直面體制的歧視，任正非率領(lǐng)著草根出身的華為在凹凸不平的市場(chǎng)夾道中開(kāi)疆拓土；秉持樸素的商業(yè)價(jià)值觀，任正非引領(lǐng)著能打苦仗的華為在強(qiáng)手如林的商場(chǎng)上縱橫捭闔；貫徹學(xué)習(xí)中國(guó)開(kāi)放的信條，任正非統(tǒng)領(lǐng)著知性十足的華為在技術(shù)創(chuàng)新的高地上吞云吐霧；堅(jiān)守自我的理智判斷，任正非帶領(lǐng)著神秘籠罩的華為在各路眼光的審視中執(zhí)著前行。走近任正非，人們感受到其周身散發(fā)出來(lái)的不只有軍人的執(zhí)拗和堅(jiān)定，更有企業(yè)家的智慧與膽識(shí)，以及沉淀在華為身上的文化特質(zhì)。

苦孩子·通信兵·企業(yè)家

如許多同齡人一樣，出身于農(nóng)村知識(shí)分子家庭的任正非沒(méi)有逃脫那個(gè)特殊時(shí)代的貧窮命運(yùn)。任正非至今仍非常清楚地記得，養(yǎng)育了七個(gè)兒女的父母根本不能用他們那點(diǎn)微薄的工資收入維系全家的基本生活開(kāi)支。因此，從小學(xué)到中學(xué)，饑腸轆轆在任正非的生活中已是家常便飯，甚至連一件襯衣也沒(méi)有穿過(guò)，即便是夏天也穿著厚外衣。在《我的爸爸媽媽》一書(shū)中，任正非這樣回憶：家里幾個(gè)人合用一條棉被，在地坑里做飯，貧困的境況連后來(lái)抄家的造反派都目瞪口呆。

沒(méi)有讓父母失望的是，排行老大的任正非在19歲時(shí)考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。送兒子上大學(xué)的路上，已經(jīng)被揪進(jìn)牛棚進(jìn)行改造的父親叮囑任正非：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！币虼?，據(jù)任正非回憶，盡管當(dāng)時(shí)大學(xué)的學(xué)習(xí)環(huán)境并不安穩(wěn)，但是他不為所動(dòng)，堅(jiān)持把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等課程自學(xué)完，同時(shí)還自學(xué)了邏輯、哲學(xué)，以及三門(mén)外語(yǔ)。

大學(xué)畢業(yè)后的任正非并沒(méi)有急于參與分配和找工作，而是進(jìn)入部隊(duì)當(dāng)了一名通信兵。入伍不久，任正非就被抽調(diào)參與一項(xiàng)代號(hào)為011的軍事通信系統(tǒng)工程項(xiàng)目研究。在這一課題組中，任正非進(jìn)行了多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)了國(guó)家空白，因此被選為軍隊(duì)代表參加在北京舉行的全國(guó)科學(xué)大會(huì)，那時(shí)他剛33歲。不過(guò)，出于許多朋友的意外，已經(jīng)是團(tuán)級(jí)干部的任正非在服役期滿后棄戎從商，并一腳踏進(jìn)了當(dāng)時(shí)還是塵土飛揚(yáng)的深圳。

改革開(kāi)放最前沿地帶的特區(qū)無(wú)疑賦予了任正非創(chuàng)業(yè)的熱情。1987年，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣(mài)些設(shè)備，幾乎沒(méi)有做任何思考，任正非就辭掉了某國(guó)有企業(yè)下屬電子公司的經(jīng)理職務(wù)，并東挪西湊了2萬(wàn)元的注冊(cè)資金，在深圳一棟居民樓內(nèi)成立了華為技術(shù)有限公司。這一年任正非44歲。符合任正非的預(yù)期，由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，代銷(xiāo)公司在起初一段時(shí)間內(nèi)賠了不少錢(qián)，但后來(lái)靠著價(jià)格差，兩年后企業(yè)開(kāi)始顯著獲利并最終走上正軌。

然而，在倒騰交換機(jī)的過(guò)程中，任正非發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)整個(gè)市場(chǎng)被美國(guó)的ATT、瑞典的愛(ài)立信、德國(guó)的西門(mén)子、法國(guó)的阿爾卡特以及日本的NEC和富士通等跨國(guó)公司所把持，這些電信巨頭們不僅以傲慢的姿態(tài)在中國(guó)市場(chǎng)上高價(jià)傾銷(xiāo)產(chǎn)品，同時(shí)享受著某種市場(chǎng)征服者的勝利快感。面對(duì)如此受制于人的市場(chǎng)格局，軍人固有的天性開(kāi)始驅(qū)動(dòng)著任正非對(duì)自我技術(shù)研發(fā)產(chǎn)生狂熱和偏執(zhí)的追求。華為成立四年之后，任正非租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，員工人數(shù)由最初的5人發(fā)展到50多人，而且三分之二是技術(shù)人員。

