雅芳中國正轉(zhuǎn)型弱化直銷的概念，而發(fā)力零售，這會是雅芳自救的方向嗎？

業(yè)績下滑、賄賂丑聞、收購風(fēng)波、裁員傳聞、退出市場……號稱“給中國女性帶來第一支口紅”的國際化妝品巨頭雅芳，正在困境中越陷越深。

作為第一家進入中國的國際直銷公司，7年前，雅芳中國拿到了中國政府頒發(fā)的第一張直銷經(jīng)營許可證。而如今，雅芳中國正轉(zhuǎn)型弱化直銷概念。此番重新“下注”零售渠道之后，雅芳能否在2013年迎來轉(zhuǎn)折？

裁員轉(zhuǎn)型會是一劑良藥嗎

據(jù)悉，從2013年1月1日開始，雅芳中國已在全國低調(diào)推行裁員計劃，每個省、直轄市和自治區(qū)僅保留省會城市的一家分公司。與新一輪裁員相對應(yīng)的，是雅芳在商業(yè)模式上醞釀的又一次轉(zhuǎn)型，公司正計劃從“全直銷”模式重新轉(zhuǎn)為零售模式，以此挽救搖搖欲墜的業(yè)績。這些舉措是雅芳扭虧調(diào)整計劃的一部分，目的在于“加強成本管理基礎(chǔ)”?，F(xiàn)在的雅芳如同一個在懸崖邊苦苦掙扎的求生者，正在拼命拋棄身上的“包袱”。

但是，這對雅芳來說會是一劑良藥嗎？

我們發(fā)現(xiàn)，雅芳的這次轉(zhuǎn)型之舉前路坎坷。首先，在零售業(yè)增長放緩、租金以及人力成本不斷上漲的今天，雅芳要完成開店的任務(wù)十分艱巨。其次，對這個直銷模式的發(fā)明者而言，直銷已滲入了雅芳的營銷基因，而零售并非雅芳在全球的主要商業(yè)模式，因此，這次轉(zhuǎn)型并無直接經(jīng)驗可循。最后，雅芳還將面對寶潔、歐萊雅、聯(lián)合利華等日化巨頭，再加上本土日化品牌近幾年的快速增長，競爭之激烈不容小覷。

在此基礎(chǔ)上，已被損傷的品牌是雅芳面臨的另一大難題。雅芳之前的品牌形象一直是高端而有活力的，行賄事件以及之后的一系列動蕩讓雅芳的形象大為受損。在可以預(yù)見的未來，雅芳都很難回到其鼎盛時期。在雅芳全球業(yè)務(wù)均不見景氣的情況下，其業(yè)務(wù)員也缺乏信心，銷售隊伍的建設(shè)將很困難。如何組建銷售團隊、重振經(jīng)銷商對品牌的信心，關(guān)系到雅芳能否再度回到鼎盛時期。

僅僅是商業(yè)模式搖擺嗎

對于雅芳中國的衰弱，多名業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，原因主要是雅芳一直在專賣店模式和直銷模式之間搖擺。這兩種商業(yè)模式非常不一樣，配送、折扣等方面均存在很大差異，雅芳一直徘徊在兩個模式之間，對其發(fā)展的沖擊很大。門店與直銷的交錯，導(dǎo)致了渠道和貨品的混亂，市場竄貨、低價銷售、網(wǎng)點大量關(guān)閉等問題接連出現(xiàn)，使原本立足高端品牌的雅芳，價格越賣越低。而且雅芳過去每一次在兩個模式之間的轉(zhuǎn)換都是“很著急”的，并沒有處理好與商業(yè)伙伴之間的利益關(guān)系，導(dǎo)致經(jīng)銷商不斷反彈，而這種搖擺也使得其商業(yè)信譽受到損害，影響了其業(yè)務(wù)的擴展。

但這也只是一部分原因，2008年的“行賄門”以后，雅芳中國進行了劇烈的人事變動，高層的不穩(wěn)定直接導(dǎo)致雅芳在中國的銷售模式和風(fēng)格無法固定。

2008年“行賄門”至今，雅芳中國區(qū)總負(fù)責(zé)人已經(jīng)換過了兩輪，從當(dāng)時的高壽康（S.K.Kao），到空降而來的奧多內(nèi)茲（Rene Ordonez），再到現(xiàn)任總裁林展宏（John Lin）?！巴鈬t(yī)生未必能看得好雅芳中國的病?！敝变N專家、北京海疇企業(yè)管理顧問有限公司總裁胡遠江認(rèn)為。

