一旦你的品牌產(chǎn)品和營(yíng)銷故事把包容性的探討擺在創(chuàng)作的中心地位，好事就發(fā)生了。

人們很難放松對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的壓制。但創(chuàng)造力和創(chuàng)新又極其重要，是解決我們大小問(wèn)題的關(guān)鍵，所以，我們不能讓神話擋住去路。

共同創(chuàng)作可以有很多種不同的意思，但它最基本的一點(diǎn)是幫助創(chuàng)作。這可以是一件很簡(jiǎn)單的事情，比如一群孩子圍在李維斯牛仔褲的設(shè)計(jì)師桌子邊，為新牛仔褲提出各種想法；又比如，你讓顧客來(lái)幫忙選擇每個(gè)月商品標(biāo)簽上的形象。不管怎么說(shuō)，概念都是同一個(gè)。

開始共同創(chuàng)作的唯一辦法就是松開韁繩，看看它會(huì)帶你到哪兒去。想成為強(qiáng)大的共同創(chuàng)作者，你必須把恐懼拋到一邊，克制你內(nèi)心的控制欲。

有個(gè)好消息：你會(huì)交到許多新朋友，因?yàn)槿缃袢巳硕枷敫銊?chuàng)作。不過(guò)，就算跟你一起創(chuàng)作，他們也會(huì)很滿意。他們希望參與到自己購(gòu)買的商品中去，哪怕你不讓他們參與，他們還是會(huì)卷進(jìn)來(lái)——他們說(shuō)不定會(huì)通過(guò)消費(fèi)者評(píng)論和社交網(wǎng)絡(luò)抱怨你的產(chǎn)品。他們手里有能量，至于如何引導(dǎo)這些能量，把它變成積極的東西，這就全看你了。很多時(shí)候，批評(píng)你最厲害的人反倒會(huì)變成你最好的合作伙伴、最狂熱的粉絲。

對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，共同創(chuàng)作非常簡(jiǎn)單，讓客戶服務(wù)代表更熱情一些，回答他們眼下關(guān)心的問(wèn)題，鼓勵(lì)他們提出改進(jìn)的意見，這就夠了。對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，共同創(chuàng)作意味著使用公司的資源，創(chuàng)造他們自己的產(chǎn)品或自己的媒體。共同創(chuàng)作的概念已經(jīng)孵化出了多種表現(xiàn)形式：比如消費(fèi)者生成內(nèi)容、眾包，以及開放式創(chuàng)新，現(xiàn)在的人有能力開展實(shí)時(shí)合作。你的客戶可以扎根到創(chuàng)新流程里，扎根到你公司的未來(lái)里。他們會(huì)使用能夠掌握的一切手段，興奮地溝通自己的滿意程度。

雖說(shuō)共同創(chuàng)作工具已經(jīng)改變了很多行業(yè)的面貌，讓很多公司更樂(lè)意接受消費(fèi)者的意見和創(chuàng)新，但人們?nèi)匀淮嬖谝环N普遍的感覺——公司內(nèi)部的專家們總是對(duì)的。他們可是專業(yè)人士。2005年，《廣告時(shí)代》（Advertising Age）刊出了一篇名為《別理消費(fèi)者》的文章，作者邁克爾·特里西（Michael Treacy）大聲地附和了這種意見：“公司在市場(chǎng)調(diào)研上花費(fèi)了數(shù)十億美元，預(yù)測(cè)消費(fèi)者和企業(yè)的需求。然而新產(chǎn)品的失敗率照樣很高。而且，我們傾聽消費(fèi)者的聲音，卻并沒有提出更好的產(chǎn)品概念。為什么呢？也許，客戶根本就不值一聽?！?/p>

阿門，兄弟。盡管我們欣賞特里西的大膽表態(tài)，也明確地意識(shí)到用市場(chǎng)調(diào)研來(lái)傾聽消費(fèi)者心聲不怎么高明。然而，把創(chuàng)新努力引入歧途的卻并不是消費(fèi)者。問(wèn)題并不出在傾聽上，而是出在我們傾聽的方式方法上。這和人一樣，有些公司擅長(zhǎng)傾聽，有些公司卻不擅長(zhǎng)。

我們花了足夠的時(shí)間深入企業(yè)內(nèi)部，觀察它們?nèi)绾蝺A聽（或者不聽）消費(fèi)者。很多時(shí)候，它們以糟糕的市場(chǎng)調(diào)研為借口，借此降低風(fēng)險(xiǎn)、減少創(chuàng)新。公司內(nèi)部的議程、人事政治、消費(fèi)者調(diào)研的不當(dāng)使用，才是阻擋創(chuàng)新的真正障礙。

同樣值得注意的是，消費(fèi)者調(diào)研與共同創(chuàng)作迥然有別：前者類似于讓你填一張表，說(shuō)說(shuō)把車從陰溝里推出來(lái)是個(gè)什么感覺；后者則類似于請(qǐng)你真正動(dòng)手幫忙，把車從陰溝里推出來(lái)。

