企業(yè)戰(zhàn)略落地需要面對(duì)重重阻力，但執(zhí)行中有其必然規(guī)律。遵行這些規(guī)律可克服阻力，讓?xiě)?zhàn)略落地不再是企業(yè)的難題。

戰(zhàn)略不落地在企業(yè)界中比比皆是，如何讓?xiě)?zhàn)略落地成為各企業(yè)的難題。所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要把內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)脫節(jié)。然而知易行難，任何一個(gè)戰(zhàn)略落地都需要面對(duì)重重阻力，如何克服，成為戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。戰(zhàn)略落地阻力強(qiáng)

阻力一，形勢(shì)比人強(qiáng)，計(jì)劃不如變化快。

戰(zhàn)略的制定往往是通過(guò)分析，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境并規(guī)劃企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路。然而市場(chǎng)的變化常常并不完全如人意，所謂計(jì)劃不如變化快的情形總是產(chǎn)生，企業(yè)常面臨戰(zhàn)略執(zhí)行的兩難境地，執(zhí)行下去有可能企業(yè)受損，如不執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略等于白做。怎么辦呢？

阻力二，企業(yè)家如何說(shuō)服自己放棄。

新戰(zhàn)略的推行往往會(huì)對(duì)企業(yè)家的慣性思維產(chǎn)生改變。打破壇壇罐罐說(shuō)起來(lái)容易，真正執(zhí)行起來(lái)卻不容易。特別是在新戰(zhàn)略所采取的方法與企業(yè)家過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)不一致時(shí)，成功路徑依賴往往使企業(yè)家難以放棄過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。特別是新戰(zhàn)略執(zhí)行效果還未顯現(xiàn)，但執(zhí)行的成本已經(jīng)顯現(xiàn)時(shí)，企業(yè)家需要有顆強(qiáng)大的心臟，如何說(shuō)服自己放棄呢？

阻力三，如何讓利益相關(guān)方認(rèn)可你的戰(zhàn)略。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往會(huì)面對(duì)高管、員工、經(jīng)銷商、投資者等利益相關(guān)方的阻礙和支持。任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都是對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)環(huán)境的打破，一定會(huì)給利益相關(guān)方帶來(lái)影響。如何讓利益相關(guān)方理解、認(rèn)可企業(yè)的新戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)的難題。特別是說(shuō)服利益相關(guān)方犧牲短期利益，成就企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)更是難上加難。

阻力四，如何保持戰(zhàn)略不走樣。

戰(zhàn)略是相對(duì)長(zhǎng)久的計(jì)劃，一般管三至五年，因此其措施相對(duì)宏觀，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)猶如家庭過(guò)生活，都是一些日?，嵤?。在企業(yè)界常見(jiàn)的現(xiàn)象是：很多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃都挺好，大家也取得了執(zhí)行共識(shí)，但企業(yè)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)滿不是戰(zhàn)略規(guī)劃的那回事。如何保證戰(zhàn)略不走樣成為企業(yè)難題。

面對(duì)以上難題，企業(yè)家常常束手無(wú)策，結(jié)果不得不把戰(zhàn)略束之高閣。以上難題真的無(wú)解嗎？其實(shí)不然。

戰(zhàn)略的執(zhí)行有其必然規(guī)律，只要遵行以下規(guī)律，戰(zhàn)略執(zhí)行的攔路石就可以搬開(kāi)。

保證戰(zhàn)略是可變化的

筆者有一個(gè)客戶是一個(gè)綜合性的集團(tuán)公司，其老板曾聲稱“戰(zhàn)略就是天上飛的、宏觀的，別想直接落地?！焙蠼?jīng)了解發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)曾請(qǐng)咨詢公司給其做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略出來(lái)后對(duì)于戰(zhàn)略理念大家都認(rèn)同，但是具體執(zhí)行時(shí)經(jīng)營(yíng)的情況與當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)的總是會(huì)產(chǎn)生偏差，不知如何處理。其實(shí)外部世界是動(dòng)態(tài)，誰(shuí)都不是神仙，即便是再詳盡的分析也不能百分百的預(yù)測(cè)一切。因此一個(gè)合適的戰(zhàn)略不但需要高瞻遠(yuǎn)矚的判斷與思維，還需要具備動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。一般而言合適的戰(zhàn)略都是動(dòng)態(tài)的、柔性的，刻舟求劍似的死板戰(zhàn)略，注定難以執(zhí)行。所謂動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略就是在戰(zhàn)略制定時(shí)確立戰(zhàn)略調(diào)整的條件以及定期審視戰(zhàn)略的機(jī)制。一般好的戰(zhàn)略都會(huì)設(shè)立每年的戰(zhàn)略修正機(jī)制，通過(guò)每年審視企業(yè)的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)原有的戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)與修正。同時(shí)對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)境突發(fā)變化，好的戰(zhàn)略會(huì)設(shè)立應(yīng)變處理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境突變進(jìn)行應(yīng)對(duì)?？梢栽囅胍幌拢?008年全球金融危機(jī)的到來(lái)有幾個(gè)企業(yè)預(yù)測(cè)到了？但是為何有些企業(yè)的戰(zhàn)略照樣可以執(zhí)行？答案并不復(fù)雜，他們?cè)O(shè)立了戰(zhàn)略應(yīng)急調(diào)整機(jī)制。

