做企業(yè)是在做一個(gè)經(jīng)營的循環(huán)。往往企業(yè)的倒閉不是因?yàn)闆]有利潤，而是因?yàn)闆]有現(xiàn)金。

我們是一家經(jīng)營設(shè)備制造生產(chǎn)的企業(yè)。公司自2003年成立至今，已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)內(nèi)經(jīng)營了7年。目前公司的員工有200～300人。企業(yè)主要以生產(chǎn)、加工各種緊固件、標(biāo)準(zhǔn)件和各類汽車配件為主，年?duì)I業(yè)額在5000萬－1億元。

我們目前有兩處土地投資項(xiàng)目：一處項(xiàng)目占地7畝，公司投入了800多萬元用來建設(shè)數(shù)控廠房，如果該處廠房建好以后自身的產(chǎn)能利用不足，還可以出租給別人承包經(jīng)營，提高資產(chǎn)的利用率；另有一處是占地5000平方米的廠房經(jīng)營項(xiàng)目，總投資約1000萬元。除此之外還擁有一家占地400平方米的貿(mào)易公司，年銷售額大約在400萬－500萬元。

今年公司的年銷售額可以達(dá)到5300萬元左右，但是總體盈利狀況并不好。原因可能有兩個(gè)：一是在市場競爭中存在客戶討價(jià)還價(jià)的情況。以往公司的汽配件主要以出口為主，從國外市場上的幾個(gè)大客戶那里獲利豐厚，但近幾年國際經(jīng)濟(jì)形勢的波動(dòng)很大，于是公司正逐步將目光轉(zhuǎn)到國內(nèi)市場上來。在國內(nèi)市場上，公司本來是有利潤的，但是業(yè)內(nèi)其他公司為了搶奪客戶資源，把行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格壓得很低，產(chǎn)品價(jià)格的降低直接導(dǎo)致了銷售額的下降。另一個(gè)原因可能跟員工的流動(dòng)性有關(guān)，之前有一些公司的業(yè)務(wù)員跳槽到了同行業(yè)內(nèi)的其他公司，同時(shí)他們的離開也帶走了公司一部分的客戶資源。

看著問題一個(gè)一個(gè)接踵而來，我看在眼里急在心里，但越著急思路就越亂，不知道該從何處去改善。因此，想請史老師幫我們分析一下，如何才能改善企業(yè)的經(jīng)營狀況？

[解答]

如何把握未來的生存方向，事關(guān)企業(yè)的存亡。盲目追求規(guī)模，頻繁進(jìn)行收購、投資等項(xiàng)目，使得企業(yè)的資產(chǎn)一夜之間擴(kuò)大了好幾倍。但這種對資產(chǎn)的占有，并沒有促進(jìn)企業(yè)效益的有效增長。因此，要想突破發(fā)展的瓶頸，管理者必須要有系統(tǒng)化的企業(yè)管理思維和整體效益化的管理思想。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢銳不可當(dāng)，企業(yè)間為了爭奪生存空間的激烈競爭日益加劇。這種競爭的加劇無疑對中國企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)要想在市場中實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利，遠(yuǎn)離倒閉的邊緣，必須以獨(dú)特而前瞻的視角審視企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢。同時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營過程中還要重點(diǎn)加強(qiáng)對現(xiàn)金流的管理，使之保持在一個(gè)合適的水平上，為企業(yè)發(fā)展提供充足的現(xiàn)金保障。

聽完你的所述，我大致將你們的問題歸結(jié)為五個(gè)方面：

（1）企業(yè)投資分散，主營業(yè)務(wù)不精，嚴(yán)重影響了企業(yè)利潤的增長。

（2）以覆蓋面廣為核心，沒有深入滲透主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營。

（3）生產(chǎn)、投資成本費(fèi)用過高，成本問題被長期忽略。

（4）現(xiàn)金流短缺，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。

（5）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，企業(yè)未來的發(fā)展方向不明確。

針對以上分析，我建議從以下幾個(gè)方面著手去提高企業(yè)的贏利。

一、改變投資結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)正常運(yùn)營資金

企業(yè)管理的核心問題之一是維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只有在此前提下才能尋求企業(yè)的最大化贏利，而企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵又在于它的資金流量是否正常。公司的經(jīng)營活動(dòng)是受現(xiàn)金支配的，沒有充足的現(xiàn)金，公司是無法運(yùn)行下去的。所以，企業(yè)經(jīng)營的首要目標(biāo)就是擁有充足的現(xiàn)金。

一般企業(yè)進(jìn)行一項(xiàng)長期投資，要到第四年、第五年才會(huì)有現(xiàn)金流入。如果想利用長期投資來進(jìn)行短期籌資，在投資項(xiàng)目的頭幾年時(shí)間沒有帶來任何收益的情況下，企業(yè)必將面臨很大的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。長期投資戰(zhàn)略需要穩(wěn)定、持續(xù)的現(xiàn)金流作為支撐，才能保證戰(zhàn)略順利實(shí)施下去。一旦企業(yè)把大多數(shù)的現(xiàn)金都進(jìn)行了投資決策，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的現(xiàn)金流循環(huán)鏈斷裂，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。

