限購政策的繼續(xù)、貸款的緊縮、保障房的投入、房產稅試點的擴大，這一切都在鮮明地告訴我們，房地產開發(fā)企業(yè)生存環(huán)境，在發(fā)生巨大變化，想要在競爭中獲勝，要想獲得穩(wěn)定的經營利潤，房地產開發(fā)企業(yè)必須對各階段所發(fā)生的成本進行嚴格控制，才能實現企業(yè)利潤最大化的目標。

一、設計階段如何進行成本控制

設計階段成本控制的重點除了控制好設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準），更主要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制：

設計供應商采購管理：對概念設計、規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；

通過限額設計落實目標成本的要求：在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；

通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量：在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破《建造成本預算》；

通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本：如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

二、工程施工階段如何進行成本控制

該階段主要從以下幾個方面進行控制：

工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理：

在項目前期目標成本已經建立的情況下，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；

明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中重點是根據所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；

加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目標。

工程進度款管理：

嚴格按合同和流程進行工程進度款的支付：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；預算部門整理復核工程價值量；經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

設計變更、現場簽證管理：完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。

工程結算管理：

單項工程和項目竣工必須符合規(guī)定的條件，應經過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交；

設計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署；

凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任；

工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任（包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定）及處罰措施等；

采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用；

甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔；

成本管理部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

在成本管理部門提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。

三、如何進行有效的簽證管理

現場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。

現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。

因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監(jiān)理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。

四、如何進行有效的動態(tài)成本管理

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現問題并解決問題，實現對成本的控制。

動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

動態(tài)成本控制主要關注以下幾個方面：

以合同管理為中心：動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

建立成本分析預警機制：成本管理部門要建立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據項目發(fā)展的具體情況實時，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工后，由財務部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

充分借助信息化手段：動態(tài)成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現業(yè)務、財務、資金管理的有機結合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

根據我們前面介紹的房地產開發(fā)企業(yè)在各階段的成本管理和控制要點的分析，房地產開發(fā)企業(yè)要想在成本管理方面達到較好的水平，必須始終堅持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進提高才能獲得較好的效果。通過成本全過程控制，以達到利潤最大化。