān)組織機(jī)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)及其技術(shù)能力，初步建立滿足總承包模式下的工程設(shè)計(jì)、咨詢、采購(gòu)功能；培養(yǎng)、儲(chǔ)備和引進(jìn)滿足工程總承包模式要求的管理人才；為推動(dòng)企業(yè)順利實(shí)施戰(zhàn)略出臺(tái)必要的政策；積極開拓帶融資的總承包市場(chǎng)，爭(zhēng)取在不同行業(yè)獲得有重大影響力的總承包項(xiàng)目，積累經(jīng)驗(yàn)并及時(shí)進(jìn)行總結(jié)。②戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)展期：在已有基礎(chǔ)上獲得更多的工程總承包項(xiàng)目；優(yōu)化企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)及其技術(shù)能力；完善管理制度及業(yè)務(wù)流程，逐步構(gòu)建工程總承包項(xiàng)目管理體系；使用戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，并采取有效的措施進(jìn)行糾偏；積極搭建戰(zhàn)略合作伙伴，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力。③戰(zhàn)略實(shí)施突破期：整合內(nèi)外部資源，塑造企業(yè)品牌形象，申請(qǐng)相應(yīng)資質(zhì)，創(chuàng)建以總承包模式為核心業(yè)務(wù)板塊的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的工程公司，最終實(shí)現(xiàn)大型建筑企業(yè)真正意義上的轉(zhuǎn)型建筑總承包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3 大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略措施

(1)改變?nèi)谫Y策略，拓寬融資渠道，提升融資能力。工程總承包模式的不斷推廣與發(fā)展，深刻影響著我國(guó)工程建設(shè)的投融資方式，項(xiàng)目建設(shè)期間業(yè)主轉(zhuǎn)嫁部分資金壓力到有能力的承包商身上，同時(shí)也能為承包商帶來(lái)更大的利潤(rùn)空間，這就促使建筑企業(yè)必須將融資能力作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展核心能力來(lái)培養(yǎng)。主要途徑包括建立銀企合作關(guān)系、建立分包商長(zhǎng)期合作關(guān)系、發(fā)行短期企業(yè)債券、優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上市等。

圖4 大型建筑企業(yè)運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的融資渠道與策略

(2)圍繞F-EPC項(xiàng)目成立企業(yè)工程總承包中心，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。大型建筑企業(yè)開展總承包的戰(zhàn)略規(guī)劃必須與組織優(yōu)化協(xié)同進(jìn)行，目前的一些國(guó)家級(jí)大型建筑企業(yè)，集團(tuán)公司下屬的子公司中既有設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)，也有咨詢公司、材料設(shè)備公司、投資公司，通過設(shè)計(jì)院與施工企業(yè)聯(lián)合，其它公司協(xié)同參與，整合為工程總承包業(yè)務(wù)的執(zhí)行組織。集團(tuán)公司則需要自上而下理順開展工程總承包業(yè)務(wù)的組織流程，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，圍繞總承包業(yè)務(wù)成立工程總承包中心；提升總部職能部門與項(xiàng)目部的縱向協(xié)調(diào)能力，以及子公司企業(yè)組織間的橫向協(xié)調(diào)能力；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)決策層、技術(shù)力量、管理部門的關(guān)系與作用。

圖5 大型建筑企業(yè)開展運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

(3)建立完善的項(xiàng)目管理體系，提升F-EPC項(xiàng)目綜合管理能力。F-EPC項(xiàng)目并不是一般意義上的融資、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單疊加，而是對(duì)投標(biāo)談判、合同、設(shè)計(jì)深化、采購(gòu)、分包商、風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目建設(shè)環(huán)節(jié)全過程、系統(tǒng)化的管理，有自己獨(dú)特的管理內(nèi)涵?；诠こ炭偝邪鼘拸V的管理素養(yǎng)要求，只有懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂管理的復(fù)合型人才，在完善的項(xiàng)目管理體系框架下協(xié)調(diào)、整合、管控，才能為業(yè)主創(chuàng)造增值的服務(wù)。

大型建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目管理體系是構(gòu)成企業(yè)工程項(xiàng)目管理功能的各要素集合，具體包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)明確、基礎(chǔ)資源(人力、物力、財(cái)力、技術(shù))保障、項(xiàng)目程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和基礎(chǔ)工作。大型建筑企業(yè)開展工程總承包應(yīng)充分借鑒《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(美國(guó)PMI)等權(quán)威理論，從施工階段的項(xiàng)目管理向總承包項(xiàng)目管理提升，建立完善的F-EPC項(xiàng)目管理體系。

3 實(shí)證分析

3.1 基本情況簡(jiǎn)介

中國(guó)中鐵股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)中鐵”)是集基建建設(shè)、勘察設(shè)計(jì)與咨詢服務(wù)、工程設(shè)備和零部件制造等業(yè)務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)，連續(xù)多年排名全球第2大建筑工程承包商。