首臺(tái)自我研制的程控交換機(jī)在經(jīng)過(guò)了研發(fā)人員近乎一年的苦熬后終于面市，任正非像捧著心愛(ài)的寶貝一樣捧著交換機(jī)來(lái)往穿梭于深圳市的各大小酒店與中小企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演示和宣傳。即使當(dāng)時(shí)深圳郊區(qū)的農(nóng)村郵電局，任正非也不愿放過(guò)一個(gè)可以登門(mén)推銷(xiāo)的機(jī)會(huì)。果然，當(dāng)次年交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，華為順利錄得了1.2億元的收成。而讓任正非喜不自禁的是，伴隨著新世紀(jì)元年的開(kāi)啟，華為獲得了銷(xiāo)售額勁破200億元這一有史以來(lái)的最好戰(zhàn)績(jī)，一年之后，華為箭步跨入全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)的首席位置。

今天的華為當(dāng)然不能同日而語(yǔ)。作為僅次于瑞典愛(ài)立信的全球第二大電信設(shè)備廠商，華為旗下的業(yè)務(wù)涉及運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)和終端消費(fèi)等三大集群板塊，曾作為首家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨入世界五百?gòu)?qiáng)。除了在行業(yè)中連續(xù)13年銷(xiāo)售額遙遙領(lǐng)先之外，在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)2012年排行榜中，華為高居榜單中第二的顯赫位置。最新資料顯示，2012年華為銷(xiāo)售收入達(dá)到2202億元，增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)154億元，增長(zhǎng)33%。特別值得注意的是，自從八年前《財(cái)富》雜志發(fā)布“中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”榜單以來(lái)，任正非與聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志、海爾總裁張瑞敏長(zhǎng)期占據(jù)前三甲的位置，而且任正非已經(jīng)連續(xù)多年蟬聯(lián)榜首。

為身份吶喊

由青年演員張涵予主演的電視連續(xù)劇《身份的證明》，講述了主人公瞿皓明尋找自我身份的坎坷經(jīng)歷。瞿皓明的公開(kāi)身份曾經(jīng)是國(guó)民黨第92軍情報(bào)處副處長(zhǎng)，而他的真實(shí)身份則是解放軍二野川南情報(bào)員。但是，由于單線聯(lián)系的特殊性，在全國(guó)解放以后，瞿皓明的解放軍情報(bào)員身份卻不能得到證明，同時(shí)他還面臨著來(lái)源不明的各種誣告和阻撓，使他每一次接近身份真相的努力都化為泡影……。任正非將這部電視劇向公司高管們推薦過(guò)多次，當(dāng)然，同伴們都知道任總的良苦用心，因?yàn)檫@么多年來(lái)，華為其實(shí)也在不斷地要向別人證明自己的“身份”。

誕生于變革年代初期并從民企脫胎而來(lái)的華為，注定了一開(kāi)始就打上了舊體制的邊緣者和“私生子”的烙印。其在夾縫中追隨體制演進(jìn)的每一個(gè)動(dòng)作、每一個(gè)腳印都充滿了艱辛和磨難，以及無(wú)法預(yù)判的風(fēng)險(xiǎn)。因此，幾年前，一位國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人向華為董事長(zhǎng)孫亞芳出了個(gè)題目：你能不能用一兩句話描述一下華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無(wú)淚！領(lǐng)導(dǎo)人震驚，無(wú)語(yǔ)……。

的確，與華為同時(shí)出生的除了大唐電信外，還有巨龍通訊以及中興通訊。所不同的是，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)地位的時(shí)代，這三大通信行業(yè)的新生兒無(wú)論是在資金供給還是人才需求都能如同寵兒般得到國(guó)家的全力支持，而華為卻不得不忍受資本短缺、技術(shù)匱乏和人才稀少的苦苦煎熬。這種在體制邊緣求存的尷尬處境最終鍛造了任正非如同堂吉訶德手持長(zhǎng)矛大戰(zhàn)風(fēng)車(chē)的經(jīng)營(yíng)特質(zhì)。從確立以艱苦奮斗為本的管理宗旨，到在華為普遍倡導(dǎo)“狼性”精神，人們不難看出任正非對(duì)固有環(huán)境的反叛以及不甘屈服的氣節(jié)。

