【摘 要】由于建設(shè)方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此建設(shè)方的項目管理是管理的核心，本文首先闡述了建設(shè)工程項目特點，并對各類模式進(jìn)行了分析，最后提出了傳統(tǒng)模式+局部PM模式在工程實例中的應(yīng)用，可供同類項目的管理實踐提供了借鑒。

【關(guān)鍵詞】建設(shè)方；建設(shè)工程；項目管理；改進(jìn)措施

1、建設(shè)工程項目特點

（1）包含政治因素。由政府主導(dǎo)建設(shè)，多為國有投資，管理主體為政府。

（2）建設(shè)目標(biāo)復(fù)雜多樣。除常規(guī)項目目標(biāo)外，必須保障相應(yīng)的社會目標(biāo)。

（3）協(xié)調(diào)管理是核心。包括項目之間的協(xié)調(diào)、職能部門之間的協(xié)作、項目與職能部門之間的協(xié)調(diào)、資源分配協(xié)調(diào)、項目目標(biāo)協(xié)調(diào)等。

（4）建設(shè)管理能力是關(guān)鍵。建設(shè)是項目建設(shè)過程中的“大腦”，對項目建設(shè)實施具有決定作用，項目成功需要建設(shè)具有充分的建設(shè)管理能力來進(jìn)行保障。

2、工程建設(shè)項目管理模式

2.1傳統(tǒng)建設(shè)模式

“設(shè)計—招標(biāo)—施工（DBB）”模式是目前國際上最為通用的工程建設(shè)模式，在19世紀(jì)中期就已經(jīng)形成，管理方法成熟，被廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)領(lǐng)域，因而被稱為傳統(tǒng)建設(shè)模式。

在該模式下，建設(shè)在項目立項后先委托設(shè)計單位完成項目的設(shè)計，然后依據(jù)完成的設(shè)計對工程進(jìn)行施工招標(biāo)，最后在監(jiān)理工程師的管理下由施工承包商具體完成項目的建造。在這種模式下，建設(shè)分別與設(shè)計和施工單位簽訂設(shè)計和施工合同，對各方直接進(jìn)行監(jiān)控。設(shè)計完成后再進(jìn)行施工招標(biāo)，項目實施周期較長。

2.2建設(shè)自行管理模式

建設(shè)自行管理模式是國內(nèi)建筑行業(yè)在國外傳統(tǒng)建設(shè)模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合國情和企業(yè)實際情況發(fā)展而來的工程項目建設(shè)模式。與國外傳統(tǒng)建設(shè)模式不同的是，在建設(shè)自行管理模式下，建設(shè)組織并控制大宗材料、長周期設(shè)備采購。

從合同模式上看，建設(shè)將工程的設(shè)計、施工以及材料設(shè)備采購經(jīng)過分解，分別與設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，可表示為“E+P+C”模式。

2.3建設(shè)委托總承包商建設(shè)模式（工程總承包模式）

在國際上，建設(shè)委托總承包商建設(shè)模式（工程總承包模式）有很多種形式。石油石化行業(yè)建設(shè)項目工程總承包典型形式是“設(shè)計—采購—施工（EPC）”模式，一般稱為EPC工程總承包模式。

表1 項目建設(shè)組織結(jié)構(gòu)形式選擇比較

組織結(jié)構(gòu)適用項目特點適應(yīng)公司類型及公司性質(zhì)狀況

職能式組織小型簡單項目公司內(nèi)部項目（如設(shè)備和廠房改造）

涉及較少部門的項目公司構(gòu)成較為單一，綜合實力較弱公司總體水平雖不甚高，但是其中某一個或幾個部門較強(qiáng)，可以承擔(dān)項目管理，少數(shù)人員素質(zhì)較高，可以實施項目管理

