李曉旭

(西南科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，四川綿陽 621000)

企業(yè)的人力資源大致都可以分為核心員工和非核心員工兩部分。毫無疑問，核心員工是企業(yè)的主要支撐力量，正因為如此，企業(yè)十分重視對核心員工的激勵。然而，這卻可能挫傷非核心員工的積極性，使他們產(chǎn)生自卑感，逐漸缺乏上進心。Judy Szekeres指出，在企業(yè)中普通員工受到忽視，影響到他們對工作的投入［1］。國有商業(yè)銀行從計劃經(jīng)濟時代走來，盡管在人力資源管理上開始步入科學(xué)化的軌道，但是，對非核心員工的重視程度仍然跟不上市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的要求，不僅核心員工、大量非核心員工因得不到應(yīng)有的重視選擇流入新興股份制銀行或外資銀行。國有商業(yè)銀行面臨人才大量流失的問題，甚至?xí)绊懙絿猩虡I(yè)銀行的長期發(fā)展。

一、國有商業(yè)銀行非核心員工的界定

目前，國內(nèi)外文獻中關(guān)于核心員工的研究較多，而對于非核心員工的研究卻較少。楊佑國認(rèn)為核心員工，必須是核心價值崗位上的人員，是知識面寬、經(jīng)驗豐富的員工，是培養(yǎng)周期長的員工，專業(yè)特殊，難以找到替代者，包括有杰出管理才能的企業(yè)家、有豐富經(jīng)驗的銷售經(jīng)理、有較高專業(yè)技能和技術(shù)的財務(wù)總監(jiān)等［2］。唐效良認(rèn)為，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響的員工，一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20% ～30%，他們集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富［3］。參考學(xué)者對核心員工的界定，可以對非核心員工做嘗試性界定:非核心員工是指處于企業(yè)基層的員工，他們的人數(shù)在數(shù)量上占據(jù)絕大優(yōu)勢，所從事工作重復(fù)程度高，不掌握企業(yè)的核心資源，對企業(yè)產(chǎn)生的影響不大，企業(yè)對其重視程度不夠，流動性較大，替代成本較低。

袁潔秋、朱雨順認(rèn)為國有商業(yè)銀行核心員工大部分經(jīng)過較長的時間和教育、專業(yè)技術(shù)和技能較高、經(jīng)驗豐富、人數(shù)少但能對銀行的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響，具體包括:優(yōu)秀的中層管理者，如分支行的行長、部門經(jīng)理;具有廣泛外部關(guān)系和與客戶打交道的核心員工，如客戶經(jīng)理;具有專業(yè)訣竅的核心員工，如銀行信息系統(tǒng)開發(fā)維護者、金融工程研發(fā)人員［4］。謝蓓根據(jù)員工從業(yè)經(jīng)驗、對銀行業(yè)務(wù)的精通程度、專業(yè)技能獨特性及稀缺性，認(rèn)為國有商業(yè)銀行核心員工主要包括中高級管理人才、營銷人才、中高級技術(shù)人才［5］。蘭天首先根據(jù)員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源認(rèn)為國有商業(yè)銀行的核心員工具有專業(yè)訣竅、廣泛的外部關(guān)系、人格魅力和創(chuàng)新精神;而從員工在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，認(rèn)為國有商業(yè)銀行的核心員工主要是一些與最高管理者共同創(chuàng)業(yè)合伙人或高級管理者，優(yōu)秀忠誠管理者和有能力的新員工［6］。

根據(jù)學(xué)者們對國有商業(yè)銀行核心員工的界定，我們可以對國有商業(yè)銀行的非核心員工進行一個初步的界定:主要是指處于銀行的基層，不掌握銀行的核心業(yè)務(wù)，他們的離職對銀行的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響不大，專業(yè)技能獨特性低，主要包括銀行基層的正式職工和勞務(wù)派遣員工。