然而，不斷變革的力量必然蕩滌著體制的塵垢與享樂(lè)者的安逸。伴隨著市場(chǎng)化基因的強(qiáng)烈躁動(dòng)以及競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)能的日益強(qiáng)化，原先體制優(yōu)勢(shì)所賦予國(guó)企的商業(yè)優(yōu)勢(shì)在后來(lái)風(fēng)云變幻的企業(yè)競(jìng)跑中越來(lái)越成為發(fā)展的包袱——僵化的決策程序，板結(jié)的人事文化，僵硬的激勵(lì)機(jī)制……。于是，除了中興通訊在深圳特區(qū)的自由空間中獲取了更多體制創(chuàng)新的給養(yǎng)從而存活下來(lái)之外，人們先是看到了巨龍通訊的倒下，繼而是大唐電信被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。恰恰相反，對(duì)于傳統(tǒng)制度不存任何僥幸與幻想并試圖掙脫體制束縛的華為，獲得了一次次打破舊規(guī)則的機(jī)會(huì)，其柔軟身段所具備的靈活能量被反復(fù)激活。最終，在掃描同行業(yè)風(fēng)雨洗刷后的戰(zhàn)場(chǎng)生態(tài)后，任正非也捕捉到了深圳特區(qū)一個(gè)特殊的商業(yè)景觀：20 多年后，6 家最具中國(guó)品牌價(jià)值的企業(yè)，除華為外，招商銀行、中國(guó)平安、萬(wàn)科地產(chǎn)等均屬?lài)?guó)有體制脫胎而來(lái)，從完全的“民營(yíng)”小草成長(zhǎng)為參天大樹(shù)的并不多。

實(shí)際上，在國(guó)內(nèi)承受著體制嬗變的煎熬和必須透支與制度競(jìng)跑更多精力的同時(shí)，任正非還要迎接來(lái)自西方國(guó)家政客和競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)華為近乎“妖魔化”的猜忌和攻擊，傲慢的西方人不愿意相信：一個(gè)沒(méi)有任何背景的中國(guó)企業(yè)能在20 多年的時(shí)間里打到了他們的家門(mén)口，并快速挺進(jìn)在沖刺世界第一的跑道上，而任正非和華為又得不斷向世界證明自己的“身份”。

具有國(guó)家背景并獲得了中國(guó)政府的財(cái)力支持從而代表著 “社會(huì)主義模式”，是西方企業(yè)強(qiáng)加于華為身上的邏輯判斷。在一次歐洲峰會(huì)上，美國(guó)思科公司總裁錢(qián)伯斯發(fā)表講演稱(chēng)，思科為什么競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)華為，因?yàn)槿A為每年得到中國(guó)政府300億美元的財(cái)政支持。面對(duì)此，華為向錢(qián)伯斯發(fā)去了一封措詞友善的解釋信：華為過(guò)去十幾年的年報(bào)都是美國(guó)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)過(guò)的，試問(wèn)，政府每年300億美元的財(cái)政支持體現(xiàn)在哪里呢？對(duì)方無(wú)言。

令任正非萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，自己的軍旅生涯竟然也成為了西方政客們對(duì)華為作出“具有軍方背景”定論的邏輯支撐。與此相聯(lián)系，只要華為試圖向他國(guó)行業(yè)進(jìn)行商業(yè)半徑的延伸，來(lái)自西方官方層面有關(guān)“威脅國(guó)家安全”的聲音就會(huì)甚囂塵上。然而，一個(gè)最為客觀的數(shù)據(jù)是，在美國(guó)，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)中有2/3 的人畢業(yè)于西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)以來(lái)，西點(diǎn)軍校、美國(guó)海軍學(xué)院和美國(guó)空軍軍官學(xué)校三所軍校已經(jīng)培養(yǎng)了1500 多位世界五百?gòu)?qiáng)級(jí)首席執(zhí)行官、2000 多位公司總裁、5000 多位副總裁，以及成千上萬(wàn)的中小公司企業(yè)家。按照西方政客的邏輯，這些前軍官們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是否都與美國(guó)軍方有聯(lián)系呢？

