管理越扎實，戰(zhàn)略越靈活。對于戰(zhàn)略風(fēng)險規(guī)避，一方面需要打造企業(yè)的戰(zhàn)略力，但另一方面，或許更重要的是夯實企業(yè)的系統(tǒng)管理能力。

由機(jī)會驅(qū)動向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)型，是越來越多規(guī)?；駹I企業(yè)的不二選擇。但戰(zhàn)略管理卻是“想說愛你不容易”，以下為戰(zhàn)略管理中常遇到的問題：

①所謂“戰(zhàn)略”，老板一個人說了算，過去企業(yè)小的時候，他都是“百發(fā)百中”，但現(xiàn)在企業(yè)大了，精準(zhǔn)度越來越差，甚至出現(xiàn)若干重大誤判；

②戰(zhàn)略朝令夕改，決策快、改變也快：今天低成本戰(zhàn)略，明天產(chǎn)品領(lǐng)先、差異化，后天要提供一站式系統(tǒng)解決方案；

③所謂戰(zhàn)略，還是跟風(fēng)——看什么賺錢，就干什么，往往上馬投產(chǎn)之時，也就是競爭進(jìn)入白熱化之日；

④說一套、干一套：戰(zhàn)略研討大家暢所欲言，搞得也好不熱鬧，但會后，一切照舊，戰(zhàn)略很快被拋到腦后；

⑤“戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)部門的事”。人力資源、信息化等后臺部門認(rèn)為戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)部門的事情，和自己的關(guān)系不大；

⑥“戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事”。絕大部分員工認(rèn)為戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，和自己沒有關(guān)系；

⑦戰(zhàn)略規(guī)劃和短期財務(wù)目標(biāo)沖突：戰(zhàn)略規(guī)劃中將員工能力提升作為戰(zhàn)略重點，但為了保證年度利潤目標(biāo)實現(xiàn)，培訓(xùn)預(yù)算卻不升反而大幅度下降；

⑧“戰(zhàn)略重點”的執(zhí)行情況和個人激勵不掛鉤，完成好壞不跟進(jìn)、不衡量、不獎罰，最后戰(zhàn)略中的重點成了事實上的非重點；

⑨對市場形勢判斷有偏差，導(dǎo)致戰(zhàn)略部署、關(guān)鍵行動方案被事實證明是錯誤的，但仍然將錯就錯，不做調(diào)整。

那么什么是戰(zhàn)略管理？以及如何有效實施戰(zhàn)略管理？

明確“戰(zhàn)略管理”，關(guān)鍵在于區(qū)分和界定“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略管理”。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)使命和愿景（長期目標(biāo)），建立企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，通過對內(nèi)、外部的環(huán)境進(jìn)行預(yù)測和分析，而制定的資源、能力配置、組合方案。而戰(zhàn)略管理是包含由制定、執(zhí)行和優(yōu)化職能，遵循PDCA原則的循環(huán)管理體系，其最高水平是建立卡普蘭和諾頓所言的“戰(zhàn)略中心型組織”，即以戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有員工的行為，協(xié)同各管理系統(tǒng)，整合關(guān)鍵資源，所以戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高級別、最核心的管理體系。

國內(nèi)管理界有一種觀點，認(rèn)為戰(zhàn)略的缺失是規(guī)?；駹I企業(yè)轉(zhuǎn)型中最大的隱憂。對此筆者略有不同看法：一套好的戰(zhàn)略固然重要（明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中指出“完全深思熟慮的戰(zhàn)略是為數(shù)很少的，現(xiàn)實中，戰(zhàn)略需要在執(zhí)行中不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和成形”，筆者深以為然），但通過機(jī)制建設(shè)和制度設(shè)計，從根本上解決“因個人獨斷帶來的戰(zhàn)略制定風(fēng)險；因戰(zhàn)略無法實施帶來的執(zhí)行風(fēng)險；以及戰(zhàn)略無法及時完善帶來的戰(zhàn)略滯后風(fēng)險”等問題，對規(guī)?；駹I企業(yè)實現(xiàn)由“機(jī)會導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型，更為緊迫。因此，筆者認(rèn)為“戰(zhàn)略被管理”比戰(zhàn)略本身更重要。

