不管在產(chǎn)品還是市場營銷領(lǐng)域，寶潔都曾經(jīng)有著不可思議的成功，而如今卻困難重重，寶潔到底怎么了？

在剛過去的2012年一整年里，與家化大佬寶潔相關(guān)的傳言和風(fēng)波一直都未停止。從企業(yè)高達(dá)數(shù)干人的裁員消息，到大中華區(qū)銷售總裁離職，再到研發(fā)技術(shù)人員集體流失，把寶潔推向了風(fēng)口浪尖，也把寶潔面對的難題，逐一揭露出來。

在大日化行業(yè)整體不景氣的情況下，人們不禁要問：寶潔到底怎么了？

廣告瘦身，控制成本的無奈選擇

2012年，加多寶以6000萬冠名“中國好聲音”被公認(rèn)是性價比最高的一次年度品推。然而隨著更多的幕后細(xì)節(jié)被曝光，有心人士忽然意識到，這本該是屬于寶潔的狂歡。恰是源于該公司突然抽身而去，才成就了那位當(dāng)時正與廣藥苦斗的涼茶制造商。不僅是一場選秀節(jié)目，事實上寶潔已在電視廣告領(lǐng)域全面削減開支。

作為一家擁有175年歷史的全球性日化快消品企業(yè)，寶潔對于廣告促銷的意義了然于胸。在美國，1939年電視商業(yè)化僅5個月后，其就在首場棒球轉(zhuǎn)播賽中插播了首個香皂廣告。而自1988年迄今，四分之一的世紀(jì)內(nèi)寶潔為中國市場共開出341億元廣告支票，年均13.6億元人民幣，而電視是這些錢的最大去處。即便放眼全球，寶潔多年來也一直高坐最大電視廣告商的座席。

很長時間內(nèi)，寶潔在中國一直成功扮演了“先生”的角色?；蛟S一出手便討滿堂彩的日子太久了，近5年來，除了堅持大手筆廣告的策略未變外，一度節(jié)奏感頗強(qiáng)的新品問世時間表許久沒有了下文。與此同時，在低端領(lǐng)域，寶潔品牌嚴(yán)重老化，而在高端市場上6年前的安全風(fēng)波令SKII至今未能恢復(fù)元氣，獨剩玉蘭油獨木難支。可以說，除了并購來的吉列在電池市場對南孚等中國品牌的鯨吞還能引起波瀾，寶潔公司近年來確實乏善可陳，有的只是過往驕績的慣性延伸。

不進(jìn)則退，當(dāng)寶潔還躺在功勞簿上時，緩過勁來的中國本土日化制造企業(yè)卻在強(qiáng)勢崛起。廣東立白、浙江納愛斯，包括奇強(qiáng)、藍(lán)月亮、霸王，更不用說平安集團(tuán)50億注資后的上海家化，在個人護(hù)理、家庭清潔、護(hù)膚三個方向全面與寶潔展開競爭。一個近日廣為流傳的數(shù)據(jù)是，僅立白和納愛斯兩家在洗衣粉和肥皂類市場的份額，即已達(dá)到27.6％，四倍于寶潔。

以寶潔模式與寶潔競爭，幾乎成為每一個本土日化企業(yè)不約而同采取的戰(zhàn)略。后者往往從低端產(chǎn)品人手，在充分占據(jù)三四線城市渠道的同時，努力躋身一線城市大型賣場，同時，寶潔在電視廣告中展現(xiàn)的手段被有模有樣地復(fù)制。一旦站穩(wěn)腳跟，這批企業(yè)也如寶潔一般開始大日化戰(zhàn)略，紛紛涉足其他市場。

鋪天蓋地的電視廣告，對寶潔的意義已從開疆辟土轉(zhuǎn)為守住成果。如果收縮廣告開支，又無創(chuàng)新產(chǎn)品以喚醒消費者曾經(jīng)的忠誠度，那么市場份額下降將成為加速度趨勢。