二、國有商業(yè)銀行非核心員工的分類

Weisberg和Jacob通過實證分析發(fā)現(xiàn)員工的工作年限與工作績效成正相關(guān)［7］。Reagans和McEvily也指出，雇員在某一企業(yè)中的任期影響著該雇員的知識積累水平。工作年限越長，其積累的知識越多，創(chuàng)造的價值越多。因而，企業(yè)可以通過采取一些激勵措施來留住工作年限較長的員工。但是，對于工作年限較短的員工或離職率較高的勞務(wù)派遣員工，由于未受到重視，他們在某一企業(yè)任職的期限一般不長，很難發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。因此，在留住工作年限較長的員工基礎(chǔ)上，也應(yīng)該思考建立什么樣的激勵機制留住工作年限較短的員工，使他們愿意長期受雇于某一企業(yè)。

銀行對非核心員工的激勵強度主要取決于所從事的工作在銀行中的重要程度，而銀行員工所從事的工作相對于銀行的重要程度和員工的人力資本成正相關(guān)。人力資本是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”，有著更大的增值潛力，具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。本研究中對員工人力資本的衡量采用學(xué)歷這一變量。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)工作年限和人力資本對國有商業(yè)銀行非核心員工進行分類，如圖1所示。

圖1 人力資本——工作年限矩陣

1)高人力資本——長工作年限

該類非核心員工學(xué)歷較高，具有較高的人力資本，長期在該銀行工作，熟悉銀行專業(yè)知識和技能，擁有豐富的工作經(jīng)驗，既關(guān)注中國銀行業(yè)的發(fā)展也關(guān)注自身的發(fā)展，然而未引起銀行重視，晉升困難。因此，這類員工是國有商業(yè)激勵時最重視的對象。

2)高人力資本——短工作年限

這類非核心員工也具有較高的人力資本，從事著對銀行而言比較重要的工作，但是受雇時間較短，雇傭關(guān)系與前者相比成不穩(wěn)定的特征。對其進行激勵，既可以提高他們對銀行的忠誠度，又可以促使其為銀行創(chuàng)造更大的價值，因而也是國有商業(yè)銀行應(yīng)該重視的對象。

3)低人力資本——長工作年限

這類非核心員工學(xué)歷普遍偏低，具有較低的人力資本，從事的工作比較基礎(chǔ)，涉及銀行的基本業(yè)務(wù)，處于銀行的最底層，但是他們長期受雇于某一銀行，為銀行的發(fā)展做出了巨大貢獻。國有商業(yè)銀行須轉(zhuǎn)變觀念，充分考慮員工的需要，建立合理的激勵機制。

4)低人力資本——短工作年限

這類非核心員工并不具備高人力資本，也沒有豐富的工作經(jīng)驗，知識水平和技能也不高，從事著銀行最基礎(chǔ)的工作，升職空間狹窄，因工作不穩(wěn)定故離職率較高。

三、國有商業(yè)銀行非核心員工的激勵因素

關(guān)于激勵員工的因素，不同的學(xué)者提出了不同的看法，但激勵員工的因素基本上是一致的。梁國民指出企業(yè)應(yīng)該把物質(zhì)薪酬激勵和精神激勵相結(jié)合，培訓(xùn)和工作激勵相結(jié)合，用企業(yè)文化來對非正式員工進行激勵［8］。周斌從激勵理論的角度，提出設(shè)置合理目標(biāo)、創(chuàng)造條件和及時獎勵等，提高員工的期待值等以激勵員工［9］。鄧碧會、李志、羅章利采用問卷調(diào)查、訪談等方法，對273名管理者和323普通員工進行實證分析，研究表明情感需要對管理者和普通員工最重要，其次才是物質(zhì)需要，最后是發(fā)展需要［10］。胡曄、黃勛敬對國有商業(yè)銀行員工普遍看重的激勵因素進行了問卷調(diào)查，研究表明員工最注重薪酬，然后才是管理制度、同事關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)水平、晉升與培訓(xùn)、工作條件等，而普通員工更看重薪酬［11］。張媛闡述了EVA激勵機制的優(yōu)越性，指出國有商業(yè)銀行內(nèi)部應(yīng)該構(gòu)建以EVA為基礎(chǔ)的獎金計劃和股票期權(quán)計劃兩種激勵制度，最大限度地調(diào)動經(jīng)營管理者和員工創(chuàng)造價值的積極性［12］。秦郢對國有商業(yè)銀行管理層員工應(yīng)以股權(quán)激勵和長期福利計劃為主，以穩(wěn)定管理隊伍［13］。通過對大多數(shù)學(xué)者的觀點進行歸納總結(jié)，將激勵因素進行分類，主要有物質(zhì)激勵、情感激勵、成就激勵和職業(yè)發(fā)展激勵四種。