中國(guó)中鐵秉承“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、客戶至上、回報(bào)股東、服務(wù)社會(huì)”的經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)揚(yáng)“勇于跨越、追求卓越”的企業(yè)精神，大力改革創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，依托自身強(qiáng)大的投融資能力、設(shè)計(jì)能力、裝備制造能力、施工建造能力，積極發(fā)展上游業(yè)務(wù)、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，先后運(yùn)作了北京機(jī)場(chǎng)快軌線、深圳地鐵5號(hào)線、沈陽(yáng)四環(huán)快速路等結(jié)合投融資與設(shè)計(jì)施工總承包于一體的BT項(xiàng)目，逐步探索出一條營(yíng)造建筑企業(yè)與業(yè)主雙贏局面的新道路。

中國(guó)中鐵實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的具體做法是借鑒國(guó)際上應(yīng)用比較成熟的BT(建設(shè)-移交)方式基礎(chǔ)上，結(jié)合EPC總承包模式，由中國(guó)中鐵作為BT項(xiàng)目承辦人，在履行投融資義務(wù)的同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包。

3.2 中國(guó)中鐵F-EPC項(xiàng)目合同關(guān)鍵條款

總結(jié)中國(guó)中鐵運(yùn)作地鐵“融資+總承包”項(xiàng)目的實(shí)踐與探索，逐步形成較為規(guī)范、系統(tǒng)的合同范本，對(duì)核心的關(guān)鍵條款的解讀與分析如下：

(1)投資方式。由中國(guó)中鐵投入項(xiàng)目約35%資本金、并由中國(guó)中鐵以項(xiàng)目為依托向銀團(tuán)融資項(xiàng)目65%的其余資金。

(2)定價(jià)原則。建安費(fèi)用按國(guó)家規(guī)定的編制辦法，以批復(fù)的初步設(shè)計(jì)概算為基礎(chǔ)給予降造約15%的固定總價(jià)合同。

(3)風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)。按批復(fù)的初步設(shè)計(jì)概算為基礎(chǔ)計(jì)列3%～4%。

(4)變更設(shè)計(jì)原則。依據(jù)深圳地鐵5號(hào)線約定為變更總量4000萬(wàn)元以內(nèi)、單項(xiàng)200萬(wàn)元以內(nèi)的變更設(shè)計(jì)由BT總承包方包干承擔(dān)；單項(xiàng)200萬(wàn)元以內(nèi)并變更設(shè)計(jì)總量超出4000萬(wàn)的變更部分及單項(xiàng)200萬(wàn)元以上的變更設(shè)計(jì)部分由業(yè)主承擔(dān)。

(5)材料調(diào)差。按照設(shè)計(jì)基期價(jià)格與施工期所在地當(dāng)期發(fā)布的材料價(jià)格信息價(jià)的差價(jià)，當(dāng)價(jià)格差幅度超過正負(fù)約5%時(shí)對(duì)主要材料價(jià)格給予調(diào)差。

(6)貸款利息及投資回報(bào)。對(duì)于項(xiàng)目融資部分的貸款利息，按投入時(shí)間，年費(fèi)率以央行3年期同期人民幣基準(zhǔn)貸款利率下浮5%計(jì)算，由業(yè)主承擔(dān)，并隨央行基準(zhǔn)利率調(diào)整而調(diào)整；對(duì)于中鐵投入的自有資本金部分，按投入時(shí)間，計(jì)取年12%的投資回報(bào)；采用當(dāng)年投資當(dāng)年回報(bào)的方式，當(dāng)年支付中鐵年度投資額及回報(bào)的2/3,次年一季度支付中鐵投資額及回報(bào)的1/3。

3.3 中國(guó)中鐵F-EPC項(xiàng)目的實(shí)施與管理

(1)融資：成立項(xiàng)目公司，加強(qiáng)資金監(jiān)管。中國(guó)中鐵在項(xiàng)目運(yùn)作前期會(huì)深入調(diào)查和分析，預(yù)測(cè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益前景，在定性和定量分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際現(xiàn)金流，確定融資方案。融資主要由自由資金及貸款構(gòu)成，在融資過程中應(yīng)積極爭(zhēng)取業(yè)主幫助，在項(xiàng)目所在地銀行貸款進(jìn)行籌集。強(qiáng)化資金監(jiān)管是保證項(xiàng)目按期回購(gòu)的前提，也是項(xiàng)目終結(jié)審計(jì)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目資金采取業(yè)主和項(xiàng)目公司共同監(jiān)管、統(tǒng)一專戶管理的辦法。為保證項(xiàng)目建設(shè)所需資金，由項(xiàng)目公司在中國(guó)中鐵及業(yè)主意見指導(dǎo)下編制整體資金計(jì)劃。

