【摘 要】企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理。對(duì)于施工企業(yè)，尤其是國(guó)有大型施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)的分散性、流動(dòng)性，以及企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等特征決定了財(cái)務(wù)集中管理成為施工企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。本文首先介紹財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵及意義，然后對(duì)施工企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理中的常見(jiàn)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，最后提出財(cái)務(wù)集中管理的改進(jìn)對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)集中管理

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，我國(guó)的施工企業(yè)也由曾經(jīng)的粗放型管理逐步過(guò)渡到科學(xué)化、規(guī)范化管理模式。財(cái)務(wù)管理向來(lái)是施工企業(yè)管理的核心，因此如何建立有效的財(cái)務(wù)管理模式，找到適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之路，形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就成為現(xiàn)代施工企業(yè)需要迫切解決的頭等大事。本文以下對(duì)施工企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理提出自己的看法和建議：

一、財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵及意義

1.財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)集中管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式中的一種，在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的事前、事中、事后管控過(guò)程中，突出了“集權(quán)”的特點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)集中管理就是指站在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略角度，以企業(yè)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)，在一定的制度保障下，利用各種財(cái)務(wù)手段加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、控制、監(jiān)督的管理活動(dòng)?，F(xiàn)在施工企業(yè)中常實(shí)施的資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算等，都是財(cái)務(wù)集中管理的具體形式。

2.財(cái)務(wù)集中管理的意義

選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)有著至關(guān)重要的意義，其對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)治久安能夠產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?？v觀中外歷史，成功的國(guó)際性大企業(yè)集團(tuán)，例如萬(wàn)科、?？松?、于奇諾爾鋼鐵等，都將戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等權(quán)利集中于母公司，選擇了側(cè)重于集權(quán)的擇中式管理模式。我國(guó)的施工企業(yè)，尤其是大型施工企業(yè)集團(tuán)，下屬分公司眾多，分公司下屬項(xiàng)目部眾多，其生產(chǎn)產(chǎn)品的分散性導(dǎo)致了一定的分權(quán)是必須的，但是施工業(yè)務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心地位及其產(chǎn)品的成熟性，又決定了施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募泄芾?。?cái)務(wù)集中管理，能夠給施工企業(yè)帶來(lái)的直接好處是：降低企業(yè)成本，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，規(guī)避信息失真、信息滯后、信息管理成本高等問(wèn)題，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)下屬單位的控制等。

二、施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)

目前，我國(guó)的施工企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管理方面還不是很成熟，財(cái)務(wù)管理、控制方面等還存在著諸多問(wèn)題，例如機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、內(nèi)控體系不完善、財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制失控等，造成一些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管失控、工作效率低下、績(jī)效成績(jī)不理想等。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)管理思想缺乏科學(xué)性

財(cái)務(wù)管理思想是指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，若是缺乏科學(xué)的指導(dǎo)思想，就會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。一些企業(yè)還沒(méi)有確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，或者在籌資決策時(shí)不能充分地權(quán)衡資本成本，對(duì)資本結(jié)構(gòu)沒(méi)有統(tǒng)籌考慮，或者在投資決策時(shí)忽視機(jī)會(huì)成本與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬等，都是財(cái)務(wù)管理思想缺乏科學(xué)性的表現(xiàn)，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.資金集中管理體系不健全

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中最根本的問(wèn)題就是資金管理，資金管理中最根本的問(wèn)題就是資金集中管理體系。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)摸索出多種資金集中管理模式，但仍然缺乏資金集中管理體系，沒(méi)有明確的母子關(guān)系和資金管理相關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)系，各個(gè)子公司多是以自身利益為重，首先追求自身的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而忽視各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合，也就致使企業(yè)集團(tuán)的整體利益最大化不能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算和投融資管理等不能實(shí)現(xiàn)集中，集團(tuán)決策者也就不能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握相關(guān)信息，進(jìn)而不能對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行有效地管理與控制。

3.籌資管理體系不完善

目前施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理程度不高，很大原因是因?yàn)闆](méi)有將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行籌資，而是由集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)下屬公司的籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，再由各個(gè)下屬單位在受批范圍內(nèi)向指定對(duì)象進(jìn)行自行籌資，這樣分散的籌資方式也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一籌資帶來(lái)的成本節(jié)約的好處。這種分散型籌資帶來(lái)的現(xiàn)象是，一方面，資金富余的下屬單位將大量資金沉淀在集團(tuán)外部，而形成對(duì)比的是，一些資金短缺的下屬單位卻要向銀行大量借款才能正常發(fā)展，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利差損失很大。