物質(zhì)激勵是一種最基本也是最重要的一種激勵手段。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事社會活動的基本動因。國有商業(yè)銀行非核心員工處于銀行的基層，獲取更多的物質(zhì)利益是他們的共同愿望，這決定著他們對基本需要的滿足程度。物質(zhì)激勵主要包括工資、獎金、福利和津貼。情感是維系員工與企業(yè)關(guān)系的紐帶，任何人都有渴望各種情感的需求，這就要求銀行要多關(guān)心員工的生活、學(xué)習(xí)和工作，營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互支持、團結(jié)融洽的氛圍。情感激勵包括良好同事關(guān)系、歸屬感和認(rèn)同感、受到尊重的需要。成就激勵不是來源于員工成就需要已經(jīng)滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結(jié)的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是期望，使得員工總想取得更好的工作成就。期望越強烈，員工受到的激勵就越大。成就激勵包括授權(quán)、參與決策、提供富有挑戰(zhàn)性的工作。在一個良好的人力資源管理體制下，企業(yè)的成長與發(fā)展應(yīng)該和員工的職業(yè)發(fā)展是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，員工的人力資本才會得到增值，因而需要建立適合員工職業(yè)發(fā)展的激勵。職業(yè)發(fā)展激勵主要包括提供合適的發(fā)展空間和進行定期的培訓(xùn)。層次結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 國有商業(yè)銀行非核心員工激勵因素的遞階層次結(jié)構(gòu)模型

四、國有商業(yè)銀行非核心員工激勵因素的實證分析

本研究通過問卷發(fā)放、回收及處理，運用層次分析法思想，將國有商業(yè)銀行非核心員工的各種激勵因素條理化和層次化，構(gòu)造出層次結(jié)構(gòu)模型，并以此為依據(jù)，運用成對比較矩陣求特征根和特征向量，得出不同層次不同因素的重要程度。

(一)高人力資本——長工作年限類型員工激勵因素分析

1.對第二層次的激勵因素兩兩比較的對象有:B1物質(zhì)激勵、B2情感激勵、B3成就激勵、B4職業(yè)發(fā)展激勵。用成對比較法得到成對矩陣

1)用方根法求比較判斷矩陣的權(quán)系數(shù)W=［0.070，0.127，0.527，0.276］T

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=4.134

A1滿足一致性要求，所以被測試對象賦予B1、B2、B3、B4的權(quán)重分別為 0.070、0.127、0.527、0.276，反應(yīng)出國有商業(yè)銀行非核心員工的激勵因素中，成就激勵最重要，其次是職業(yè)發(fā)展激勵，最后是情感激勵和物質(zhì)激勵。

2.對第三層次中物質(zhì)激勵因素(工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán))建立判斷矩陣

1)利用方根發(fā)求比較判斷矩陣的權(quán)系數(shù):W=［0.148，0.429，0.051，0.088，0.283］T

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=5.111

B1滿足一致性要求，所以被測試對象 B11、B12、B13、B14、B15的權(quán)重分別為0.148，0.429，0.051，0.088，0.283，這說明國有商業(yè)銀行非核心員工的激勵因素中，獎金影響最大，其次是股票和工資。

3.對第三層次中情感激勵因素(同事間的關(guān)系、歸屬感和認(rèn)同感、受到尊重的需要)建立判斷矩陣

1)利用方根法求比較判斷矩陣的權(quán)系數(shù)W2=(0.136，0.622，0.243)T

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=3.022

B2滿足一致性要求，所以被測試對象B21、B22、B23的權(quán)重分別為 0.136、0.622、0.243，反映出激勵國有商業(yè)銀行非核心員工的主要因素是歸屬感和認(rèn)同感，其次是員工受到尊重的需要，最后是同事間的關(guān)系。