身份的羈絆讓華為承受的代價(jià)自然不菲。美國(guó)私人股權(quán)投資公司貝恩資本聯(lián)合華為擬收購(gòu)美國(guó)3Com 公司，華為作為策略投資者僅占不到16.5% 的股權(quán)，卻遭到美國(guó)部分議員的聯(lián)名抵制和最終否決；華為以高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格擬收購(gòu)摩托羅拉公司的無(wú)線業(yè)務(wù)，結(jié)果又遭到部分議員的無(wú)情阻擋。時(shí)至今日，盡管華為在美國(guó)之外徘徊多年，但一直不得其門(mén)而入，美國(guó)國(guó)會(huì)甚至提出專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告建議，禁止華為在美國(guó)的并購(gòu)及商業(yè)合作。更糟糕的是，“安全問(wèn)題”是個(gè)全球問(wèn)題。在印度，華為一直面臨來(lái)自該國(guó)政府的各種安全審查，并被看作是惡性競(jìng)爭(zhēng)者；在澳大利亞，華為同樣被拒之于國(guó)家寬帶網(wǎng)項(xiàng)目的千里之外……。

以客戶為中心

除了打上了特殊時(shí)期的體制烙印之外，華為也帶有自身非常鮮明的市場(chǎng)印痕。任正非從“二道販子”起家，對(duì)于“長(zhǎng)期做乙方”的制勝之道可以說(shuō)深諳有余。因?yàn)榇蠓矎囊曳狡鸩降馁Q(mào)易型企業(yè)，其血液中往往會(huì)積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。也正是如此，走過(guò)了26個(gè)春秋的華為如今歷練出了“以客戶為中心”的堅(jiān)強(qiáng)信仰與核心價(jià)值觀，而且這種商業(yè)信仰已經(jīng)深深地融入到華為文化的骨髓之中。

誰(shuí)都知道“以客戶為中心”并非任正非和華為的獨(dú)特創(chuàng)造，而是早已貫穿西方商業(yè)史的一種普世價(jià)值觀。然而，隨著證券市場(chǎng)的快速發(fā)展，“資本為王”的時(shí)代在過(guò)去30 多年中大行其道，許多企業(yè)對(duì)資本的崇拜達(dá)到了登峰造極的程度，傳統(tǒng)的“以客戶為中心”的企業(yè)價(jià)值觀遭到嚴(yán)重扭曲，“股東利益最大化”成為通行的價(jià)值準(zhǔn)則。在企業(yè)家們眼盯著股票市場(chǎng)的指揮棒逗繞和轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，資本市場(chǎng)培育了大批為“資本”而癲狂的機(jī)會(huì)型商人，同時(shí)無(wú)數(shù)公司卻在虛擬資本的盛宴與狂歡中只能留下短命的光環(huán)，或者永遠(yuǎn)在股東的短期追求中疲于喘息。

經(jīng)常出國(guó)考察的任正非，目睹了全球通訊與電信地帶太多同行因?yàn)楸硹墶耙钥蛻魹橹行摹倍鴳K遭顛覆的凄慘故事。出身于ATT并且擁有美國(guó)國(guó)寶級(jí)的研究機(jī)構(gòu)—貝爾實(shí)驗(yàn)室的朗訊科技在資本意志的驅(qū)使下，6 年時(shí)間掀起36 次并購(gòu)狂潮，企圖盡快獲取高速收入增長(zhǎng)，以滿足資本市場(chǎng)永無(wú)止境的貪婪期待，結(jié)果不僅帶來(lái)了公司的“浮腫虛胖癥”，也釀成了管理文化的雜亂無(wú)序，在與實(shí)用化、市場(chǎng)化漸行漸遠(yuǎn)的同時(shí)，朗訊科技也走向了覆亡的墓地。作為對(duì)朗訊科技敗鑒的反思，任正非至今對(duì)華為登陸資本市場(chǎng)心懷芥蒂，在他看來(lái)，華為一旦上市，庸俗的資本文化可能會(huì)稀釋和沖擊純正的敬愛(ài)客戶文化。