而有效實施戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，在于搭建戰(zhàn)略管理體系和培養(yǎng)組織戰(zhàn)略管理能力。

一、搭建戰(zhàn)略管理體系

戰(zhàn)略管理體系是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略描述和衡量、戰(zhàn)略跟進(jìn)和改進(jìn)三部分組成。

（一）戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理體系的核心。有效的戰(zhàn)略制定，要解決“制定什么”以及“如何制定”這兩方面問題。如圖1。

（1）制定什么

如圖1，廣義的戰(zhàn)略制定內(nèi)容，包含使命、愿景、公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個部分。

①使命。即企業(yè)存在的理由、價值以及社會責(zé)任，表明企業(yè)“是什么”；往往來源于企業(yè)創(chuàng)辦者對企業(yè)生命意義和價值的終極思考，它賦予了企業(yè)長期生存下去的社會合理性，是企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨。如飛利浦的使命是“通過及時推出有意義的科技創(chuàng)新改善人們的生活質(zhì)量”。

②愿景。即企業(yè)長期奮斗的目標(biāo)，表明企業(yè)“要成為什么樣”；這和企業(yè)家個人的理想、追求緊密相關(guān)，是企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。如蘇寧的愿景是“打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌”。

③公司戰(zhàn)略。即對企業(yè)該進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和在產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游中所處的位置的決策。具體表現(xiàn)為企業(yè)是專業(yè)聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈的一個點（專業(yè)化）、還是若干個點（垂直一體化），甚至進(jìn)入多個相關(guān)（相關(guān)多元化）或無關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈（非相關(guān)多元化）。當(dāng)對資源的掌控能力（包括政府關(guān)系、人才、資金）是驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的核心要素時，擁有充沛資源的企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略具有一定合理性，但隨著市場競爭加劇，增長趨緩，如果內(nèi)部管理并不突出（GE是全球為數(shù)不多多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)，其成功關(guān)鍵就在于各業(yè)務(wù)可以共享先進(jìn)的基礎(chǔ)管理平臺），那選擇多元化尤其是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略將是非常危險的。正如西方企業(yè)五、六十年代多元化戰(zhàn)略盛行，而至七十年代則紛紛“歸核，聚焦專業(yè)”一樣，“在多元上做減法、在專業(yè)上做加法”，將是中國規(guī)?；髽I(yè)公司戰(zhàn)略的必然選擇。國內(nèi)最具代表的莫過于萬科瘦身聚焦民用中檔住宅，最終成就霸業(yè)的案例。

④業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。即為鎖定的目標(biāo)市場和消費者，創(chuàng)造差異性價值的決策。具體來說：在完成產(chǎn)業(yè)鏈定位后，本著“有所為、有所不為”的原則，對所要服務(wù)的市場和客戶進(jìn)行定位，并依據(jù)他們所關(guān)注的價值點，制定創(chuàng)造差異性價值的方案，即讓消費者要么用更低的成本獲得相同的使用價值，要么獲得更多的使用價值；并培養(yǎng)專屬能力，逐步形成排他性的長期競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般有四種形式：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、整體解決方案戰(zhàn)略和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。

舉例來說，世界上最大的家居企業(yè)——宜家所采取的就是聚焦于那些對價格比較敏感、但又追求格調(diào)的年輕消費者的總成本最低戰(zhàn)略。他們根據(jù)目標(biāo)客戶所關(guān)注的價值點制定了有針對性的方案：低成本但設(shè)計美觀、實用性強(qiáng)；沒有人工導(dǎo)購服務(wù)但有清晰的店內(nèi)展示支持和購物體驗；不提供安裝和送貨服務(wù)但家具為標(biāo)準(zhǔn)組件、易于安裝。