然而動(dòng)態(tài)并不等于說(shuō)戰(zhàn)略隨需而變，否則就不是戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)調(diào)整是需要判斷的，只要不影響大局的環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略都不必調(diào)整。因此如何及時(shí)收集戰(zhàn)略環(huán)境變化的信息，并組織對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化影響進(jìn)行判斷是戰(zhàn)略調(diào)整機(jī)制的重要組成部分。

保證戰(zhàn)略是有支撐的

戰(zhàn)略的執(zhí)行一般需要三個(gè)保障，即組織保障、人員保障、運(yùn)營(yíng)保障。如果缺乏，戰(zhàn)略容易執(zhí)行變形。

所謂組織保障就是發(fā)育與戰(zhàn)略相匹配的組織體系。企業(yè)的運(yùn)作是一群人有組織的集體行動(dòng)。因此戰(zhàn)略的執(zhí)行就需要組織支撐。筆者客戶“蕪柚工程”是一擬上市工程集團(tuán)，其戰(zhàn)略上需要走EPC一體化的道路，但是該企業(yè)在營(yíng)銷的組織上仍然是工程業(yè)務(wù)單元接工程的單子，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元接設(shè)計(jì)的單子，既缺乏統(tǒng)一的面對(duì)客戶的營(yíng)銷組織體系，也缺乏工程與設(shè)計(jì)單元營(yíng)銷協(xié)同機(jī)制，結(jié)果企業(yè)仍然是工程業(yè)務(wù)加設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，一體化業(yè)務(wù)一直難以成長(zhǎng)起來(lái)，一體化戰(zhàn)略僅成了開(kāi)會(huì)與對(duì)外宣傳的說(shuō)辭。

所有業(yè)務(wù)都是通過(guò)人來(lái)運(yùn)作的，企業(yè)家在對(duì)未來(lái)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮人的因素。對(duì)外貿(mào)易公司尖材貿(mào)易集團(tuán)曾經(jīng)在做戰(zhàn)略時(shí)把各項(xiàng)目標(biāo)定得非常高，理由是企業(yè)市場(chǎng)份額較小，市場(chǎng)上缺乏較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者，現(xiàn)存在巨大的機(jī)會(huì)。結(jié)果連續(xù)三年，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。究其原因發(fā)現(xiàn)，支撐戰(zhàn)略的人才隊(duì)伍不足。一方面企業(yè)內(nèi)部人才積淀較少，自身人才培養(yǎng)能力難以支撐戰(zhàn)略所需的速度。另一方面雖然企業(yè)著手大量招募人才，但是人才獲取思路不清晰，招募能力有限，人才轉(zhuǎn)化能力有限，最終導(dǎo)致外招的人才從數(shù)量上、質(zhì)量上也難以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。因此要保證戰(zhàn)略執(zhí)行不走樣，需要從人才支撐角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行審視，看看企業(yè)是否準(zhǔn)備好了支撐戰(zhàn)略所需人才的獲取思路、措施。

當(dāng)然，組織保障、人才保障都是需要通過(guò)日常工作一件件做起來(lái)的。如果思路策略對(duì)頭，但就是不做，戰(zhàn)略的執(zhí)行仍然會(huì)大打折扣。因此運(yùn)營(yíng)保障變得尤為重要。

運(yùn)營(yíng)保障包括三個(gè)方面：運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)分析、績(jī)效激勵(lì)。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)行動(dòng)的作戰(zhàn)指令，也是企業(yè)資源的平衡器。缺乏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃支撐，企業(yè)各機(jī)構(gòu)工作只能是各自為政，最終導(dǎo)致企業(yè)各單位步調(diào)不一致，戰(zhàn)略執(zhí)行走樣?；谶\(yùn)營(yíng)計(jì)劃的定期審查分析是企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的追查機(jī)制，如果缺乏，企業(yè)將無(wú)法知道是否執(zhí)行，執(zhí)行的程度、效果如何?？?jī)效激勵(lì)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果如果不通過(guò)考核落到執(zhí)行者頭上并加以激勵(lì)，就無(wú)法保證運(yùn)營(yíng)效果的改善，戰(zhàn)略執(zhí)行也就成了空話。因此運(yùn)營(yíng)保障就是將企業(yè)的戰(zhàn)略分解到年度、月度，并設(shè)立追查考核激勵(lì)機(jī)制，讓?xiě)?zhàn)略牽引著企業(yè)的日常工作，成為企業(yè)日常工作的指針。