摩托羅拉是任正非眼中另一個(gè)反光鏡。已經(jīng)有著85年生命歷史的摩托羅拉公司曾是全球電信界公認(rèn)的印鈔機(jī)，歷史上不僅有過(guò)推出全球第一款原型產(chǎn)品蜂窩電話系統(tǒng)的驕傲，也鍛造過(guò)第一款商業(yè)版手機(jī)的輝煌。然而，作為手機(jī)鼻祖的摩托羅拉從投入巨資開(kāi)發(fā)全球通信系統(tǒng)—銥星計(jì)劃開(kāi)始就逐漸顯示出“對(duì)客戶需求反應(yīng)遲鈍”的病癥，以致銥星作為“創(chuàng)新型、革命性”的通信工具并沒(méi)有贏得多少用戶的青睞，加之話費(fèi)昂貴給客戶造成的額外消費(fèi)成本，最終銥星被無(wú)情地逐出市場(chǎng)，銥星公司以50億美元的巨額虧損將摩托羅拉拖向了衰落的深淵。

除了朗訊科技和摩托羅拉之外，任正非還能點(diǎn)出王安電腦、加拿大北方電等許許多多“死亡者”或者“病危者”的名字，面對(duì)著這些昔日的業(yè)界翹楚因棄離客戶或者被客戶離棄而最后落得個(gè)孤獨(dú)終了的慘局，任正非非常慶幸華為能夠成為“以客戶為中心”這一普通商業(yè)常識(shí)的擁躉者和堅(jiān)守者。早年，華為的交換機(jī)大多在縣級(jí)郵電部門(mén)使用，產(chǎn)品穩(wěn)定性差，經(jīng)常出問(wèn)題。但華為的跟進(jìn)服務(wù)做得好，24 小時(shí)隨叫隨到，而且郵電部門(mén)的職工做主人做慣了，動(dòng)不動(dòng)就把華為的員工包括任正非訓(xùn)斥一頓，他們不但沒(méi)有任何的辯駁，而且總是誠(chéng)懇檢討，馬上改正。因此，盡管1990年代“服務(wù)”的概念在中國(guó)尚屬稀缺產(chǎn)品，但華為卻把它做到了極致。

讓任正非倍感欣慰地是，盡管華為后來(lái)在行業(yè)和全球的影響力與日俱升，但“以客戶為中心”的價(jià)值理念卻得到了延續(xù)與傳承。利比亞內(nèi)戰(zhàn)，各國(guó)僑民和在當(dāng)?shù)氐穆糜握摺⑸倘硕奸_(kāi)始大幅撤退，全球媒體也在顯著位置報(bào)道了中國(guó)政府的萬(wàn)人撤僑行動(dòng)，但在利比亞的華為員工卻依然留守著自己的工作陣地。阿爾及利亞發(fā)生6.8 級(jí)大地震，西方公司的外籍人員迅速全部撤離，而華為的員工不僅堅(jiān)守在本地，而且在震后第三天按原計(jì)劃完成了智能網(wǎng)的割接，極大地緩解了地震造成的通信資源緊張。印度孟買(mǎi)發(fā)生恐怖襲擊，滿街空巷，商店關(guān)門(mén)，路無(wú)行車(chē)，但華為的員工卻根據(jù)客戶要求冒險(xiǎn)奔赴對(duì)方工作地點(diǎn)，開(kāi)展產(chǎn)品升級(jí)計(jì)劃……。

值得強(qiáng)調(diào)的是，任正非對(duì)“以客戶為中心”這一商業(yè)價(jià)值觀的虔誠(chéng)超出了一般人的想象。在華為的內(nèi)刊《華為人》報(bào)上，曾有一篇文章題目為“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”，任正非在審稿時(shí)，將其改成“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，事后任正非特地給該文作者解釋說(shuō)，華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒(méi)有存在的任何理由，所以是唯一理由。不僅如此，任正非還不放過(guò)公司內(nèi)部任何一次可以布道的機(jī)會(huì)。在華為，無(wú)論是新員工入職培訓(xùn)還是專(zhuān)項(xiàng)技能培訓(xùn)，不管是各類(lèi)務(wù)虛會(huì)抑或是業(yè)務(wù)會(huì)議，任正非都會(huì)盡可能親自上陣大講特講“以客戶為中心”的價(jià)值理念，而在經(jīng)過(guò)了一次又一次地被“洗腦”之后，原來(lái)個(gè)性迥然的15 萬(wàn)華為員工幾乎全部被成功改造——華為肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶化”了。當(dāng)然，任正非也最終贏得了豐厚的回報(bào)。全球700 多家電信企業(yè)以及全球三分之一以上人口的消費(fèi)者都成為了華為忠實(shí)的客戶。