項目式組織非營利機(jī)構(gòu)；

建筑業(yè)及航空航天業(yè)；

大型復(fù)雜項目，價值高，期限長；

公司中有多個相似項目；公司組織部門完善，綜合實力較強(qiáng)；

公司總體水平較高，職能部門擁有豐富的專業(yè)人員，技術(shù)人員素質(zhì)較高，項目經(jīng)理素質(zhì)高、能力強(qiáng)；

公司資金雄厚；

矩陣式組織多工種、多部門、多技術(shù)配合的大型項目；

人、財、物效率要求較高的項目要求進(jìn)行公司內(nèi)部資源共享、廣泛溝通的項目大型綜合施工企業(yè)；

經(jīng)營多元化、實力很強(qiáng)；

管理水平較高，溝通渠道暢通靈活，管理經(jīng)驗豐富；

技術(shù)和管理人員素質(zhì)較高，有自己較為完善的企業(yè)文化；

3、建設(shè)工程建設(shè)方組織結(jié)構(gòu)分析

表1對不同項目組織結(jié)構(gòu)形式選擇進(jìn)行了比較，但該表只給出了項目組織結(jié)構(gòu)形式選擇的一般原則，在實際操作中應(yīng)根據(jù)項目的實際特點進(jìn)行靈活分析。從組織結(jié)構(gòu)上講，項目管理一般通過跨職能部門的矩陣結(jié)構(gòu)組織實施，使傳統(tǒng)的線性結(jié)構(gòu)管理加速做出決策并使提高效率成為現(xiàn)實。

建設(shè)工程項目管理要保持項目管理的優(yōu)勢，還要發(fā)揮學(xué)習(xí)型組織的特點以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，使一個有效的基于項目的組織同時成功地架構(gòu)在傳統(tǒng)功能組織框架中，使類似或者相關(guān)的項目連接到一個持續(xù)改進(jìn)和增效的整體上，建立垂直等級少的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

圖1的核心是項目群管理辦公室PMO，它是一個組織實體，其功能類似于項目建設(shè)委員會或工程建設(shè)指揮部，關(guān)注如何有效管理項目群中的所有項目，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略反映到項目群中去，并監(jiān)控項目群，以確保可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略上的主動權(quán)，提升企業(yè)的核心競爭力。

PMO是一個規(guī)模不大，但卻是高端和戰(zhàn)略層次的工作組，它將企業(yè)所進(jìn)行的項目管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)目標(biāo)、高層的管理思想聯(lián)結(jié)在一起。它既具有傳統(tǒng)的項目管理職能，又具有戰(zhàn)略性的管理職能。

在項目開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保項目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止項目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動。

4、建設(shè)工程建設(shè)方項目管理

4.1建設(shè)方項目管理模式

對建設(shè)工程，建議采用傳統(tǒng)管理模式+PM模式，如圖2所示，如何選擇具備相應(yīng)管理能力的PM單位至關(guān)重要。

在模式選擇過程中，應(yīng)注意維持政府主導(dǎo)的決策導(dǎo)向；PM模式不僅僅作為對傳統(tǒng)管理模式的局部補(bǔ)充；充分發(fā)揮PM單位的總體管理協(xié)調(diào)能力，與建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)層建立溝通渠道；建設(shè)必須給予PM單位公開的管理授權(quán)，PM單位需獲必要的決策權(quán)；建設(shè)與PM單位共同組成項目管理團(tuán)隊。

4.2工程項目管理單位選擇

目前，我國工程建設(shè)領(lǐng)域項目管理單位的普遍情況為：數(shù)量眾多，服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量參差不齊，收費高低不一；規(guī)模較小，服務(wù)局限性較大，往往只針對項目某一階段內(nèi)容提供服務(wù)，缺乏綜合性項目管理單位；建設(shè)對全盤引入項目管理服務(wù)的意識不強(qiáng)，經(jīng)常象征性地引入項目管理作為補(bǔ)充，導(dǎo)致項目管理單位競爭激烈，不利于培育綜合性項目管理單位；缺乏熟悉項目管理的復(fù)合型人才。