給戰(zhàn)略充足的理由，設(shè)立強(qiáng)制機(jī)制

戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)家的決心至關(guān)重要。戰(zhàn)略黑箱一直是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行的難題。企業(yè)的決策是有風(fēng)險(xiǎn)的，重大戰(zhàn)略決策更是需要冒險(xiǎn)，是否愿意放棄過(guò)去的成功，是否愿意放棄已到手的利益往往是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。然而是否具備企業(yè)家精神是企業(yè)家自身的命數(shù)無(wú)法改變的。但是在企業(yè)家既有的決策心智模式下，如何通過(guò)方法增加企業(yè)家對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的信心，給戰(zhàn)略一個(gè)可執(zhí)行的理由卻是各企業(yè)常做的工作。如何給企業(yè)家一個(gè)說(shuō)服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及時(shí)獲取環(huán)境信息，設(shè)立決策模型，設(shè)立強(qiáng)制機(jī)制。

及時(shí)獲取環(huán)境信息就是設(shè)立定期戰(zhàn)略環(huán)境變化信息的收集機(jī)制，較成熟的企業(yè)往往由戰(zhàn)略部門履行此功能，企業(yè)老板會(huì)定期收到企業(yè)所在外部環(huán)境的評(píng)估報(bào)告以及企業(yè)運(yùn)行狀況的分析。小企業(yè)往往老板自己就會(huì)親自或找人配合去收集以上信息。及時(shí)獲取環(huán)境信息是戰(zhàn)略執(zhí)行以及戰(zhàn)略修正的基礎(chǔ)，也會(huì)讓企業(yè)家決策時(shí)心里有底。

每個(gè)企業(yè)家都有自己心里對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好，這即構(gòu)成了每個(gè)企業(yè)家自己獨(dú)特的心理決策模型。將這種模型完善并顯性化，將會(huì)成為企業(yè)家決策的好幫手。例如我們常見(jiàn)的悲觀估計(jì)、中觀估計(jì)、樂(lè)觀估計(jì)的決策樹(shù)模型就是使用這種方法。如果企業(yè)家通過(guò)模型發(fā)現(xiàn)舍棄過(guò)去的成功與到手的利益是有利的就容易堅(jiān)定企業(yè)家的信心。

然而企業(yè)家的自控能力也是有區(qū)別的，有時(shí)即便是知道需要放棄，但是具體執(zhí)行時(shí)卻難以割舍。因此設(shè)立強(qiáng)制機(jī)制就變得非常必要。有的企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)設(shè)立集體輔助決策機(jī)制，增加企業(yè)家一意孤行的難度。

充分溝通，利益引導(dǎo)

企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行不得不面對(duì)多種利益相關(guān)者，獲取利益相關(guān)者的支持往往是使戰(zhàn)略能順利執(zhí)行的重要條件。如何得到支持呢？參與、溝通、引導(dǎo)往往是不變的法則。

特大型機(jī)械制造集團(tuán)鎢鈾機(jī)械2003年的戰(zhàn)略制定到執(zhí)行就經(jīng)歷了一個(gè)非常艱苦的內(nèi)部公關(guān)過(guò)程。

鎢鈾機(jī)械是一個(gè)10多年歷史，由政府部門轉(zhuǎn)制而成的特大型國(guó)企，在業(yè)內(nèi)戲稱先有兒子后有老子的翻牌公司。其所處行業(yè)相對(duì)壟斷，作為行業(yè)管理者的政府部門是該集團(tuán)最大的客戶。該集團(tuán)的下屬各子公司都?xì)v史悠久，最長(zhǎng)的可能有100年。這些子公司形成了各自獨(dú)立的文化。鎢鈾機(jī)械原來(lái)是這些子公司的行業(yè)管理部門，98年改制成集團(tuán)公司后成為這些子公司的母公司，承擔(dān)對(duì)這些子公司國(guó)有資產(chǎn)、人員的監(jiān)管責(zé)任，同時(shí)也承擔(dān)著盤活這些國(guó)有資產(chǎn)，創(chuàng)造更大效益的責(zé)任。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，新上任的集團(tuán)公司李總認(rèn)為需要首先統(tǒng)一思想，對(duì)集團(tuán)如何發(fā)展做一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)久的規(guī)劃。因此制定集團(tuán)戰(zhàn)略的事宜就被提到議事日程上來(lái)了。我們也因此項(xiàng)目與該集團(tuán)結(jié)了長(zhǎng)達(dá)7年的緣分。