艱苦奮斗為本

與“以客戶為中心”的商業(yè)價(jià)值觀緊密匹配與粘連，任正非還在華為大力推崇和倡導(dǎo)“艱苦奮斗為本”的員工執(zhí)業(yè)精神。在一次給前來(lái)華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課時(shí)，任正非曾這樣闡釋道：“以客戶為中心是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑?！钡拇_，“以客戶為中心”和“艱苦奮斗為本”聽(tīng)上去非常的普通甚至令人反應(yīng)麻木，但這一通俗的管理哲學(xué)，在經(jīng)過(guò)任正非和他的高層領(lǐng)導(dǎo)集體反復(fù)體悟和咀嚼之后，如今已經(jīng)豐滿和系統(tǒng)起來(lái)，并鐫刻成華為所特有的文化胎記。

身世有時(shí)影響著命運(yùn)。創(chuàng)建之初的華為按照任正非的說(shuō)法是無(wú)資金、無(wú)人才、無(wú)技術(shù)”的“三無(wú)”企業(yè)，而體制的歧視更讓華為創(chuàng)業(yè)者真實(shí)體悟到了一個(gè)真理：要生存和發(fā)展，唯有靠艱苦奮斗。早期，華為新來(lái)的員工一報(bào)到，就會(huì)到總務(wù)室先領(lǐng)一條毛巾被、一張床墊做家當(dāng)。50 多位研發(fā)人員，工作和吃住在一層樓里，庫(kù)房和廚房也在同一層，十幾張床挨著墻邊一溜排開(kāi)，午休的時(shí)候，員工們席地而臥，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。這就是華為著名的“床墊文化”。

作為一種價(jià)值觀的堅(jiān)守，華為人并沒(méi)有因?yàn)槠髽I(yè)的強(qiáng)大的讓艱苦奮斗的精神褪色。北京奧運(yùn)會(huì)前夕，為轉(zhuǎn)播奧運(yùn)圣火的采集，中國(guó)移動(dòng)決定在珠穆朗瑪峰海拔5200 米和6500 米處采用華為設(shè)備建設(shè)移動(dòng)通信基站。珠峰氣候惡劣，天氣變幻莫測(cè)，海拔5200 米處氧氣含量相當(dāng)于平原地區(qū)的50%，6500米處大氣含氧量相當(dāng)于平原地區(qū)的38% 。四位華為技術(shù)人員外加司機(jī)帶著專(zhuān)制的御寒衣物、登山專(zhuān)用鞋、拐杖和充足的干糧，開(kāi)始了“世界屋脊”的艱難跋涉。雖然施工期間頭暈、頭痛、嘴唇發(fā)腫、起泡潰瘍和流鼻血等高山反應(yīng)癥反復(fù)侵?jǐn)_著他們，但絲毫沒(méi)有影響到通信信號(hào)的按時(shí)開(kāi)通。至此，珠穆朗瑪峰全部登山營(yíng)地和所有登山路線實(shí)現(xiàn)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，而華為則創(chuàng)建了全球海拔最高的無(wú)線基站。

當(dāng)然，任正非在華為力推艱苦奮斗之風(fēng)并不是要造就出若干個(gè)“苦行僧”。任正非經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是，艱苦奮斗“不能讓雷鋒穿破襪子”，“不能讓焦裕祿累出肝病”。因此，從創(chuàng)立初期開(kāi)始，華為就在員工內(nèi)部實(shí)行了“工者有其股”的分配制度，那些當(dāng)年看起來(lái)并不值錢(qián)而且多年未分紅的華為股票，現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)。資料顯示，作為華為的第一大自然人股東，任正非僅僅持有1.42%的股份，其余的98.58% 為員工持有。而在華為全部職員中，有65596 名員工持有公司股份。這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多的絕無(wú)僅有的一家公司，亦是人類(lèi)商業(yè)史上從未有過(guò)的景象。

政治路線確立之后，干部就是決定因素。熟讀毛澤東著作的任正非非常清楚領(lǐng)導(dǎo)干部作為艱苦奮斗表率的重要性。據(jù)悉，任正非每年乘坐飛機(jī)奔波于國(guó)外的次數(shù)大約在100 次左右，而華為的高管差不多也都在150 次以上。從創(chuàng)業(yè)至今，任正非幾乎24 小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，而在華為現(xiàn)任的、離任的公司高層的多數(shù)人中，都患有不同的與精神壓力和工作壓力相關(guān)的疾?。阂钟舭Y、糖尿病、高血壓等，任正非就曾患有嚴(yán)重的抑郁癥。不僅如此，對(duì)于管理層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與物質(zhì)利益的約束也被任正非納入到了艱苦奮斗的內(nèi)容之中。早在四年前，任正非就在公司頒布了《華為基本法》，該法明確規(guī)定，從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和分紅，而且從5年前開(kāi)始，華為每年都要進(jìn)行一次正式而隆重的的 EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)） “自律宣誓”。