拍拍才華橫溢的腦袋，絕佳的市場(chǎng)營(yíng)銷策略和產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新點(diǎn)子就產(chǎn)生了，這樣的故事我們?cè)偈煜げ贿^(guò)了?？墒聦?shí)上，大多數(shù)創(chuàng)新都發(fā)生在以共同創(chuàng)作為中心的創(chuàng)新流程當(dāng)中。一般而言，這不光意味著公司投入內(nèi)部資源，派專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)（產(chǎn)品或營(yíng)銷的）創(chuàng)新，還意味著能從消費(fèi)者和大環(huán)境下的文化獲取可用的外部資源。

要做到這一點(diǎn)，并沒有固定的公式，最關(guān)鍵的就是要使用更全面、包容性更強(qiáng)的方法，不排斥外界，尤其是來(lái)自客戶的潛在意見。一旦你的品牌產(chǎn)品和營(yíng)銷故事把包容性的探討擺在創(chuàng)作的中心地位，好事就發(fā)生了。別再想著管理公司跟客戶和文化的關(guān)系，相反，你要試著在公司的高墻內(nèi)幫他們發(fā)出聲音來(lái)。要讓你品牌社區(qū)里的成員們自己摸索著前進(jìn)，不管他們是公司內(nèi)部的人，還是外部的人。

我們都從自己早年的戀愛經(jīng)歷中學(xué)到了如何因勢(shì)利導(dǎo)。對(duì)于一段感情，你可以參與、甚至引導(dǎo)，但肯定沒法完全控制。開展社區(qū)活動(dòng)，其實(shí)跟約會(huì)很像。一開始，人們興奮地投身進(jìn)來(lái)。過(guò)了一會(huì)兒，人際關(guān)系的跌宕起伏就顯現(xiàn)出來(lái)了，起初的興奮里摻雜了一些不怎么正面的感覺，比如不安和失望。然而，培養(yǎng)一段感情，必然要經(jīng)歷這些感受。為了贏取社區(qū)里大多數(shù)人的支持，不管順境還是逆境，你都要全情承諾。

我們跟舒爾耳機(jī)（Shure）有過(guò)一段頗具啟發(fā)意義的往來(lái)。幾年前，約翰買了一對(duì)舒爾E3耳塞式耳機(jī)。之后的一年里，耳塞壞了兩次。舒爾的客戶服務(wù)人員提出可以免費(fèi)更換，但等耳塞第三次壞的時(shí)候，約翰覺得，舒爾的客戶服務(wù)流程再好也沒用了，因?yàn)楫a(chǎn)品體驗(yàn)太不可靠了。碰上了這么多的麻煩事，他不想再當(dāng)舒爾的客戶了。約翰只想把自己的錢給討回來(lái)。所以，他最后做了一番努力，給舒爾的全球市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁帕特里克·吉爾羅伊（Patrick Kilroy）打了一通電話，留下口信把事情的來(lái)龍去脈說(shuō)了一番。

出乎約翰的意外，第二天一早7點(diǎn)剛過(guò)，他的手機(jī)響了。帕特里克·吉爾羅伊打來(lái)的。帕特說(shuō)，他希望解決約翰前一天說(shuō)的問(wèn)題，他把斯科特·沙利文（Scott Sullivan）介紹給約翰。斯科特是舒爾個(gè)人音響產(chǎn)品開發(fā)部的高級(jí)主管。帕特里克解釋說(shuō)，他才到舒爾兩個(gè)星期，斯科特有更豐富的經(jīng)驗(yàn)解決約翰的問(wèn)題。舒爾公司傾聽了客戶的心聲，約翰很喜歡。這次經(jīng)歷過(guò)后，約翰成了舒爾品牌的傳教士，把自己的故事跟別人講了一遍又一遍。

看看你周圍。你的客戶們有沒有要求過(guò)要更多地參與你的品牌和產(chǎn)品？他們?cè)诓┛秃推渌缃幻襟w上討論你的產(chǎn)品嗎？捕捉這一機(jī)會(huì)的第一步，是參加對(duì)話?？梢詮脑趂acebook、twitter和其他社交媒體上解答有關(guān)你產(chǎn)品的問(wèn)題著手。之后，到相關(guān)的博客文章上發(fā)表評(píng)論。此外，要讓你的網(wǎng)站更具交互性。能夠讓人們留下評(píng)論，并務(wù)必給予回答。

關(guān)鍵是要有能力參與對(duì)話。從由內(nèi)向外式創(chuàng)新轉(zhuǎn)到由外向內(nèi)式創(chuàng)新很難，但這極有可能是一種不可避免的發(fā)展趨勢(shì)。一旦你參與到開放的對(duì)話流中，各種可能性就浮出了水面。你可以從你參與的社區(qū)里獲得反饋，補(bǔ)充甚至取代你的客戶服務(wù)或市場(chǎng)調(diào)查。對(duì)話機(jī)制建立起來(lái)以后，你就打通了創(chuàng)新想法流動(dòng)的渠道。人們都想?yún)⒓?。但要記住，持續(xù)開展對(duì)話，是保持思想流動(dòng)的唯一途徑。