項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，該集團(tuán)處于一個(gè)非常尷尬的經(jīng)營(yíng)境地。首先國(guó)資委要求其管好資產(chǎn)發(fā)展壯大，但市場(chǎng)的決定權(quán)在行業(yè)管理部門手中，他們直接把訂單下給各子公司，實(shí)際上基本架空了母公司。其次由于行業(yè)不景氣，各子公司處于訂單不足的半饑餓狀態(tài)。同時(shí)各子公司業(yè)務(wù)能力同質(zhì)化嚴(yán)重，需要整合形成集團(tuán)合力，但是由于各子公司文化各異，整合難度非常大，實(shí)際運(yùn)行中內(nèi)耗嚴(yán)重，極大地傷害了集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另外子公司對(duì)母公司的指令經(jīng)常置若罔聞，甚至有的子公司領(lǐng)導(dǎo)私下聲稱“都說(shuō)有奶便是娘，母公司沒(méi)有訂單就是干娘，不用在乎”。但是不管子公司還是母公司都希望發(fā)展壯大，而且這種思想非常強(qiáng)烈。在此境地下如何制定戰(zhàn)略并讓其執(zhí)行成為集團(tuán)公司與項(xiàng)目組的共同難題。

項(xiàng)目組在項(xiàng)目的前期對(duì)集團(tuán)公司及其子公司的各級(jí)中高層管理者作了為期近兩個(gè)月的調(diào)研。在訪談中項(xiàng)目組以第三方的身份與母公司的中高層管理者、子公司的高層管理者進(jìn)行交流，協(xié)助他們分析企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)、利弊，聽(tīng)取他們對(duì)發(fā)展思路的看法，同時(shí)通過(guò)寫(xiě)實(shí)、查資料收集該集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的資源能力數(shù)據(jù)信息。通過(guò)調(diào)研與溝通摸清了企業(yè)資源能力現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題，并獲得了各級(jí)管理者的信任。通過(guò)嚴(yán)實(shí)的戰(zhàn)略環(huán)境分析報(bào)告宣講使這種信任得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。通過(guò)充分、科學(xué)的分析與論證，項(xiàng)目組與集團(tuán)公司共同制定了集團(tuán)五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并得到了以李總為代表的集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。然而制定了戰(zhàn)略不等于能夠執(zhí)行。對(duì)于下屬子公司而言，新的戰(zhàn)略對(duì)于各子公司并不都是福音，有的子公司可能因?yàn)樾聭?zhàn)略而被其他子公司合并掉。對(duì)于行業(yè)管理部門來(lái)講，它還具備行業(yè)內(nèi)最大客戶的身份，集團(tuán)的整合意味著集團(tuán)對(duì)其談判能力加強(qiáng)了。如何公關(guān)呢？

首先集團(tuán)李總通過(guò)各種渠道對(duì)行業(yè)管理者也是其最大客戶進(jìn)行了多次非正式交流溝通，反復(fù)陳述了以下觀點(diǎn)：“集團(tuán)不整合可能會(huì)影響整個(gè)行業(yè)的發(fā)展水平，對(duì)行業(yè)管理者也會(huì)帶來(lái)不利影響。同時(shí)整合會(huì)增強(qiáng)對(duì)客戶的談判能力，但是影響有限，無(wú)需顧慮?！辈⑦M(jìn)一步聽(tīng)取了他們的擔(dān)憂，通過(guò)溝通取得了他們的初步諒解。在與行業(yè)管理者交流的同時(shí)，李總開(kāi)始在集團(tuán)半年工作會(huì)上把新戰(zhàn)略的內(nèi)容對(duì)子公司高管進(jìn)行吹風(fēng)，并在接下來(lái)的幾個(gè)月中召開(kāi)各種小型研討會(huì)與各位高管進(jìn)行分別溝通。通過(guò)溝通摸底，對(duì)新戰(zhàn)略進(jìn)行了進(jìn)一步修訂，調(diào)整了戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏。同時(shí)對(duì)于各位子公司高管的職位也作了一些組織調(diào)整，爭(zhēng)取了最大限度的支持。在一切準(zhǔn)備齊當(dāng)后，集團(tuán)開(kāi)始頒布新戰(zhàn)略，同時(shí)要求各單位組織學(xué)習(xí)新戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上制定第二年年度計(jì)劃，將各單位新的年度計(jì)劃目標(biāo)與新戰(zhàn)略的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，并加以考核。集團(tuán)戰(zhàn)略就這么開(kāi)始實(shí)施了。當(dāng)然，該集團(tuán)在戰(zhàn)略實(shí)施中又進(jìn)行了多次修正。雖然戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中道路比較曲折，但最終前途比較光明，五年后反觀該戰(zhàn)略的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)在在落地了。

雖然大家都認(rèn)為戰(zhàn)略制定容易落地難，但是如果以上四點(diǎn)做到了，您還覺(jué)得落地難嗎？