（2）如何制定好戰(zhàn)略

如圖1，關(guān)鍵要解決從哪些角度來進(jìn)行戰(zhàn)略分析以形成戰(zhàn)略，以及如何組織戰(zhàn)略決策。其中，戰(zhàn)略分析角度可分為外部分析和內(nèi)部分析，具體包括：

①產(chǎn)業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策和形勢以及政治、法律環(huán)境分析。產(chǎn)業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策和形勢包括長期（2－5年）的國家宏觀和發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策，國家、地方產(chǎn)業(yè)布局、扶持政策；中、短期（2年內(nèi)）的國家貨幣和財政政策，GDP、PMI、CPI趨勢分析。政治、法律環(huán)境分析包括國家、地方政治變動和安排；國家、政府對稅收、勞動者保護(hù)（如社會保險、生產(chǎn)安全等）、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等法規(guī)政策的變化和執(zhí)行狀況分析。中國大陸市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的兩大突出特點：一是市場法制環(huán)境不健全（既表現(xiàn)為市場經(jīng)濟(jì)高效運作的法規(guī)不完善，更表現(xiàn)為法規(guī)執(zhí)行的人治和隨意性）；二是“強(qiáng)政府”國家治理模式下，政府對市場經(jīng)濟(jì)過度干預(yù)以及掌控了過大的資源再分配權(quán)力。因此中國規(guī)模化民企在戰(zhàn)略制定時，更要“懂經(jīng)濟(jì)、懂形勢和講政治”，正如張瑞敏所言，中國企業(yè)除了要看市場，看對手，還要有“第三只眼看宏觀環(huán)境”。改革開放三十年，中國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實踐也證明，沒有政治敏感性的企業(yè)，在中國做不大。

②科技和社會環(huán)境分析?？萍紡奈聪瘳F(xiàn)在這樣快速、深入地影響中國企業(yè)的生存和發(fā)展，尤其是信息技術(shù)正在根本地改變我們的運營、渠道和銷售模式；網(wǎng)絡(luò)、高速公路和鐵路等正在打破城際、城鄉(xiāng)之間的信息間隔，加速一體化進(jìn)程；改革開放后，計劃生育政策下出生的一代逐步成為消費主力軍；老齡化加速；中國網(wǎng)民數(shù)量已超過5億，網(wǎng)絡(luò)普及率達(dá)到40％……如果對上述社會現(xiàn)象漠視甚至反應(yīng)滯后，企業(yè)不僅無法把握先機(jī)，甚至面臨生存之虞，科技和社會環(huán)境分析成為戰(zhàn)略分析不可或缺的一環(huán)。

③產(chǎn)業(yè)價值鏈分析。企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析包括以下問題：目前本產(chǎn)業(yè)的全價值鏈?zhǔn)窃鯓拥模扛鞣植剂四男┐砥髽I(yè)？本企業(yè)現(xiàn)在價值鏈的位置？本產(chǎn)業(yè)價值鏈的全球化程度如何？五年甚至十年后，本產(chǎn)業(yè)的競爭格局、業(yè)態(tài)和生意模式會發(fā)生怎樣的變化？特別需要指出的，全球化以及國內(nèi)一、二級同三、四級甚至鄉(xiāng)、鎮(zhèn)市場之間的一體化程度，決定了是否需要對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化分析（如全球產(chǎn)業(yè)鏈、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈、國內(nèi)一二級和三四級產(chǎn)業(yè)鏈）。產(chǎn)業(yè)鏈分析最后要得出的結(jié)論是“企業(yè)未來應(yīng)該在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個位置？”對此，企業(yè)不妨可借助以下問題推動思考“如果有戰(zhàn)略投資進(jìn)入，它最關(guān)注的價值環(huán)節(jié)是哪些？”

