摘要：

餐飲經(jīng)營(yíng)是當(dāng)下酒店業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)之一，也是酒店業(yè)提高顧客滿意度與忠誠(chéng)度的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是餐飲服務(wù)質(zhì)量窘境的酒店居多。通過(guò)典型酒店（WT酒店）的顧客滿意度調(diào)研，運(yùn)用SSM法分析了具體問(wèn)題，并探索出典型性解決對(duì)策，以期對(duì)其他酒店餐飲經(jīng)營(yíng)有所借鑒。

關(guān)鍵詞：

SSM；酒店餐飲；PDCA循環(huán)；服務(wù)質(zhì)量

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2013）02008002

1WT大酒店開(kāi)設(shè)自助式餐飲的背景

WT大酒店是居于南充市火車站附近的一家招待商務(wù)旅行者及休閑娛樂(lè)的綜合型酒店，它提供各種餐飲和娛樂(lè)活動(dòng)。由于其價(jià)格和服務(wù)都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，酒店的生意一直都很火暴。為了進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)，2010年2月至8月，酒店進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，主要是了解顧客最愿意接受的餐飲類型，通過(guò)半年的調(diào)研統(tǒng)計(jì)和分析，酒店得出了一個(gè)結(jié)論：有70%以上（其中有40%是大學(xué)生）的顧客愿意接受開(kāi)設(shè)自助式午餐/晚餐。因?yàn)榫频旮浇腥咝?，學(xué)生們經(jīng)常光顧這里的娛樂(lè)活動(dòng)，所以也想享受這里提供更快婕、方便、實(shí)惠的自助式午餐/晚餐。在商務(wù)旅行者顧客中，也有近30%的顧客愿意接受此用餐方式。

酒店管理層經(jīng)過(guò)決議，2010年9月，新開(kāi)設(shè)了一個(gè)自助式午餐柜臺(tái)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，剛開(kāi)始時(shí)每天的客流量很大，尤其是在這里進(jìn)行娛樂(lè)活動(dòng)的顧客，有80%以上的顧客都選擇自助式晚餐，但經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，發(fā)現(xiàn)來(lái)這里的回頭客少了，顧客也產(chǎn)生了抱怨。酒店為了衡量顧客滿意度，管理者組織了一次問(wèn)卷調(diào)查。時(shí)間3個(gè)月。

2界定和分析問(wèn)題

在所有被調(diào)查顧客的抱怨上，我們可以通過(guò)帕累托圖來(lái)分類原因，請(qǐng)見(jiàn)圖1：

由表1可以看出，顧客最主要的抱怨是等待空位時(shí)間太長(zhǎng)；自助餐桌沒(méi)安排好；桌子不干凈。這三項(xiàng)是WT酒店亟待解決的問(wèn)題。

3尋找影響問(wèn)題的因素

通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，各員工提出了不得各種原因，如員工不夠、位置太少等不足。我們運(yùn)用七步法（SSM）來(lái)分析和解決問(wèn)題，并進(jìn)行改進(jìn)。SSM是一種結(jié)構(gòu)化的解決問(wèn)題和進(jìn)行改進(jìn)的方法。按程序化的邏輯順序：確定問(wèn)題、尋找原因、提出解決方案。如圖2的步驟：

3.1界定項(xiàng)目

我們已經(jīng)分析出顧客抱怨的主要原因：等待空座時(shí)間長(zhǎng)；自助餐桌沒(méi)安排好；桌子不干凈等。那么，現(xiàn)在我們要尋找出現(xiàn)這些不足的關(guān)鍵因素在哪里。

我們開(kāi)始思考：“什么時(shí)候等待開(kāi)始”、“什么時(shí)候結(jié)束”、“怎樣測(cè)量”。根據(jù)我們收集到的數(shù)據(jù)，我們可以知道顧客在每天的用餐高峰期會(huì)出現(xiàn)大量的確等待人群，一般在中午1點(diǎn)半以后，晚上9點(diǎn)半以后等待的顧客就沒(méi)有了。

3.2研究現(xiàn)狀

WT酒店的服務(wù)流程是：招待顧客進(jìn)入酒店，然后自由選擇座位，顧客自己選擇食品，最后結(jié)帳離開(kāi)。在高峰期設(shè)置了等待區(qū)域，由15只小凳子排放在入口處。店堂布局是：一樓為自助餐廳，廚房在二樓的點(diǎn)菜廳左邊，娛樂(lè)設(shè)施在五樓處。這樣就將廚房和自助餐廳分隔太遠(yuǎn)，配送食品帶來(lái)了時(shí)間和人力成本。通過(guò)我們的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，我們又得出了以下結(jié)論：

（1）每周前幾天（星期一至星期三）等待的人的比例高于后幾天（星期四至星期天）。

（2）每天高峰時(shí)間（中午11點(diǎn)30分至12點(diǎn)30分）的等待比率高于清閑時(shí)間。

（3）等待原因：酒店自助餐廳總共有餐桌五十張，并且只設(shè)置這一間大房間，人多較嘈雜，沒(méi)有服務(wù)人員安排，場(chǎng)地出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。沒(méi)有菜品信息說(shuō)明，而且沒(méi)有服務(wù)人員給予顧客予導(dǎo)向和指導(dǎo)。

（4）餐桌是大的圓桌，浪費(fèi)了空間，減少了顧客的入座率。沒(méi)有空桌子、沒(méi)有服務(wù)人員引導(dǎo)就餐顧客及等待的顧客。

原因：?jiǎn)T工素質(zhì)低下，管理混亂。餐桌未及時(shí)清理、大多數(shù)等待者對(duì)非吸煙區(qū)有偏好。等待的顧客感到煩悶和不安。