當(dāng)然，任正非對(duì)高管權(quán)利的制約并不只停留在紙面與口頭之上。在華為，任正非創(chuàng)立了CEO輪值制度，8位公司領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人輪值半年。此舉的目的就是稀釋權(quán)力集中與固化的現(xiàn)象，快速屏蔽高管人員權(quán)力尋租的伸展空間。值得注意的是，盡管2012年華為向員工總共頒發(fā)了125億元的高額獎(jiǎng)金，人均年終獎(jiǎng)達(dá)8.33萬(wàn)元，但是，由于華為的企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)兩大板塊沒(méi)有完成個(gè)人年初設(shè)定的任務(wù)目標(biāo)，包括任正非在內(nèi)的所有高管都主動(dòng)放棄了年度獎(jiǎng)金。

神秘與開(kāi)放

從不接受任何媒體的正面采訪，從不參加評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)都一律拒絕，任正非行事的低調(diào)在中國(guó)商界是出了名的，由此也給外界制造了更多猜疑與想象的空間，甚至在國(guó)內(nèi)外媒體眼中，軍人背景的任正非具有非常濃厚的神秘色彩。

早年的經(jīng)歷無(wú)疑成為任正非后來(lái)秉持低調(diào)行事方式的重要因素之一。由于父親在“文革”受批挨斗，盡管任正非入伍后多次立功授獎(jiǎng)，但卻一直沒(méi)有通過(guò)入黨申請(qǐng)，這反而讓他對(duì)不能得到外界肯定多了一層自我思考。因此，雖然功成名就之后諸如“標(biāo)兵”“勞?！钡雀鞣N榮譽(yù)排山倒海似地向任正非涌來(lái)，但心理上受以往經(jīng)歷“打磨”的任正非所表現(xiàn)出的姿態(tài)更多的就是平靜與淡定。

更加重要的是，喜歡觀察與思索的任正非清晰看到了中國(guó)商界那些從未間斷上演的英雄悲劇?？v觀過(guò)去30 年的中國(guó)當(dāng)代商史，有太多的商界強(qiáng)人耐不住寂寞，在些許的成就和有缺憾的輝煌面前，被動(dòng)或主動(dòng)地將自己置于炫目的聚光燈下，或五色雜陳的聚會(huì)中，去尋求飛蛾撲火那一剎那的快感，而結(jié)果卻又非常的凄慘。回眸過(guò)往，人們不難發(fā)現(xiàn)過(guò)去20年中每一年鍛造出爐的“十大杰出企業(yè)家”中有幾人沒(méi)有夭折？過(guò)去10 年中“財(cái)富榜”每年哄抬競(jìng)推的前10 名有多少還在存活？那些在媒體的字里行間跳動(dòng)的知名商人和聚光燈下光芒閃爍的時(shí)代人物如今有幾人風(fēng)采依然？無(wú)疑，這些中國(guó)企業(yè)家的悲劇和民族商業(yè)變革史上的不幸對(duì)于任正非而言就好比是不斷注入自身肌體的清醒劑。

但是，在個(gè)人保持著異常封閉的同時(shí)，任正非卻高調(diào)要求華為必須保持高度的開(kāi)放姿勢(shì)。在一次高管會(huì)議上，任正非明確表態(tài)：“在輿論面前，我可以做鴕鳥(niǎo)，但公司不能?！睘榇?，任正非直接宣布，華為任何員工都可以自由接受記者采訪。不僅如此，在任正非看來(lái)，華為要攻擊前進(jìn)，必須在組織上實(shí)現(xiàn)最大程度的開(kāi)放，尤其是對(duì)西方國(guó)家與企業(yè)的開(kāi)放，否則就只有死路一條。

“向美國(guó)學(xué)習(xí)”曾是任正非面對(duì)華為高管反復(fù)念誦的一句話。觀察發(fā)現(xiàn)，這么多年來(lái)，任正非和華為的高層們跑遍了世界，但去美國(guó)的訪問(wèn)無(wú)疑是最多的，而且華為向美國(guó)學(xué)習(xí)的態(tài)度是非常真誠(chéng)的。早在16年前，華為就全面引IBM 的管理咨詢(xún)，既對(duì)自己的“土狼”形象進(jìn)行了削足適履式的大規(guī)模改造，同時(shí)，以IBM 的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和ISC （集成供應(yīng)鏈）變革咨詢(xún)?yōu)橹鬏S，華為在多個(gè)方向與美、歐、日10 多家咨詢(xún)公司開(kāi)展合作，全面打造和提升適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)的管理平臺(tái)，從而為華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)奠定了“比西方更東方”、“比西方還西方”的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)。