雅芳中國目前遇到的最大問題，歸根結(jié)底是本土化探索不足所致。而在高壽康之后，雅芳都是采取“空降”的方式問診中國公司病情，顯然不是一個明智的選擇。相比之下，其他在中國市場經(jīng)營不錯的直銷公司，如安利、如新、康寶萊等，無一例外的都擁有一套本土化的核心團隊，其總部也給予了充分的放權(quán)。

市場還能再容忍其多少次轉(zhuǎn)型

要知道，雅芳此次遠離直銷發(fā)力零售，這并不是其在中國經(jīng)歷的第一次轉(zhuǎn)型。自1990年進入中國以來，雅芳就不斷地在直銷與零售模式之間搖擺，迄今為止已經(jīng)歷了4次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1998年，由于國家規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司都必須開設(shè)店鋪，本有著直銷競爭力的雅芳不得不在中國市場采取傳統(tǒng)的零售渠道方式，陸續(xù)開設(shè)了6000余家店。而安利直至目前的店鋪數(shù)量仍為200余家。

雅芳的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2006年。當(dāng)年，被稱為乖孩子的雅芳成為中國第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，開始向“直銷+專賣店”的混合模式轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，雅芳被曝向?qū)Ｙu店收取高額的費用，要求其升級為品牌形象店，這直接導(dǎo)致專賣店數(shù)量和銷售額的嚴(yán)重下滑，專賣店和直銷隊伍之間的矛盾也大量爆發(fā)，多名雅芳專賣店經(jīng)銷商向雅芳討說法。此前多年，雅芳中國的專賣店與直銷隊伍間就存在著對客戶與市場資源的爭奪，而這一做法又進一步激化了兩者間的矛盾。

到了2008年，隨著“賄賂門”的突然爆發(fā)，雅芳急調(diào)了拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國擔(dān)任總裁。奧多內(nèi)茲上任后迅速推出了回歸“全直銷”模式的發(fā)展計劃。這是雅芳中國近幾年內(nèi)的第三次渠道調(diào)整。奧多內(nèi)茲的“休克療法”企圖在“大亂之后建立大治”，但是在各方的阻力之下，雅芳在中國確實亂了套，卻并沒有馬上迎來“大治”的局面。

而此次雅芳提出主攻零售市場，已是其在華的第四次調(diào)整。關(guān)于此次調(diào)整中被外界解讀為遭到邊緣化的直銷渠道模式，盡管雅芳方面堅稱不會放棄，并稱已“正式成立了直屬匯報給總經(jīng)理的團隊分管直銷業(yè)務(wù)，專門負(fù)責(zé)直銷的策略規(guī)劃”。但據(jù)經(jīng)銷商透露，雅芳從去年開始對直銷和零售兩條渠道的產(chǎn)品線重新進行了區(qū)分，直銷渠道所得的產(chǎn)品資源明顯偏弱。

對于這樣的決定，業(yè)界人士普遍認(rèn)為并不明智，這樣偏傳統(tǒng)零售的渠道模式其實早就遭遇了很多瓶頸，而一直以直銷為主的雅芳轉(zhuǎn)為零售業(yè)沒有自身的優(yōu)勢，突然而至的革新成功率實在讓人擔(dān)憂。

面對雅芳一次又一次的轉(zhuǎn)型，我們不禁要問，市場還能再容忍雅芳轉(zhuǎn)型多少次？早在2003年的巔峰時期，雅芳中國曾完成24億元的銷售額，銷售網(wǎng)點更是一度突破1萬個。而據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)稱，2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。相較之下，另外三家直銷巨頭安利、完美和無限極2011年在華的銷售額分別達到267億元、120億元81億元。

近日，其全球董事會通過了關(guān)于裁員和關(guān)閉一些全球設(shè)施的決議，計劃2013年在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出韓國和越南等市場。專家稱，由于韓國本土化妝品等在本土市場渠道上非常強勢，因此雅芳發(fā)展的空間很小，這可能是其退出的最重要的原因。而在中國，雅芳也面臨著越來越激烈的競爭，盡管雅芳中國再三強調(diào)中國將一如既往是雅芳最重要的市場之一，雅芳對于中國市場的信心依舊，相信通過架構(gòu)優(yōu)化將專注于發(fā)展核心業(yè)務(wù)，并為之提供最佳的配套和支持。但我們還是不禁想問，若干年后，雅芳是不是也不得不退出中國市場？

對于一個有著126年歷史的老牌企業(yè)，任何改變都不容易輕易實現(xiàn)。裁員控成本和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都不能從根本上解決問題，只有從產(chǎn)品、渠道、營銷策略上重新適應(yīng)本土市場，雅芳中國才能在“大亂”之后迎來“大治”。