④競爭對手分析。事實上，隨著市場競爭加劇，尤其是在具有寡頭競爭形勢的市場上，涵蓋“大到戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃、營銷和渠道政策、人力資源政策以及關(guān)鍵經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)如銷量、庫存、成本，小到某區(qū)域的營銷方案、經(jīng)銷商和客戶資料、崗位薪酬水平”的情報戰(zhàn)，早已經(jīng)在競爭企業(yè)之間打響。誰的戰(zhàn)略制定是建立在對眼前競爭對手更深入、全面的分析基礎(chǔ)上，誰就能夠更加掌握競爭的主動，甚至超越競爭；而對未來潛在競爭對手及行業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入者的分析，則將會大大降低戰(zhàn)略未來的風(fēng)險和威脅。

⑤目標(biāo)市場和客戶需求價值鏈分析。其中主要分析的問題包括：我們要服務(wù)哪些市場和客戶？不服務(wù)哪些市場和客戶？目標(biāo)客戶的需求價值鏈?zhǔn)鞘裁矗扛鶕?jù)他們的購買力、偏好和購買習(xí)慣，他們更加關(guān)注價值鏈的哪些點，不關(guān)注哪些點？我們?nèi)绾问顾麄兎磸?fù)和持續(xù)購買？

⑥過去、未來關(guān)鍵成功因素分析。對追求持續(xù)成功的規(guī)?；衿髞碚f，在規(guī)劃戰(zhàn)略之前，必須要搞清楚一個問題：過去我們?yōu)槭裁闯晒α?？或者說我們是怎樣抓住甚至是撞上機(jī)會的？毫不夸張地說，搞不清楚過去成功關(guān)鍵因素的企業(yè)，無法“復(fù)制”成功，也不可能贏得未來。把“偶然成功”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨厝怀晒Α钡那疤崾俏覀儽仨氁忝靼走^去我們?yōu)槭裁闯晒Α聦嵣?，對于很多企業(yè)來說，在機(jī)會驅(qū)動下，我們不僅獲得了規(guī)模的成功，甚至已經(jīng)無意中建立起讓新進(jìn)入者短期無法撼動的系統(tǒng)優(yōu)勢。我們的系統(tǒng)優(yōu)勢有哪些？哪些要繼續(xù)保持甚至繼續(xù)加強(qiáng)？哪些要轉(zhuǎn)型甚至揚(yáng)棄？而面向未來，我們需要哪些關(guān)鍵成功因素？哪些我們尚不具備，需要提升和補(bǔ)足？這些都是我們在形成戰(zhàn)略前，必須思考清楚的問題。

（3）如何有效組織戰(zhàn)略決策

如圖1所示，應(yīng)該堅持“三項基本原則”——“多元研討和集中決策、領(lǐng)袖主導(dǎo)、專業(yè)支持”。

①多元研討、集中決策。老板“力排眾議、特立獨行”是大多數(shù)規(guī)?；衿笤趧?chuàng)業(yè)期乃至快速發(fā)展期的典型決策風(fēng)格。但是隨著企業(yè)規(guī)模變大，行業(yè)增長趨緩，這種決策模式的風(fēng)險日益增大甚至嚴(yán)重威脅生存、阻礙發(fā)展，原因有五：

a.在企業(yè)規(guī)模變大后，個人決策的非理性缺陷被放大，如果不能有效約束，對企業(yè)來說將是致命的；

b.企業(yè)規(guī)模小的時候，老板可以較好地掌握“真相”，但隨著規(guī)模變大，管理的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、專業(yè)性劇增，僅憑個人能力已經(jīng)很難門門精通、洞悉問題真相；

c.在機(jī)會窗口期，行業(yè)機(jī)會往往“一眼可見”，但隨著外部增長趨緩，市場進(jìn)入完全競爭狀態(tài)，隱藏在行業(yè)發(fā)展趨勢背后的機(jī)會，已非常難以分析和判斷；