走出去必然會(huì)遭遇各種羈絆，其中全球數(shù)據(jù)通信巨頭思科集團(tuán)就曾是華為碰到的最兇猛競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。10年前，思科以華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)為由對(duì)華為提出訴訟，一時(shí)間，西方媒體，甚至包括眾多的中國(guó)媒體都幾乎一邊倒地將華為視為“小偷”和“技術(shù)竊賊”，思科亞太區(qū)的高管甚至放出了“一定要讓華為因此傾家蕩產(chǎn)”的狠話。狹路相逢，智者勝。在美國(guó)，華為以昂貴價(jià)格聘請(qǐng)了頂級(jí)法律顧問(wèn)，在訴訟和媒體兩條線上與思科展開(kāi)正面對(duì)決，期間的跌宕起伏，驚險(xiǎn)曲折，完全不亞于一出商戰(zhàn)小說(shuō)的情節(jié)。一年半之后，官司塵埃落定，雙方以和解告終，各賣(mài)各的產(chǎn)品，各付各的訴訟費(fèi)，沒(méi)有道歉，更沒(méi)有賠償，而且判定思科永久不得就同一問(wèn)題起訴華為。

“思科成就了華為”是華為與思科過(guò)招之后媒體的一致性評(píng)價(jià)。的確，華為被訴雖然稱(chēng)不上完勝，但一個(gè)沒(méi)能被思科打趴下的事實(shí)，就是對(duì)華為最好的宣傳：瞧，華為是干凈的，美國(guó)人將它洗白了；它也是有實(shí)力的，連思科也懼怕它。受此提振，華為的國(guó)際化步伐從此便勢(shì)不可擋。除產(chǎn)品長(zhǎng)驅(qū)直入突進(jìn)到西歐、北歐以及整個(gè)歐洲大陸外，華為還打進(jìn)日本、南美、北美市場(chǎng)；在全部產(chǎn)品銷(xiāo)售構(gòu)成中，華為如今有70% 的份額來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)。

不僅如此，思科也讓任正非變得更加清醒。華為本來(lái)自創(chuàng)立開(kāi)始就堅(jiān)持每年將銷(xiāo)售收入的10% 以上用于研發(fā)，但最近幾年的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入?yún)s明顯地加大，其中2012年研發(fā)投入占到了全部銷(xiāo)售收入的20%。目前華為不僅有超過(guò)5 萬(wàn)名員工從事研發(fā)工作，而且在原中央研究院的基礎(chǔ)上設(shè)立了高端實(shí)驗(yàn)室。早在5年前，華為就名列國(guó)際PCT（《專(zhuān)利合作條約》）申請(qǐng)量榜首，且至今一直遙遙領(lǐng)先，即便日本松下和荷蘭飛利浦也自愧弗如。

還需肯定，作為里程碑式的事件，思科起訴華為也讓任正非變得更加睿智與聰明。除了華為變得越來(lái)越開(kāi)放和進(jìn)取外，任正非還將與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作提升到改變?nèi)A為未來(lái)發(fā)展格局的高度。因此，近些年來(lái)，華為廣泛開(kāi)展世界范圍的技術(shù)和市場(chǎng)方面的合作，與包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的國(guó)際大公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，先后與得州儀器、摩托羅拉、IBM 、英特爾、朗訊科技等公司成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在印度、瑞典、俄羅斯等國(guó)設(shè)立研究所；同時(shí)，與西門(mén)子、3Com 、賽門(mén)鐵克公司等成立了合資公司。

一面旗幟引來(lái)多方聚結(jié)。在華為燦若星辰的龐大編隊(duì)中，外籍員工目前達(dá)到2.97 萬(wàn)人，占20.19%；而在美、歐、日等國(guó)家的華為當(dāng)?shù)毓纠?，?dān)任董事長(zhǎng)或總裁的也大多是外國(guó)人。任正非和他的華為，已經(jīng)箭步如風(fēng)并且真真實(shí)實(shí)地站到了全球開(kāi)放市場(chǎng)的最前列！