3.3分析潛在原因

餐桌與廚房的距離、服務(wù)員花太多時(shí)間在廚房整理盤子。上面的信息已經(jīng)說(shuō)明：廚房離自助餐廳距離較遠(yuǎn)，相隔一層樓，并且自助餐的多樣性會(huì)增加運(yùn)菜人員的數(shù)量，這樣的安排是不合理的。服務(wù)員一般都沒(méi)怎么出現(xiàn)在自助餐廳里，而過(guò)多的在廚房里整理盤子和運(yùn)送食品，忽略了對(duì)顧客的引導(dǎo)和服務(wù)。

4實(shí)施解決方案

4.1革新餐廳位置布局

WT酒店將自助餐廳改在二樓，與點(diǎn)菜的餐廳在同一層樓（注：二樓有兩間用于管理的辦公室可以與一樓的自助餐廳交換一下位置），這樣可以節(jié)約人員運(yùn)送食品的時(shí)間和人力成本也會(huì)減少，并且可以給新來(lái)的顧客更大的用餐選擇機(jī)會(huì)。

4.2人力

人事部必須協(xié)助聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的大堂經(jīng)理，并為所有的服務(wù)人員進(jìn)行重新培訓(xùn)，令他們能達(dá)到應(yīng)有的水平。

在非吸煙區(qū)建立暫時(shí)的工作崗位，主要為等待的顧客提供一些必要的服務(wù)，解決顧客的需求。提高服務(wù)員的業(yè)務(wù)水平，每一位服務(wù)員都應(yīng)該有相應(yīng)的職責(zé)范圍，指定好相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。鼓勵(lì)員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。自助餐廳與其他餐廳應(yīng)該建立起合作與協(xié)作的關(guān)系，當(dāng)哪個(gè)餐廳有剩余人力資本時(shí)，各部門經(jīng)理有權(quán)調(diào)配人員。

4.3布置等待區(qū)域

WT酒店在顧客等待區(qū)域放置一部電視機(jī)，以便充實(shí)顧客的等待時(shí)間，讓顧客不覺(jué)得無(wú)聊和不安。

4.4菜品主要以快餐為主

酒店為了顧客的用餐時(shí)間不太長(zhǎng)，在菜品的設(shè)置上業(yè)有所革新，主要以快餐為主，盡量減少費(fèi)時(shí)間的品類食品（如燒烤之類的自助餐）。

4.5監(jiān)管

酒店制定了統(tǒng)計(jì)運(yùn)營(yíng)的檢查表，記錄顧客的喜好食品，記錄平均用餐時(shí)間以及餐桌的利用率情況。

5新方案的運(yùn)營(yíng)和效果

經(jīng)營(yíng)一個(gè)月后，WT酒店再次進(jìn)行了調(diào)查統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)顧客的抱怨已經(jīng)由70%減少到了25%；顧客抱怨自助餐桌沒(méi)安排好由原來(lái)的60%減少到了20%；顧客抱怨桌子不干凈由原來(lái)的40%降低到了10%。見(jiàn)圖3

從圖3的數(shù)據(jù)就可以看出：我們實(shí)施的改進(jìn)方案是明顯地取得了效果的，這證明我們的方案十分有效，可以將其標(biāo)準(zhǔn)化。

6改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化

工作標(biāo)準(zhǔn)化是指對(duì)于一項(xiàng)任務(wù)將目前認(rèn)為最好的實(shí)施方法作為標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做這項(xiàng)工作的人都執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不斷地完善它，這個(gè)過(guò)程就稱之為工作標(biāo)準(zhǔn)化。

酒店實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，我們將在人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境等幾個(gè)方面進(jìn)一步實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，將我們的所有餐飲都作出這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，

并且我們將用永久的工作崗位代替暫時(shí)的工作崗位，強(qiáng)調(diào)連續(xù)改進(jìn)，一步一步走向改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化。

7制定未來(lái)計(jì)劃

解決了上述的問(wèn)題，我們不能就此停步，運(yùn)營(yíng)管理，質(zhì)量管理無(wú)處不在，我們?cè)诰频甑姆?wù)理念中要推行推行實(shí)施PDCA循環(huán)，提升質(zhì)量管理水平。我們推行的PDCA循環(huán)的形式如圖4，實(shí)施內(nèi)容見(jiàn)表2。我們的目標(biāo)是，在南充市建立服務(wù)質(zhì)量一流，顧客最喜愛(ài)的大酒店。

通過(guò)這次的改進(jìn)，我們酒店進(jìn)一步增強(qiáng)了對(duì)PDCA的運(yùn)用，我們要求酒店的所有管理人員都認(rèn)真學(xué)習(xí)并且能獨(dú)立地實(shí)施這個(gè)方法技能。

8結(jié)論與建議

酒店服務(wù)業(yè)必須以顧客為中心，服務(wù)質(zhì)量通過(guò)顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估，得到顧客認(rèn)可才能真正體現(xiàn)其質(zhì)量的提高。因此，我們服務(wù)業(yè)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

第一、提高服務(wù)水平，等于或超過(guò)顧客期望績(jī)效；第二、將顧客期望控制在一個(gè)相對(duì)較低的水平，達(dá)到顧客滿意的目的，并針對(duì)產(chǎn)生的問(wèn)題，幫助企業(yè)尋找平衡點(diǎn)；第三、兩者結(jié)合使用。啟示：避免做出不切實(shí)際的承諾，以及過(guò)早承諾、過(guò)多承諾。質(zhì)量不只是專家的事，它需要的是全員的參與，加強(qiáng)全面質(zhì)量管理，從而達(dá)到雙贏的結(jié)果。

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