可惜，寶潔必須這么做了。2009年，這家電視臺最受歡迎的金主試圖轉(zhuǎn)變作風(fēng)，全球廣告開支也同比下調(diào)了12％至75.19億美元，然而之后又呈上升趨勢，直至2011年飆升至93.15億美元，大幅上漲了23.9％，而同期銷售額卻只上升了7.6％。在每一次華爾街分析師的見面會上，要求CEO麥睿博辭職和要求該公司削減廣告開支降低成本的議題總是被反復(fù)提及。特別是不久前寶潔公布20122013第一財季報，稱公司利潤同比下滑7％至28.1億美元之后，此類呼聲愈發(fā)高漲。

有消息說，麥?zhǔn)弦烟岢?年削減100億美元成本的計劃——以裁員和廣告瘦身的方式，無論是取消冠名“中國好聲音”，還是近來甚囂塵上其中國區(qū)骨干流失的傳聞，都是這一計劃的某種外向反映。

“前寶潔人”劇增，“黃埔軍?！钡碾y題

寶潔公司首席執(zhí)行官麥睿博在接受媒體采訪時重申，將會在全球范圍內(nèi)裁員5700人，通過裁員和消減廣告支出來控制成本。相對于這次主動的裁員，創(chuàng)新骨干的流失更讓寶潔困擾。

在業(yè)界素有“黃埔軍?！泵雷u(yù)的寶潔，麾下的寶潔人轉(zhuǎn)投他家的情況并不鮮見，現(xiàn)任雅詩蘭黛及聯(lián)合利華的CEO均是出身寶潔。不過，原本合情合理的行業(yè)內(nèi)部自然流動近年來開始顯得越發(fā)頻繁。業(yè)內(nèi)人士爆出從去年開始，研發(fā)團(tuán)隊多是選擇跳槽進(jìn)入了歐萊雅、樂蜂網(wǎng)、知蜂堂等知名企業(yè)，失血嚴(yán)重的情況，似乎已超出正常的人員流動率范圍。

在寶潔內(nèi)部研發(fā)部門，T4、T5級別的員工作為具體做研發(fā)項目的技術(shù)骨干，屬于高級科學(xué)家的職位。由于管理層本身不會親自做研發(fā)工作，這批T4、T5級別科學(xué)家雖非直接的管理層、部門經(jīng)理或總監(jiān)，但他們的出走已經(jīng)影響到了新產(chǎn)品的研發(fā)和推出。

一個頗為有趣的現(xiàn)象是，伴隨著寶潔管培生流動率過高傳言以及研發(fā)部門“失血難止”的情況，寶潔校友會的聲勢卻越發(fā)熱鬧壯大。這個由“前寶潔人”定期組織的聯(lián)誼交流活動已漸成規(guī)模，據(jù)說2012年參會的人數(shù)比往年多了近一倍。

寶潔校友會的成員、曾任寶潔洗護(hù)發(fā)用品策劃負(fù)責(zé)人的陸堅表示，寶潔上世紀(jì)80年代末、90年代初的那批資深員工，目前基本都是公司核心中層。但兩難的現(xiàn)狀卻是，寶潔正在經(jīng)歷一段低潮期，加之組成核心部門的大多并非廣州本地人，這使得寶潔廣州總部最有經(jīng)驗和戰(zhàn)斗力的這批員工，出于職業(yè)規(guī)劃及自身考慮等多方面原因，很難長期留在異鄉(xiāng)廣州。

“相比之下，外資日化云集的上海成為強(qiáng)有力的跳槽吸引，很多CMK（市場研究部）、設(shè)計部的寶潔中層都已經(jīng)出走來到上海，加入寶潔競爭對手或在其他領(lǐng)域擔(dān)任高管職務(wù)。寶潔廣州總部和北京研發(fā)中心這兩大核心點的人才流失，肯定會對寶潔的中國區(qū)團(tuán)隊質(zhì)量有影響。”

