專業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的《2012年度中國(guó)圖書零售市場(chǎng)報(bào)告》顯示，2012年，圖書線下銷售渠道首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，同比增長(zhǎng)-1.05％。而2011年最后一天，曾連續(xù)多年虧損的三聯(lián)韜奮書店總經(jīng)理在微博上振奮地宣布了書店全年業(yè)績(jī)：銷售額1100萬元，利潤(rùn)36萬元。這間營(yíng)業(yè)面積1400余平的書店辛苦一年所得利潤(rùn)還不及一線城市薪水較高的白領(lǐng)年薪。這還是在母店免收近百萬房租的前提下。其他需租用物業(yè)的民營(yíng)書店經(jīng)營(yíng)之難可想而知！據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2007年到2012年間，有超過一萬家書店倒閉。深圳甚至出現(xiàn)了一家名為“30天就倒閉”的書店，口號(hào)是“歡迎光臨，促進(jìn)倒閉”。

在這樣的大背景下，曾虧損過15年的誠(chéng)品書店卻在盈利的狀態(tài)下更有了逆勢(shì)擴(kuò)張的勢(shì)頭，在臺(tái)灣地區(qū)擴(kuò)張的同時(shí)，誠(chéng)品書店開始向香港、蘇州進(jìn)軍。像誠(chéng)品一樣混業(yè)經(jīng)營(yíng)的書店模式不是沒有人復(fù)制，比如光合作用書房，但效果不盡人意。我認(rèn)為誠(chéng)品的路走到現(xiàn)在如果算是成功，這成功不易復(fù)制之處，不是商業(yè)模式，而是創(chuàng)始人本身。所謂大音稀聲，大象無形，誠(chéng)品書店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是創(chuàng)始人吳清友對(duì)文化的尊重、敬畏和覺察，以及執(zhí)行上的堅(jiān)持和對(duì)信譽(yù)的堅(jiān)守。

掌舵人需要具有對(duì)文化氛圍的嗅覺和敏感度。這種對(duì)民眾文化需求的覺察和實(shí)現(xiàn)方式，絕不能簡(jiǎn)單翻譯成多元化或混業(yè)經(jīng)營(yíng)。吳清友曾加入一家觀光酒店餐廚用品業(yè)務(wù)的公司，在約十年后拿到全部公司股權(quán)，并逐漸將自己企業(yè)對(duì)臺(tái)灣大型觀光酒店的份額做到80％的這一段長(zhǎng)時(shí)間的積累，在某種程度上提升了他識(shí)別客戶文化需求的能力?！伴_書店很簡(jiǎn)單，開一家誠(chéng)品卻很難”這成了吳清友的名言。

掌舵人需要忠誠(chéng)于自己的信念，能夠?yàn)樽鑫幕聵I(yè)而犧牲一時(shí)的經(jīng)濟(jì)利益。什么叫忠誠(chéng)？順境下朝著信念走的行為未必是忠誠(chéng)；逆境時(shí)，追隨信念已經(jīng)于己不利的時(shí)候，你還在堅(jiān)守，這叫做忠誠(chéng)。

掌舵人需要具有良好的信譽(yù)。十五年的虧損之下還能堅(jiān)持，這種對(duì)信念的忠誠(chéng)度為吳清友帶來了信譽(yù)。資源是企業(yè)生存、發(fā)展的必要條件，而信譽(yù)是對(duì)接資源的接口。書店的業(yè)務(wù)無疑需要資金的支持，當(dāng)大家日子都難過時(shí)，誰有資源，誰就能笑到最后。當(dāng)誠(chéng)品書店經(jīng)營(yíng)遇到困境的時(shí)候，吳清友的朋友和股東們又注資25億新臺(tái)幣（約合人民幣5.4億元），這看上去是資源的力量，其實(shí)是信譽(yù)的力量。沒有這個(gè)接口，資源完全是身外之物，跟你沒有任何關(guān)系。而相比之下，當(dāng)年光合作用書房欠供應(yīng)商書款千萬左右就遭聯(lián)合逼債，相比之下，可以看出兩企業(yè)的掌舵人所積累的信譽(yù)還是有很大差距。