d.在機(jī)會窗口期，決策“快”是至關(guān)重要的，但隨著增長趨緩和規(guī)模變大，決策正確和精準(zhǔn)毋容置疑是最重要的；

e.在機(jī)會驅(qū)動的快速發(fā)展期，一些決策失誤可以被快速的增長所削平和掩蓋，但當(dāng)增長趨緩，企業(yè)對決策失誤的包容度大大下降。

打造規(guī)?；髽I(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，離不開民主決策機(jī)制。只有讓執(zhí)行的人參與決策，才能有助于執(zhí)行者理解決策，自覺將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換為個人目標(biāo)。因此，決策模式必須轉(zhuǎn)型。實踐證明，這種轉(zhuǎn)型越快，企業(yè)所交的學(xué)費就會越少。但是，在轉(zhuǎn)型中，基于慣性的順從習(xí)慣，很多企業(yè)也會面臨與會人員不敢提出反對意見的問題，對此，我們可以學(xué)習(xí)斯?。ㄇ巴ㄓ闷嚳偛眉岸麻L，史上最偉大的CEO之一）的做法“重大決策沒有反對意見不通過”，甚至，我們需要一個“為反對而反對”的角色。

②領(lǐng)袖主導(dǎo)。企業(yè)家在新的決策模式下需要轉(zhuǎn)型，但這并不否認(rèn)企業(yè)家在戰(zhàn)略決策中的主導(dǎo)作用：一方面企業(yè)家高瞻遠(yuǎn)矚、行業(yè)洞察的戰(zhàn)略判斷和決策力，是企業(yè)的稀缺稟賦，尤其是在難以達(dá)成一致時，企業(yè)家需要發(fā)揮一錘定音的關(guān)鍵作用；另一方面，在出現(xiàn)分歧時，企業(yè)家也承擔(dān)著引導(dǎo)說服、統(tǒng)一思想的責(zé)任，以保證強(qiáng)有力的執(zhí)行。

③專業(yè)支持。宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)政策分析、科技和社會環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析，競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)收集等都需要專業(yè)戰(zhàn)略管理部門給予專業(yè)支持，并對戰(zhàn)略研討、決策結(jié)果給予及時整理和匯總，以此形成戰(zhàn)略報告，為下一步戰(zhàn)略描述、衡量，跟進(jìn)和改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。事實證明，沒有專業(yè)支持的戰(zhàn)略研討，普遍存在“焦點發(fā)散、沒有深度、缺乏總結(jié)”的問題，尤其是在企業(yè)中、高級管理者尚普遍缺乏戰(zhàn)略思考習(xí)慣的情況下。

（二）戰(zhàn)略描述和衡量

卡普蘭曾指出：“經(jīng)多方面的研究表明，有70％到90％的組織無法實現(xiàn)戰(zhàn)略成功”。這是基于西方企業(yè)樣本作出的統(tǒng)計分析，不難推斷，對于管理基礎(chǔ)差的中國規(guī)模化民企來說，不成功率應(yīng)該更高。

從戰(zhàn)略管理角度來說，戰(zhàn)略執(zhí)行成功率低的原因是什么？歸納起來，關(guān)鍵在六點：①戰(zhàn)略屈從于短期業(yè)績壓力；

②戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置、組織準(zhǔn)備及能力建設(shè)脫節(jié)；

③戰(zhàn)略缺乏“有特色的與之相匹配”的運營體系支撐；

④戰(zhàn)略路線不清晰，相關(guān)人員從各自的角度出發(fā)，皆有一套理解；

⑤戰(zhàn)略只被少數(shù)高層所知，沒有成為大多數(shù)人的共同目標(biāo)；

⑥戰(zhàn)略執(zhí)行情況無法被衡量。

如何解決上述問題？卡普蘭和諾頓的“戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡”體系，是目前為止解決上述問題的最有效管理方式，這主要體現(xiàn)在：