陸堅指出，不少業(yè)已離職的寶潔負(fù)責(zé)人都有類似的感覺，目前的寶潔內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了變化。中層管理者對寶潔中國的發(fā)展和自身規(guī)劃不再考慮到十年之后，而是三五年內(nèi)自己任期中能做什么，這樣心態(tài)之下行事自然就很難沉下去了。“一些中層員工對下屬員工的培養(yǎng)也開始變得有些短視，彼此都對自身能在寶潔待多久不能確定。”

挑戰(zhàn)無處不在，如何擁抱“新世界”

日前有報道稱，2012年7月，寶潔新財年剛開始6天，中國區(qū)客戶生意發(fā)展部的一位高管向部門全體員工發(fā)送了一封郵件，列數(shù)了過去一個財年幾大指標(biāo)的達(dá)成情況。在增長份額一欄中，該高管寫道：“大家的努力使得銷售量占比提高了1％，但是市場份額占比降低了0.4％，對我們的挑戰(zhàn)非常大?！憋@然，寶潔面臨的中國市場已經(jīng)不是上世紀(jì)90年代的“大好環(huán)境”了，挑戰(zhàn)無處不在。

洗護(hù)發(fā)類、嬰兒紙尿褲、家用洗衣類，這三大品類一直是寶潔賴以維系的拳頭產(chǎn)品。新財年，寶潔更是把銷售和推廣重點放在了這三個重點品類上。

歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率已從20.8％下降到19.7％；而在洗衣粉和肥皂品類中，廣州立白和納愛斯集團(tuán)兩家本土公司的產(chǎn)品份額已達(dá)到27.6％，而寶潔的份額為7.6％，聯(lián)合利華為6.6％。

與此同時，尼爾森發(fā)布的一組化妝品市場份額數(shù)據(jù)也透露出外資品牌份額縮水的態(tài)勢。數(shù)據(jù)顯示，在2009年5月份，跨國化妝品公司品牌（不包括大寶）的市場占有率為57.9％，而到了2012年5月份，市場占有率已跌到了44.5％。

據(jù)寶潔華東地區(qū)某分銷商透露，今年新財季，寶潔全線產(chǎn)品的進(jìn)貨量整體增加了10％，但出貨量和去年同期相比維持不變，就是說，市場沒能完全消化寶潔增量，市場對寶潔的需求沒有明顯增長。與此同時，批發(fā)商對寶潔產(chǎn)品的要價更低，和過去相比，寶潔正在逐漸失去往日老大的強(qiáng)勢地位。

如果說控制廣告支出和裁員是寶潔從成本方面考慮的無奈選擇，而中層頻頻流失及市場占有率下降是寶潔中國困局之果的話，創(chuàng)新機(jī)制的過分集中保守及本土化不力、對中國市場定制化產(chǎn)品的缺失則是寶潔困局的主要誘因，也是其未來可以發(fā)力的關(guān)鍵點。

寶潔即將推出全新護(hù)膚品品牌“東方季道”，主打草本概念，面向亞洲市場，但從這款產(chǎn)品中可以一攬寶潔在創(chuàng)新和本土化中的問題。草本植物概念加之于美膚產(chǎn)品其實在2007年開始就風(fēng)起云涌，寶潔遲了五年。原因是由于寶潔內(nèi)部對新品的推出需求通常由中國區(qū)提出，經(jīng)總部審核斟酌批準(zhǔn)，一般流程都需要幾年時間，創(chuàng)新很可能變得毫無意義，而本土化從放權(quán)管理上就無法實現(xiàn)。

而類似的情況在寶潔旗下飄柔洗發(fā)水漢方概念以及OLAY玉蘭油男士護(hù)膚等方面均出現(xiàn)過，都是分別選擇在競爭對手聯(lián)合利華、歐萊雅發(fā)展數(shù)年后才跟進(jìn)布局，被指是寶潔典型的“保守有余，冒險不足”的風(fēng)格。

面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，寶潔的未來則取決于它將如何擁抱一個“新世界”。