【摘 要】 在激烈的市場競爭下，建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，以及目前國內(nèi)大環(huán)境的影響，給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場，加強自身生產(chǎn)效率，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。在如今政策紅利和區(qū)域壟斷慢慢減少的情況下，加強項目員工績效管理，對提升整體業(yè)績至關(guān)重要。本文筆者將在探討項目員工績效管理內(nèi)涵和目標的基礎(chǔ)上，提出當前績效管理中存在的主要問題，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗，提出改善項目員工績效管理的建議。

【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè) 項目 績效管理 KPI

國內(nèi)建筑施工行業(yè)都經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，大型建筑企業(yè)基本由國有經(jīng)營，在管理體制和市場觀念方面發(fā)展相對落后，很多企業(yè)還停留在原始的管理模式和初放的經(jīng)營方式上。2009年中國4萬億的投資計劃，很大一部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，但是2011年整體大環(huán)境的壓力下，整個建筑行業(yè)遇到了前所未有挑戰(zhàn)。所以僅靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤的時代，將不復存在。作為建筑施工企業(yè)，公司的經(jīng)濟效益是通過一個個項目來實現(xiàn)，如何去向項目效益，關(guān)鍵在于人的管理，所以推行項目部員工績效管理工作是將至關(guān)重要。

一、項目員工績效管理內(nèi)涵及目標

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。項目員工績效管理就是指項目領(lǐng)導班子和項目部所有其他成員，為完成公司和項目經(jīng)營目標，提升個人、部門和整個項目績效而參與的績效計劃制定、績效考核評估、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標提升的一個持續(xù)循環(huán)過程。項目員工績效管理工作可以達到以下目標：

1、促進個人和項目績效的提升

通過項目績效計劃的制定，設(shè)定科學合理的項目業(yè)績目標、部門目標和個人目標，為項目員工指明努力方向。項目管理者通過績效考核及績效輔導溝通及時的發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題，提供必要的工作指導和支持，下屬則可以通過對工作方法和技能的改善，保證個人和部門績效目標的實現(xiàn)。另一方面，我們通過績效管理對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使項目人才得到成長，對績優(yōu)人員進行獎勵并提供晉升機會，可有效留住關(guān)鍵崗位人才，促進組織績效和個人績效的提升。

2、促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

公司在過去的一年，一直致力于通過內(nèi)控體系的建立，以實現(xiàn)公司管理流程優(yōu)化。而項目員工績效管理可以有效的輔助這一目標的實現(xiàn)。所謂流程，就是一件事情或者一個任務(wù)如何去作，這涉及為什么做、誰來做、怎么做、向誰反饋等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在項目員工績效管理過程中，項目管理層與員工都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，對公司已有內(nèi)控流程體系，不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，可逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

3、促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

公司一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及項目內(nèi)部條件制定出各項目年度計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門和項目分解就成為各部門和項目的年度業(yè)績目標，各個部門和項目向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。對項目員工進行績效管理，提升每個崗位業(yè)績方能促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、國有施工企業(yè)項目績效管理中存在的問題

在整體環(huán)境的壓力下，企業(yè)管理層開始關(guān)注項目效益，希望通過有效的管理手段改善員工績效問題，提高整體效益。但是當前的管理中還存在一些重要問題：

1、缺乏對績效管理理念的有效認知

在國有企業(yè)改制后，施工單位人力資源管理工作越來越細化，公司在招聘、培訓、勞動關(guān)系、員工工資管理方面，也在致力打造標準化的人力資源管理，但績效管理方面仍感無力。主要體現(xiàn)在國企的發(fā)展導致著如今薪酬的設(shè)計存在著“平衡”的思想，“大鍋飯”現(xiàn)象在國有企業(yè)似乎積重難返，在項目部薪酬管理中，員工薪資的高低與個人業(yè)績并無太多關(guān)聯(lián)。特別是在獎金的分配上，員工獎金的高低可能與項目部整體業(yè)績的關(guān)聯(lián)度更大，而員工個人業(yè)績對其收入沒有太大的影響。項目管理層缺乏對績效管理的有效認知，不少項目管理層認為績效管理只是公司人力資源部的事情，而對公司已有的績效制度的執(zhí)行也是大打折扣。項目部作為施工企業(yè)的一個臨時性派出機構(gòu)，其主要任務(wù)在于完成項目的進度、利潤、質(zhì)量、安全及文明施工等指標。在項目管理中，未能將人力資源管理放在應(yīng)有的戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)的籌劃、設(shè)計和實施，部分項目部沒有設(shè)置人力專員。