（1）平衡保證戰(zhàn)略

“只看到現(xiàn)在的錢從哪兒賺，但看不到未來的錢從哪兒來”，正是以前沒有解決好這一問題，所以很多企業(yè)現(xiàn)在陷入價格戰(zhàn)的泥潭。

卡普蘭和諾頓的“戰(zhàn)略地圖”體系，較好地回答了上述問題。眼前賺錢，一般主要通過兩種方式：一種方式叫“提高生產(chǎn)率”，控制成本、費用，提高運營效率如降低庫存、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度等；另一種方式叫“增長收入”，通過促銷、增加渠道甚至推新品等來增加收入。未來賺錢的主要驅(qū)動力則重點關(guān)注能力和無形資產(chǎn)的打造：員工能力、領(lǐng)導(dǎo)力、信息化、包含由制度、流程構(gòu)成的管理體系和企業(yè)文化等。

“戰(zhàn)略地圖”體系不僅解決了長期和短期績效平衡的問題，而且形成了投入（學(xué)習(xí)和成長維度）、生產(chǎn)加工（內(nèi)部運營）到產(chǎn)出（客戶和財務(wù)）的戰(zhàn)略“因果圖”，實現(xiàn)了結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部目標(biāo)和外部目標(biāo)的平衡，保證了戰(zhàn)略的執(zhí)行。而這套因果相扣的體系甚至可以作為衡量一個企業(yè)戰(zhàn)略描述完備程度的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）使戰(zhàn)略可視化，成為跨部門和層級的共同語言

戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略進(jìn)行了“全景”描述：把戰(zhàn)略的所有關(guān)鍵成功要素和各部門的戰(zhàn)略責(zé)任，用一張圖的形式全部囊括于內(nèi)，一目了然，具體表現(xiàn)為：

①“戰(zhàn)略牽引平衡”。用戰(zhàn)略為主軸將各關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵運營流程、戰(zhàn)略目標(biāo)整合在一起，形成若干貫穿四大平衡維度的可視化的戰(zhàn)略主題；

②戰(zhàn)略地圖不僅將各部門之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)、各部門在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中的貢獻(xiàn)和角色，表述得一清二楚，而且其形成過程，就是一個相互溝通實現(xiàn)協(xié)同的過程，并層層分解，成為跨部門、層級的共同的語言體系，進(jìn)而實現(xiàn)統(tǒng)一思想，整合各管理系統(tǒng)的作用。

（3）使戰(zhàn)略可衡量化和可行動化

所謂“不能描述的，就不能衡量；不能衡量的，就不能管理?！痹趹?zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略描述的任務(wù)后，平衡計分卡就要承擔(dān)起將戰(zhàn)略主題可衡量化和可行動化的責(zé)任。具體做法為：平衡計分卡將戰(zhàn)略主題以衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的形式，對應(yīng)到財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)和成長四個維度，并制定實現(xiàn)目標(biāo)值的具體行動方案和資源配置計劃。資源配置計劃主要體現(xiàn)為預(yù)算管理?；趹?zhàn)略的預(yù)算管理要平衡好戰(zhàn)略預(yù)算（服務(wù)于長期戰(zhàn)略目標(biāo)）和運營預(yù)算（服務(wù)于年度運營目標(biāo)）。

（三）戰(zhàn)略跟進(jìn)和改進(jìn)

（1）戰(zhàn)略跟進(jìn)

“沒有跟進(jìn)就沒有執(zhí)行”。企業(yè)需要定期對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行跟進(jìn)和評價，具體做法為：由基于各戰(zhàn)略主題的平衡計分卡中，提煉出20-25個有因果關(guān)系的關(guān)鍵指標(biāo)，組成戰(zhàn)略“儀表盤”，每個季度要舉行戰(zhàn)略跟進(jìn)會，對儀表盤中的每個指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價，哪些指標(biāo)達(dá)到目標(biāo)，哪些沒有，為什么？