4.信息溝通機(jī)制不暢通

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始逐步實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化，但是依然存在網(wǎng)絡(luò)化程度低的情況，難以對(duì)其成員企業(yè)的資金賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)及時(shí)監(jiān)管與控制?？臻g的限制、時(shí)間的限制，使得企業(yè)集團(tuán)與下屬成員單位，企業(yè)之間各個(gè)部門(mén)之間，信息掌握不及時(shí)、不統(tǒng)一，總、分賬之間對(duì)賬也不及時(shí)，導(dǎo)致信息之間形成了“孤島”。要將這些信息“孤島”連接起來(lái)，就必須應(yīng)用信息技術(shù)，才能實(shí)現(xiàn)信息之間的暢通和信息集中管理、動(dòng)態(tài)管理。

三、財(cái)務(wù)集中管理的改進(jìn)對(duì)策

1.強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管理理念

施工企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，首先就需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管理理念，將財(cái)務(wù)集中管理理念列入到日常議事日程上來(lái)，組織集團(tuán)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)相關(guān)政策、法律、法規(guī)和業(yè)務(wù)知識(shí)等，以確保企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、綜合素質(zhì)等得到提升，確保企業(yè)財(cái)務(wù)人員全心全意為企業(yè)服務(wù)，貢獻(xiàn)自己的聰明才智。

2.實(shí)現(xiàn)資金集中管理

要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，首先需要建立貨幣資金全額回籠制度。施工企業(yè)集團(tuán)下屬單位眾多，施工流動(dòng)性大，施工項(xiàng)目每到一處施工，就需要建立一個(gè)外埠賬戶(hù)，各個(gè)施工項(xiàng)目各自為政，獨(dú)立核算，資金分散，導(dǎo)致管理上存在困難。這就需要施工企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管控，按照項(xiàng)目資金計(jì)劃審議撥付的方式對(duì)資金實(shí)行管理，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。這樣施工企業(yè)集團(tuán)能夠及時(shí)、清晰地了解下屬單位的資金流向與使用情況，能夠使得資金在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部充分實(shí)現(xiàn)有效利用；其次，要推行現(xiàn)金全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格控制資金的事前、事中支出，確保資金的有序流動(dòng)。施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算的編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng)，預(yù)算編制采用逐級(jí)編報(bào)、逐級(jí)審批、滾動(dòng)管理的辦法。一旦確定預(yù)算，也就成為企業(yè)內(nèi)部組織施工生產(chǎn)活動(dòng)的法定依據(jù)，也就成為企業(yè)控制資金的指導(dǎo)性文件。應(yīng)注意，現(xiàn)金預(yù)算的編制要本著“量入為出、節(jié)約使用、保證重點(diǎn)”的原則編制。

3.實(shí)施“會(huì)計(jì)委派制”

施工企業(yè)集團(tuán)將以往分散型的財(cái)務(wù)人員管理體制改變，實(shí)施財(cái)務(wù)人員的集中管理，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的重要保證。會(huì)計(jì)委派制，能夠完善企業(yè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬單位的有效監(jiān)督。各個(gè)施工企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況和特點(diǎn)，設(shè)置形式多樣的會(huì)計(jì)委派制，這對(duì)于強(qiáng)化財(cái)務(wù)事前、事中的及時(shí)監(jiān)督，防范信息不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題的發(fā)生，有著重大意義。

4.建立集中式的資金管理信息系統(tǒng)

施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)，提高集團(tuán)的硬件水平，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上能夠?qū)崿F(xiàn)集中監(jiān)控，這不僅需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，也需要對(duì)企業(yè)的物質(zhì)資源進(jìn)行整合。因此，需要利用ERP、Internet等信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的信息流、資金流進(jìn)行有效地集成與優(yōu)化，建立集中式的資金管理信息系統(tǒng)。這樣，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部資金流的實(shí)時(shí)監(jiān)督與控制，避免資金的分散與賬外循環(huán)等，還能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的有效溝通與快速反饋，降低信息不對(duì)稱(chēng)而造成的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)的概率。

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