(2)設(shè)計(jì)：強(qiáng)化設(shè)計(jì)優(yōu)化，合同明確降造幅度。在F-EPC項(xiàng)目總，設(shè)計(jì)內(nèi)容會(huì)因合同范圍界區(qū)而有所不同，以深圳地鐵5號(hào)線為例，初步設(shè)計(jì)權(quán)限歸業(yè)主方，施工圖設(shè)計(jì)權(quán)限歸中國(guó)中鐵，總承包合同明確合同價(jià)款在初步設(shè)計(jì)概算基礎(chǔ)上下浮一定比例，但中國(guó)中鐵有充分權(quán)限在初步設(shè)計(jì)范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)各參建單位積極性進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，對(duì)通過設(shè)計(jì)優(yōu)化切實(shí)實(shí)現(xiàn)降低工程造價(jià)的提議單位或個(gè)人、設(shè)計(jì)實(shí)施單位及施工單位等分別按照既定設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)合深圳地鐵5號(hào)線實(shí)踐，在F-EPC項(xiàng)目中無(wú)論設(shè)計(jì)范圍界區(qū)如何，承攬方都應(yīng)充分利用業(yè)主所賦予的設(shè)計(jì)權(quán)限進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，具體包括設(shè)計(jì)深化、限額設(shè)計(jì)、方案調(diào)整、新技術(shù)引入等。

(3)采購(gòu)：緊扣業(yè)主需求，充分利用供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的核心理念應(yīng)該是用戶至上，即以業(yè)主需求為最高導(dǎo)向，因此中國(guó)中鐵在編制項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方案、用戶需求書、采購(gòu)技術(shù)條件等內(nèi)容時(shí)，都會(huì)充分反映業(yè)主需求，以最大可能獲取業(yè)主滿意。在滿足業(yè)主需求和采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，工程采購(gòu)應(yīng)盡最大可能降低采購(gòu)成本，在F-EPC合同中，承攬方最大的利潤(rùn)空間在采購(gòu)環(huán)節(jié)，以地鐵項(xiàng)目而言，機(jī)電系統(tǒng)及常規(guī)設(shè)備一塊，采購(gòu)費(fèi)用就占到工程投資近半數(shù)，而中國(guó)中鐵恰在裝備制造及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)方面具有一定的成本優(yōu)勢(shì)，可以在合理范圍內(nèi)充分降低采購(gòu)成本。

(4)施工：加強(qiáng)集團(tuán)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。中國(guó)中鐵承攬F(tuán)-EPC項(xiàng)目的施工任務(wù)均在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分派，依據(jù)能力及自愿原則，將各專業(yè)施工任務(wù)委派給最有實(shí)施實(shí)力的子、分公司。在項(xiàng)目施工建設(shè)管理過程中，項(xiàng)目公司高度要求集約化、精細(xì)化、規(guī)范化管理，施工單位項(xiàng)目部必須由所在公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭組建高效團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)抓領(lǐng)導(dǎo)層思想認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一各參建單位大局意識(shí)，一切以中國(guó)中鐵整體利益為重，在此基礎(chǔ)上展開項(xiàng)目施工過程中的協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)及界面管理。

3.4 中國(guó)中鐵的實(shí)踐啟示

中國(guó)中鐵創(chuàng)新“F-EPC”建設(shè)模式，將項(xiàng)目投融資、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理通盤考慮，使建設(shè)過程更為系統(tǒng)化、合理化和科學(xué)化，能有效地避免項(xiàng)目資金瓶頸問題，設(shè)計(jì)與施工的脫節(jié)，有效控制工程造價(jià)，充分調(diào)動(dòng)總承包單位的主動(dòng)性和積極性，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度、投資、物資供應(yīng)、安全質(zhì)量等方面的統(tǒng)籌安排和監(jiān)督控制，從而能夠最大限度縮短工程工期，確保工程安全質(zhì)量和投資效益。

隨著深圳地鐵5號(hào)線等一大批“F-EPC”項(xiàng)目的建設(shè)推進(jìn)，“融資+總承包”模式優(yōu)勢(shì)盡顯，深圳5號(hào)線建設(shè)模式也在成都地鐵得到推廣與復(fù)制，2012年1月11日，成都市與中國(guó)中鐵簽署成都地鐵建設(shè)戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定以“投融資+設(shè)計(jì)施工總承包+回報(bào)”模式參與成都市地鐵1號(hào)線南延線工程、3號(hào)線一期工程及7號(hào)線工程，隨著中國(guó)中鐵成都地鐵BT項(xiàng)目的順利推進(jìn)，F(xiàn)-EPC模式實(shí)踐成果越來(lái)越受到行業(yè)關(guān)注，其先行者的探索經(jīng)驗(yàn)也將為多個(gè)領(lǐng)域提供借鑒。

大型建筑企業(yè)要進(jìn)入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場(chǎng)——工程總承包市場(chǎng)，不但要擁有一流的施工技術(shù)，更要具備強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、人才組織優(yōu)化管理能力、營(yíng)銷能力和社會(huì)資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務(wù)的能力。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，探索運(yùn)作F-EPC項(xiàng)目的程序與技巧、以提升企業(yè)總承包能力，是企業(yè)培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和效益增長(zhǎng)極的重要途徑。

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