類似這樣的企業(yè)，目前最需要的是調(diào)整戰(zhàn)略，集中精力投入到一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，砍掉不盈利的投資項(xiàng)目，變散亂的投機(jī)經(jīng)營為持續(xù)性的投資經(jīng)營，培養(yǎng)企業(yè)真正的核心競爭能力，否則只會(huì)讓越來越大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)拖垮自己。

二、做整體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

大多數(shù)民營企業(yè)不清楚企業(yè)到底需要什么，應(yīng)該制定一個(gè)怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，怎樣的方式可以給企業(yè)創(chuàng)造盈利。因此，企業(yè)需要知道用什么戰(zhàn)略、朝哪個(gè)方向發(fā)展，應(yīng)該有一定的長期目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)規(guī)劃做出正確的企業(yè)經(jīng)營預(yù)算。

目前，不論是跨國巨頭還是小型企業(yè)，都處于不斷成長之中，如何把握未來的生存方向，事關(guān)企業(yè)的存亡。該企業(yè)的管理者跟中國許多企業(yè)家一樣，都盲目追求規(guī)模，頻繁進(jìn)行收購、投資等項(xiàng)目，使得企業(yè)的資產(chǎn)一夜之間擴(kuò)大了好幾倍。但這種對資產(chǎn)的占有，并沒有促使企業(yè)效益的有效增長。因此，要想突破發(fā)展的瓶頸，管理者必須要有系統(tǒng)化的企業(yè)管理思維和整體效益化的管理思想。

三、調(diào)整產(chǎn)品組合，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力

從分析來看，該企業(yè)雖具有創(chuàng)造價(jià)值的能力，卻明顯處于可利用資金短缺的境況中。換句話說，以其現(xiàn)有的資金結(jié)構(gòu)不足以有效支撐它的日常運(yùn)營所需，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施都是一個(gè)“現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金（增值）”的循環(huán)過程，在這個(gè)過程中如果現(xiàn)金流短缺，那么循環(huán)鏈條就會(huì)斷掉，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施就無法順利完成。一旦企業(yè)缺乏日常各種應(yīng)付款項(xiàng)和營運(yùn)償付到期債務(wù)的現(xiàn)金，再好的戰(zhàn)略也難以避免破產(chǎn)的命運(yùn)，不僅達(dá)不到預(yù)期的盈利目標(biāo)，甚至連本金和原始投資都有可能收不回來。

因此，處于這樣危險(xiǎn)的境地時(shí)，企業(yè)需要進(jìn)行理性的評估和判斷，可以采取以下措施進(jìn)行挽救：如調(diào)整產(chǎn)品組合，采用價(jià)值創(chuàng)造的理念，對各種產(chǎn)品做盈利分析；主抓邊際效益高的專精產(chǎn)品，淘汰低邊際利潤率和低周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品，從而降低銷售增長率到現(xiàn)有融資能力可支持的水平，增加企業(yè)可利用的資金，提高現(xiàn)金流支持銷售增長的能力。

四、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，保證應(yīng)收賬款

從資料來看，該企業(yè)的客戶源不足，80％～90％的業(yè)務(wù)量局限在海外的幾個(gè)大客戶手中，這樣一來，一旦企業(yè)的應(yīng)收賬款出現(xiàn)了問題，企業(yè)就一定會(huì)面臨現(xiàn)金流斷裂的危機(jī)。

要想改變這種狀況，首先，要跟隨行業(yè)市場的發(fā)展規(guī)律，將客戶開發(fā)從國外逐步轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。對于這一點(diǎn)企業(yè)已經(jīng)做出了轉(zhuǎn)變，但這還不夠，必須同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)國內(nèi)的客戶源數(shù)量，改變單一依靠大客戶營銷的經(jīng)營現(xiàn)狀，在找出行業(yè)中大客戶的同時(shí)，還要抓住多數(shù)小客戶，盡可能快速地在短期內(nèi)提高銷售額。

其次，優(yōu)化客戶類型，通過分析對那些沒有實(shí)力、不能按時(shí)付款的客戶要及時(shí)淘汰，保證企業(yè)應(yīng)收賬款的回收率，以滿足日常經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金需求。

企業(yè)的盈利既離不開正常的主營業(yè)務(wù)的專精經(jīng)營，也需要一定的資金對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展提供保障。然而要獲得充足的資金準(zhǔn)備，需要企業(yè)管理者建立系統(tǒng)的經(jīng)營管理思維，從長期經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，做出適當(dāng)?shù)耐顿Y和融資決策，根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品組合，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營鏈條，以財(cái)務(wù)促管理，唯有如此才能在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。

以上是我的一些建議和想法，希望你們能盡快走出經(jīng)營困境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利突破。