工程所需綜合性大型項目管理單位，應(yīng)具備覆蓋建設(shè)工程全過程、全內(nèi)容管理的能力，具有高水平的綜合技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理能力，組織、溝通能力強(qiáng)，擁有一批高水平的項目管理經(jīng)理人以及數(shù)量眾多的專業(yè)技術(shù)人才和項目管理人員。

4.3建設(shè)方項目管理組織

對傳統(tǒng)模式+PM模式進(jìn)行融合，如圖3所示。

組織設(shè)置時，要保持政府主導(dǎo)決策導(dǎo)向；PM單位獲得更高層次和更全面范圍的管理權(quán)限；每個項目均得到同一個PM單位的支持，有利于系統(tǒng)、完善的管理，責(zé)任明確，避免不同PM單位分別管理的局面；建設(shè)單位組織協(xié)調(diào)工作量減少，項目整體利益得到提升；需解決建設(shè)與PM單位人員的融合理解問題。

4.4 建設(shè)工程成功的關(guān)鍵因素

4.4.1建設(shè)決策

建設(shè)決策是項目的核心。建設(shè)決策對推動項目實施的步驟、質(zhì)量、投資等具有決定性影響，其作用無可替代。建設(shè)決策的目標(biāo)為：建設(shè)管理系統(tǒng)完善清晰、決策符合項目規(guī)律、決策效率高、決策執(zhí)行有效。

4.4.2高水平的項目管理單位

在建設(shè)工程建設(shè)過程中，建設(shè)較難精通所有工程專業(yè)事務(wù)，且建設(shè)組建全面的管理團(tuán)隊所需要的時間和經(jīng)濟(jì)成本太高。因此，尋求高水平的項目管理單位提供

專業(yè)化、社會化的支持是最適宜、經(jīng)濟(jì)的管理方式。

如果僅將項目管理作為局部補(bǔ)充，對項目局部、階段有利，但對項目的整體利益提升非常有限，對項目的整體實施影響有限。選擇高水平的項目管理單位進(jìn)行整體輔助管理，對所有分項目進(jìn)行系統(tǒng)管理，將取得事半功倍的效果；項目整體獲得增值，建設(shè)管理機(jī)構(gòu)有效精簡，管理效率得到提升。

5、建設(shè)目管理組織實例

5.1項目概況

該工程總建筑面積約10萬m2，項目建設(shè)形式多樣，有新、改、擴(kuò)及保護(hù)建筑利用；建設(shè)內(nèi)容豐富，如五星級酒店、公寓酒店、酒店公寓、經(jīng)濟(jì)型酒店及配套工程等。

5.2建設(shè)方項目管理組織

本項目建設(shè)方項目管理模式為傳統(tǒng)模式+局部PM模式的補(bǔ)充和完善，如圖4所示。

將項目按不同建設(shè)階段、不同管理內(nèi)容進(jìn)行劃分，并據(jù)此分別選擇項目管理單位。無論項目標(biāo)段如何劃分，建設(shè)都按不同管理職能和內(nèi)容選擇項目管理單位。

5.3建設(shè)方項目組織

本項目屬政府主導(dǎo)型項目，典型指揮部式，如圖5所示。

5.4項目實施情況

總體上看，本項目各項建設(shè)任務(wù)和目標(biāo)基本完成。本著從項目管理經(jīng)驗總結(jié)的角度出發(fā)，對項目實施過程中的問題進(jìn)行討論。

5.4.1決策效率低，決策周期長

任意事情均由職能小組牽頭，各小組對應(yīng)相應(yīng)職能部門，各職能部門在層級上是平行部門，牽涉到各部門的利益和責(zé)任劃分，需由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。結(jié)果導(dǎo)致大大降低了決策效率，決策周期較長，對項目進(jìn)度影響較大。

5.4.2PM單位作用有限、分散

PM單位均按照相對應(yīng)職能部門的工作職責(zé)、責(zé)任提供服務(wù)，條塊單一，缺乏對項目整體利益的考慮。同時，PM單位的專業(yè)建議很難對項目決策形成影響。