戰(zhàn)略跟進(jìn)會和日常經(jīng)營分析會，有以下不同：

①日常經(jīng)營分析主要以年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算執(zhí)行為中心，而戰(zhàn)略跟進(jìn)的內(nèi)容則是以涵蓋財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四大維度的戰(zhàn)略主題為主；

②日常經(jīng)營分析的周期更短，一般需要每月跟進(jìn)；

③日常經(jīng)營分析會的參與人員主要限于公司經(jīng)營管理委員會成員，但戰(zhàn)略跟進(jìn)會要包括所有指標(biāo)的負(fù)責(zé)人。但二者又密不可分，戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略預(yù)算分別是年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的重要組成內(nèi)容，同時日常經(jīng)營分析又為戰(zhàn)略跟進(jìn)提供關(guān)鍵的輸入。

（2）戰(zhàn)略改進(jìn)

因為戰(zhàn)略的形成，關(guān)鍵驅(qū)動因素和平衡四維度因果關(guān)系的確定，都建立在“對未來形勢的預(yù)測”的假設(shè)上；此外，戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的協(xié)同和行動一致性，在提升了效率的同時，也要求戰(zhàn)略方向不能有大的偏差，所有這些都加大了戰(zhàn)略風(fēng)險，所以企業(yè)必須定期對戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)的偏差“刨根問底”——哪些外部環(huán)境假設(shè)發(fā)生了變化或出現(xiàn)了偏差？關(guān)鍵驅(qū)動因素的確定和要素之間的因果關(guān)系的假設(shè)是否出現(xiàn)了偏差？并據(jù)此及時對戰(zhàn)略做出修正，從而降低戰(zhàn)略風(fēng)險。

二、培養(yǎng)組織戰(zhàn)略管理能力

打造規(guī)?；駹I企業(yè)的戰(zhàn)略力，除了搭建戰(zhàn)略管理體系這一“硬件”外，還需要培養(yǎng)組織戰(zhàn)略管理能力這一“軟件”。具體落實為：

①企業(yè)家戰(zhàn)略思考力轉(zhuǎn)型。經(jīng)過二十多年市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，我們的企業(yè)家已經(jīng)不乏戰(zhàn)略洞察潛質(zhì)，雖然他們尚需要由發(fā)現(xiàn)、捕捉機(jī)會能力向基于產(chǎn)業(yè)終局，以滿足目標(biāo)客戶需求為出發(fā)點的規(guī)范化戰(zhàn)略思考力轉(zhuǎn)型。

②培育高層管理團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略思考力。創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期，在企業(yè)家“一手遮天”決策模式下，高層管理團(tuán)隊普遍缺乏戰(zhàn)略思考和判斷力，急待培養(yǎng)。

③發(fā)育戰(zhàn)略管理職能。雖然世界一流跨國企業(yè)日益弱化戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)部門的作用，而更多強(qiáng)調(diào)包括各業(yè)務(wù)、區(qū)域、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人以上中、高層領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略制定和管理責(zé)任，但是對于中國規(guī)?；駹I企業(yè)來說，補(bǔ)上戰(zhàn)略管理專業(yè)職能的缺失，才是戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急。

在戰(zhàn)略驅(qū)動模式下，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險“如影隨形”。對于戰(zhàn)略風(fēng)險規(guī)避，一方面需要打造企業(yè)的戰(zhàn)略力，但另一方面，或許更重要的是夯實企業(yè)的系統(tǒng)管理能力（筆者將之定義為組織執(zhí)行力）。所謂“管理越扎實，戰(zhàn)略越靈活”，也正如柳總（柳傳志）曾提及的，聯(lián)想之所以在十年前的戰(zhàn)略調(diào)整中陣腳不亂，就是歸因于聯(lián)想扎實的基礎(chǔ)管理。