2、缺乏科學績效制度

盡管近年來，許多國有企業(yè)開始建立與公司或項目經(jīng)營完成情況相關(guān)聯(lián)的激勵制度，看起來好像已經(jīng)比較科學。但仔細推敲會發(fā)現(xiàn)，這種激勵制度只能體現(xiàn)出項目整體的績效，而不能體現(xiàn)出員工個人的績效。舉個例子，員工的基本工資、績效工資的基數(shù)和系數(shù)往往都是按照員工的崗位或職稱來劃分，而員工個人在考核期間對項目整體績效的貢獻則無法體現(xiàn)。現(xiàn)行的管理中存在競爭、激勵和考核機制缺失或效果不明顯的現(xiàn)象，公司對部門有考核機制，但未與薪酬激勵機制配合，沒有形成考核激勵機制的循環(huán)。這樣無法杜絕“濫竽充數(shù)”者，甚至對高效員工會產(chǎn)生消極作用。有些項目會拿出獎金來對高效員工進行獎勵，但大多是項目管理者對員工的個人喜歡，而缺少一套有效的科學激勵政策，難以服眾。

3、績效權(quán)重占比小，缺乏績效結(jié)果運用機制

在現(xiàn)行的很多國有企業(yè)中，績效工資占員工薪酬體系的權(quán)重都存在偏低現(xiàn)象，通常員工個人可調(diào)整績效工資部分占薪酬總體不足10%。一般情況下，普通員工占比不足30%將難以起到有效的激勵制度。此外，在國企長期的發(fā)展歷程中形成了“終身制”和“只上不下”用工現(xiàn)象，既，國有企業(yè)很少主動跟員工解除合同，一般員工一但晉升后基本不可能會降級。這種思維加大了公司績效管理推行了難度，特別是對績效結(jié)果的運用。

三、加強項目施工企業(yè)績效管理的建議

以上論述的問題反映的正是當下國有施工企業(yè)在績效管理方面普遍遇到的難題，筆者結(jié)合自身的工作和學習經(jīng)驗提出以下建議：

1、加強對績效管理的科學認知

當代著名管理大師彼得·F·德魯克曾說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！笨冃Э己俗鳛樵u價員工績效的一種方式，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可缺少的核心環(huán)節(jié)之一，對于項目制施工企業(yè)更是如此。在激烈的市場競爭下，建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，以及目前國內(nèi)大環(huán)境的影響，給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場，加強自身生產(chǎn)效率，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，項目員工績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性。而這首先需要公司領(lǐng)導高度重視績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理中的關(guān)鍵地位，同時，在項目經(jīng)理的培訓會上，可以邀請專家對各項目領(lǐng)導成員普及績效管理的理論知識和觀念。

2、建立科學的項目員工績效管理制度

在建立績效管理的制度上，筆者建議除了要考核項目整體效益之外，必須加上員工個人的考核，體現(xiàn)員工之間的差別，加大激勵的權(quán)重，防止“大鍋飯”和“輪流作莊”現(xiàn)象。在現(xiàn)有的激勵制度下，建議植入任務(wù)績效考核制度。任務(wù)績效是指與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對其工作結(jié)果進行評價的這部分績效指標。是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。任務(wù)績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。對任務(wù)績效的考評通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行考量評估。對于項目施工企業(yè)來說，？任務(wù)績效考核是按員工實際工作量的完成情況，是一種結(jié)果導向和工作導向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中，每個時期的具體工作任務(wù)不同，但是目標都是要求在最短的工期內(nèi)，花費最少的成本，以最少的差錯率、最好的質(zhì)量來實現(xiàn)整個項目工程交工、驗收合格。

如何去對每個員工的貢獻做考核，我們需要一個可以量化的考核辦法——關(guān)鍵績效指標（KPI）考核辦法。我們可以根據(jù)項目的總體目標為指導，運用“20/80”原則找出工作重點，在一個項目的價值創(chuàng)造過程中，20%的骨干人員創(chuàng)造80%的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。