4.對第三層次中成就激勵因素(授權(quán)、參與決策、富有挑戰(zhàn)的任務(wù)、榮譽激勵)建立判斷矩陣

1)利用方根法求比較判斷矩陣的權(quán)系數(shù)W3=(0.606，0.234，0.052，0.108)T。

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=4.179。

B3滿足一致性要求，所以被測試對象 B31、B32、B33、B34的權(quán)重分別為0.606、0.234、0.052、0.108，反映出國有商業(yè)銀行非核心員工激勵因素中，授予員工權(quán)力更能激勵員工，其次才是參與決策。

5.對第三層次中職業(yè)發(fā)展激勵因素(提供發(fā)展空間、定期培訓(xùn))建立判斷矩陣

B4滿足一致性要求，所以被測試對象在B41、B42的權(quán)重分別為0.75和0.25，說明對于非核心員工來說，良好的發(fā)展空間更能激勵非核心員工。

6.層次總排序

在得出了第二層次四個要素的權(quán)重和第三層次對應(yīng)于第二層次四個元素的權(quán)重，便可以得出第三層次，即子準(zhǔn)則層14個元素對于第一層次目標(biāo)層的總排序權(quán)重:

B11工資的權(quán)重 =0.148 ×0.070=1.04%

B12獎金的權(quán)重 =0.429 ×0.070=3.003%

B13福利的權(quán)重 =0.051 ×0.070=3.57%

B14津貼的權(quán)重 =0.088 ×0.070=0.62%

B15股票期權(quán)的權(quán)重 =0.283 ×0.070=1.98%

B21同事間的關(guān)系 =0.136 ×0.127=17.27%

B22歸屬感和認(rèn)同感的權(quán)重 =0.622 ×0.127=7.90%

B23受到尊重的需要的權(quán)重 =0.243 ×0.127=3.09%

B31授權(quán)的權(quán)重 =0.606 ×0.527=31.94%

B32參與決策的權(quán)重 =0.234 ×0.527=12.33%

B33富有挑戰(zhàn)的任務(wù)的權(quán)重 =0.052 ×0.527=2.74%

B34榮譽激勵的權(quán)重 =0.108 ×0.527=5.69%

B41提供發(fā)展空間的權(quán)重 =0.75 ×0.32=24%

B42定期培訓(xùn)的權(quán)重 =0.25 ×0.32=8%

可以看出，授予權(quán)力和提供職業(yè)發(fā)展空間影響程度最大，占31.94%和24%，因為對于人力資本較高，工作年限較長的國有商業(yè)銀行非核心員工來說，其基本的需要已得到滿足，已不再是安于現(xiàn)狀，而是逐步追求更高層次的需要。其次較重要的激勵因素是同事間的關(guān)系，同事間的融洽關(guān)系可以使員工感受到親人般的溫暖，在融洽中競爭，在競爭中又共同進步。而員工適當(dāng)參與決策也同樣影響員工的工作積極性，讓其參與決策的討論或制定，能使員工盡心盡力為銀行的發(fā)展出謀劃策，也可以讓員工感受到銀行對他們的重視，而不是只將目光停留在核心員工身上。其他的因素如工資、定期培訓(xùn)、員工的歸屬感和認(rèn)同感都有不同程度的重要性，他們渴望在物質(zhì)收入得到滿足的同時，銀行能提供良好的工作環(huán)境，通過培訓(xùn)提升其工作能力。