5.4.3缺乏項目集成者

項目具體事宜由各職能部門、小組負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理僅僅是施工階段的執(zhí)行人，而項目建設(shè)過程中涉及到功能定位、設(shè)計、施工、采購、酒店管理等諸多內(nèi)容，缺乏項目集成者對涉及事項進(jìn)行全盤考慮、衡量和決策。

5.4.4矛盾突出

各建設(shè)階段相互交錯，內(nèi)容復(fù)雜，矛盾更突出。在缺乏項目集成者的情況下，所有矛盾將交由相關(guān)職能部門協(xié)商，且將最終提交至公司領(lǐng)導(dǎo)層方能解決。

5.5改進(jìn)措施

5.5.1政策、制度分析

合理控制建設(shè)工程的建設(shè)和審批，科學(xué)引導(dǎo)其建設(shè)步驟。鼓勵推行BOT制度，培育有條件有能力的企業(yè)，適應(yīng)建設(shè)工程建設(shè)需求，建設(shè)僅負(fù)責(zé)關(guān)鍵問題的思考和決策。

應(yīng)引導(dǎo)推行項目管理建設(shè)模式，培育大型綜合項目管理單位。對建設(shè)而言，簡單地把不同專業(yè)類別的項目管理單位都聘請過來，其咨詢效果遠(yuǎn)不如一家有實力的綜合性項目管理單位為項目建設(shè)所帶來的增值。

5.5.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

建議采用矩陣和項目式組織，并將PM單位納入組織統(tǒng)一考慮，如圖6所示。此做法有利于提高決策效率，縮短決策周期；設(shè)置項目集成管理者；管理指令執(zhí)行效率迅速，溝通充分、便利；全面充分發(fā)揮項目管理單位作用，提升項目整體利益。

5.5.3設(shè)計管理

（1）在初步設(shè)計出圖前，組織專業(yè)工程師對初步設(shè)計進(jìn)行審查。審查的內(nèi)容包括初步設(shè)計的深度是否符合相關(guān)規(guī)定；初步設(shè)計內(nèi)容是否滿足專業(yè)設(shè)計規(guī)范要求；工藝流程是否先進(jìn)并經(jīng)濟(jì)實用、是否滿足業(yè)主的功能要求、是否有漏項和少項；專業(yè)條件關(guān)系是否一致；圖面表達(dá)是否清楚、準(zhǔn)確等方面，并出具書面審查意見。

（2）參加由項目建設(shè)主管部門組織的項目初步設(shè)計審查，項目管理部派出相關(guān)的管理工程師參加審查。

5.5.4加強(qiáng)信息集成管理

在建設(shè)工程建設(shè)過程中，信息數(shù)量眾多、內(nèi)容復(fù)雜、更新快、流通渠道分散，對項目決策和實施影響較大?？梢詫⒏鞣N渠道信息經(jīng)匯總集成后進(jìn)行客觀梳理分析，

大大提高決策效率和決策準(zhǔn)確性；其次，領(lǐng)導(dǎo)決策指令經(jīng)唯一渠道下傳并得到執(zhí)行，確保指令傳遞到位，指令正確，執(zhí)行迅速。

6、結(jié)語

隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程建設(shè)項目將越來越多，目前建設(shè)方自行項目管理仍是我國實施工程的主要模式，既要保證工程進(jìn)度和質(zhì)量，又要保證投資最小化，如何將三者的關(guān)系協(xié)調(diào)至最佳，仍然是擺在建設(shè)面前的一項艱巨任務(wù)，值得大家探討。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊明理.論建設(shè)在工程項目管理中的若干任務(wù)[J].建筑監(jiān)督檢測與造價.2010（07）

作者簡介：

吳正平，男，安徽樅陽人，1975年7月生，中共黨員，新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教師，注冊咨詢工程師（投資）、注冊一級建造師、注冊監(jiān)理工程師、招標(biāo)工程師，研究方向為城市規(guī)劃與項目管理。

郭蓓蓓，女，新疆烏魯木齊人，1981年7月生，新疆國都工程造價咨詢有限公司造價工程師，主要從事工程造價管理工作。