接下來我們的任務(wù)就是如何去確定每個崗位的KPI指標。在設(shè)計項目部一般管理人員的關(guān)鍵績效指標時，各部門的主管和崗位管理人員要依據(jù)部門級的KPI建立各員工（崗位）級KPI，并對相應(yīng)崗位的KPI進行分解。主管要在下屬身上找到重點目標的對接點，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責，然后確定誰與這些目標有關(guān)，他們承擔的比例是多少，從而做到目標分解、上下貫通、不錯位。而我們需要以可量化的考核指標為主，涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率等。同時，還要抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。因項目工程崗位比較多，如何對每個崗位的KPI細化工作，是一個相當龐大的工程，無法依靠筆者個人的精力去完成，我們可以尋找專門的人力資源咨詢公司或與學校相關(guān)機構(gòu)合作，分解項目指標，將各項指標分配到各部門長身上。同時再將各部門長身上指標細化到其下屬崗位上。

確定好各崗位KPI后，我們需要根據(jù)每個項目的工期確定考核周期。考核周期太長，無法及時提高員工效率，考核周期太短，又會加大考核的工作量。所以筆者建議，建立月度考核與年度考核結(jié)合的制度，員工每月只向各部門主管匯報工作進展情況，各部門主管根據(jù)實際情況予以反饋，對如果提高績效提出建議。因月度考核只需要員工個人和部門主管進行匯報和總結(jié)，不會占用公司太多資源。月度考核目的是強化上下級的目標感，有效提高員工個人績效，爭取在年底考核最得好成績，其考核結(jié)果將被作為年終考核的重要依據(jù)。而年終考核由項目管理層對每個員工KPI指標完成情況進行排名，排名的結(jié)果將直接影響到員工個人在未來一段時間的薪酬待遇。如，我們以某項目為案例，年終對所有項目員工進行KPI績效排名，為排名在前20%的人 “卓越”員工，提供較大的工資增幅和晉升機會；在20%-70%之前“良好”的可提供較少的工資增幅，在70%-90%之間的“需改進”員工維持原狀，在90%以下的“不勝任”員工，減小績效獎金，連續(xù)兩次的排名在90%以下的，可考慮換崗。

3、加強績效結(jié)果運用機制

除在工資和獎金上直接運用績效結(jié)果之外，我們還可以在以下方面加強運用：

（1）將員工排名結(jié)果與公司榮譽體系建設(shè)掛鉤，只有排名靠前者才能參加公司年度先進評選；

（2）績效排名結(jié)果將作為選拔任用領(lǐng)導人員及后備干部的重要依據(jù)，如，優(yōu)秀或連續(xù)兩年良好及以上的員工方可以晉升。

（3）將員工排名結(jié)果與職稱評定掛鉤，讓排名靠前的人員快速晉升職稱，而對排名靠后的員工，取消其參評資格。對連續(xù)幾年排名靠后的員工，甚至可以考慮降聘其下一級職稱。

（4）將員工排號名結(jié)果與其勞動合同履行掛鉤，取消員工“終身制”的理念。對連續(xù)兩年以上排名最后的員工，經(jīng)培訓或崗位調(diào)整仍然不能勝任工作的，辦理解除勞動合同手續(xù)。

4、加強績效反饋和輔導

績效管理的最終目標是提升員工個人和項目整體的工作效率，考核只是手段而不是目的。所以，在每次考核結(jié)果出來后，在考核結(jié)果公布前應(yīng)該及時與各被考核人進行反饋，對績優(yōu)人員予以表揚，但要督促其繼續(xù)堅持，防止驕傲不前；對排名結(jié)果不理想員工，要說明原因，指明前可改善的地方和未來工作的方向，加強其技能的輔導，保持員工的信心。

四、總結(jié)

績效管理工作是一個循環(huán)性的工作，每個考核周期里我們都需要先制定計劃，再進行考核，考核后注意結(jié)果運用和信息反饋。另外制度的執(zhí)行力也是國企的一個通病，一流的制度，二流的執(zhí)行還不如二流的制度，一流的執(zhí)行，在加強制度執(zhí)行方面，我們還有很長的路要走?？冃Ч芾砉ぷ魇翘岣邌T工個人績效的重要管理手段，是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理最為重要的組成部份，是項目產(chǎn)生更大收益的有利工具。本文筆者是基于自身的工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對施工企業(yè)項目員工績效管理的簡單論述，希望能對施工企業(yè)項目績效管理工作提供參考意義。

參考文獻

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