(二)高人力資本——短工作年限類型員工激勵因素分析

運用同樣的方法對高人力資本——短工作年限類型員工激勵因素進行分析，發(fā)現(xiàn)該類型的國有商業(yè)銀行非核心員工激勵因素中，培訓(xùn)機會和工資的影響程度最大，分別為21.23%和20.54%，因為對于人力資本較高而工作年限較短的國有商業(yè)銀行非核心員工來說，其工作經(jīng)驗較少，進入銀行時間較短，他們渴望通過培訓(xùn)盡快融入工作環(huán)境，勝任本職工作，而其工作年限較短，經(jīng)濟收入也具有決定性作用，若缺乏物質(zhì)保障，其最基本生理需要得不到解決，根據(jù)雙因素理論，保健因素得不到滿足時，員工會產(chǎn)生不滿意。其次較為重要的是福利，它是員工對生活的基本保障，而其也是吸引員工留在銀行的一個重要原因，更是能消除非核心員工留在銀行的長久之策。其他激勵因素諸如同事間的關(guān)系、良好的發(fā)展空間、豐厚的獎金等都有不同的重要性，這一類非核心員工強烈希望與他人建立和維持良好的親熱關(guān)系，好的發(fā)展空間更是非核心員工自我實現(xiàn)的大平臺，豐厚的獎金也是吸引員工努力工作的催化劑。

(三)低人力資本——長工作年限類型員工激勵因素分析

低人力資本——長工作年限類型的國有商業(yè)銀行非核心員工激勵因素中，歸屬感和認(rèn)同感、培訓(xùn)機會的影響程度最大，分別為31.67%、13.07%，因為對于人力資本平不夠，迫切希望銀行提供培訓(xùn)機會，增強其工作能力。其次較為重要的激勵因素是工資、良好的發(fā)展空間、福利，占比分別為9.70%、7.08%、7.04%，這類員工處于銀行的底層，其工資報酬并不豐厚，他們希望改善現(xiàn)有的工資水平，并享有同其他核心員工一樣的福利，能得到銀行的重視，為他們提供好的發(fā)展空間，給其展示才華的機會。

(四)低人力資本——短工作年限類型員工激勵因素分析

低人力資本——短工作年限類型的國有商業(yè)銀行非核心員工激勵因素中，工資和福利仍是底層非核心員工最為重要的激勵因素，這類員工工作年限短，人力資本低，他們從事的工作相對簡單，報酬也較低，主要原因在于沒有找到穩(wěn)定工作選擇了短期的工作，而銀行也未重視對其的激勵。其次，較為重要的激勵因素是同事間的關(guān)系，由于進入銀行較短，他們希望建立穩(wěn)定融洽的同事關(guān)系，幫助他們盡早熟悉銀行工作環(huán)境。其他因素比如良好的發(fā)展空間、津貼、歸屬感和認(rèn)同感都有不同程度的重要性。這類員工從事銀行工作不長，迫切希望得到別人的認(rèn)同，在銀行中找準(zhǔn)自己所處的位置。

五、結(jié)束語

經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)中流行“二八原則”，即企業(yè)80%的利潤是由20%的員工創(chuàng)造的，而剩下20%的利潤由80%的員工創(chuàng)造。這似乎是很多企業(yè)重視核心員工，相對忽視非核心員工的重要理論依據(jù)。然而，“二八原則”在中國并沒有被證實(當(dāng)然，也沒有被證偽)。對于智力資本密集的國有商業(yè)銀行，是否存在“二八原則”，是需要進一步討論的。即便真正存在“二八原則”，通過科學(xué)的人力資源開發(fā)和管理，激發(fā)那屬于80%的非核心員工的潛力，也可以使他們進入到屬于20%的核心員工的行列，從而為社會創(chuàng)造更多的價值。

［1］Szekeres.General Staff Experiences in the Corporate University［J］.Journal of Higher Education Policy and Management，2006(2).

［2］楊佑國.談現(xiàn)代企業(yè)核心員工的需要［J］.北京服裝學(xué)院學(xué)報:自然科學(xué)版，2001(10):76.

［3］唐效良.如何留住企業(yè)的核心員工［J］.中國人力資源開發(fā)，2002(8):53.

［4］袁潔秋，朱雨順.論商業(yè)銀行核心員工忠誠度的培養(yǎng)［J］.大連海事大學(xué)學(xué)報，2004(4):56.

［5］謝蓓.國有商業(yè)銀行核心員工流失的原因及解決策略研究［D］.成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007.

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