傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”似乎已成大勢，但是“觸網(wǎng)”后如何轉(zhuǎn)型？企業(yè)仍需在解決困惑的過程中不斷蛻變。

2012年，無論電商平臺的價格戰(zhàn)，還是“雙十一”天貓191億的龐大銷售額，都讓“電子商務”成為這一年的關(guān)鍵詞。而近期，又有宜家、萬達進軍電商這樣的新聞受到廣泛關(guān)注。一個不容忽視的事實是，電子商務已經(jīng)成為未來的一個重要發(fā)展趨勢。對于很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，電子商務已經(jīng)上升到戰(zhàn)略意義的級別，它不僅僅是一個部門級的業(yè)務，更是公司層面的業(yè)務。但是，“觸網(wǎng)”后的轉(zhuǎn)型似乎并不是那么容易，如何平衡線上與線下的銷售、如何利用自身直銷網(wǎng)站與電商平臺、“觸網(wǎng)”后的營銷思路如何轉(zhuǎn)變等問題，都是需要品牌思考，并在實踐過程中探索總結(jié)的。

我們搜集了一些已經(jīng)“觸網(wǎng)”的傳統(tǒng)企業(yè)，以及電商行業(yè)資深專家的觀點，希望通過他們解決困惑的思路以及實踐，給所有在電商領(lǐng)域進行探索的傳統(tǒng)企業(yè)一些啟示。

渠道之惑

“渠道電商”模式

——如何平衡電子商務與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益？

曲美家具電子商務總經(jīng)理楊洋：

2008年，曲美涉足電商時，已經(jīng)有600家實體店，電子商務的開拓極有可能影響到現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益。如何在不打擊現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上發(fā)展電子商務，是一個關(guān)鍵性的問題。但一個現(xiàn)實的情況是，電子商務在當時還是一個很新的詞，對于一直專注傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)銷商來說，它還是一個摸不透、夠不著的東西，要向他們解釋電子商務帶來的價值很難，而當時行業(yè)內(nèi)又無樣板可以借鑒。另外，家具不僅需要物流，組裝、配送，售后服務等也需要配套。

如何解決這一系列的問題？我們提出電商和經(jīng)銷商協(xié)同作戰(zhàn)的策略，將電商中省下的那些本該投入的成本（如宣傳成本、運營成本、店面成本等）回饋給客戶和經(jīng)銷商，以此來解決營銷過程中的效率問題。

我們在電商平臺做各種活動，很有可能一次團購或者跟淘寶的合作，就有上億的收益，這就給本來削減的經(jīng)銷商的利潤帶來了更大空間。這樣，經(jīng)銷商雖然從銷售商變成了配送商，但獲得的利益卻比以前更多。也正因此，我們的“渠道電商”模式得到了經(jīng)銷商的支持。因為，我們不是甩去經(jīng)銷商，而是利用經(jīng)銷商做渠道。這樣的模式在家具行業(yè)是比較創(chuàng)新的，但是相信，它是可以作為傳統(tǒng)家具行業(yè)一個常態(tài)化的業(yè)務推廣方式的。

打造網(wǎng)上“屈臣氏”

——垂直B2C渠道如何抗衡綜合B2C平臺？

優(yōu)購網(wǎng)COO張小軍：

對百麗國際而言，積極布局電子商務，其實考慮的是未來渠道演變的風險對沖。如果線上渠道未來會對線下產(chǎn)生較大沖擊，那么百麗希望在渠道發(fā)生變化的時候自己能夠走在品牌商的前列。

首先，作為百麗旗下獨立的電子商務網(wǎng)站，優(yōu)購網(wǎng)可以從百麗獲取豐富的零售管理經(jīng)驗，這是我們打造新渠道過程中的一大優(yōu)勢。我們會有每周的生意控制會，每季新商品上升的周期控制、調(diào)價控制，還有從百麗繼承下來的商品銷售預判和訂貨機制等。

其次，我們要積極進駐綜合的電商平臺，包括天貓、京東、當當?shù)取Ｒ驗閷τ谝粋€垂直B2C平臺來說，未來的流量成本還是過高的。在這個過程中，我們能夠慢慢積累出跨平臺銷售的能力，而這個銷售能力能夠幫助傳統(tǒng)鞋服類品牌降低開展電子商務業(yè)務的門檻，也降低成本和風險。

事實上，從2011年開始，大家就對單純的垂直B2C平臺有了很大質(zhì)疑。我們也在不斷反思：未來，垂直B2C平臺是否有足夠強的生命力與綜合B2C平臺競爭？思考后發(fā)現(xiàn)這個問題的答案不是很明朗，按照原有路線走，有很大的風險和不確定性。因此，我們調(diào)整自己的方向：不再堅持只把垂直電商平臺作為自己唯一的發(fā)展目標，而是要演變?yōu)橐粋€垂直品類的渠道品牌，即成為一個電子商務的零售服務商，幫助傳統(tǒng)鞋服類品牌快速地進入電子商務的市場，開拓電子商務的渠道。

三駕“航母”平臺

——如何把電商作為直銷平臺進行整合？

東方航空公司信息部副總經(jīng)理李志軍：

我們在做電子商務之前，銷售是靠票務代理公司，沒有直接向旅客銷售的機會。這就導致我們雖然每天承運幾千萬的旅客，但是根本不知道旅客是誰。好在2006年我們?nèi)鎸崿F(xiàn)電子客票，這樣就使得產(chǎn)品完全數(shù)字化；2008年，東航推出自己的B2B和B2C平臺，B2B平臺主要面向分銷商，B2C平臺則直接面向我們的會員和旅客；2010年，我們優(yōu)化了電子商務技術(shù)架構(gòu)，同時根據(jù)數(shù)據(jù)分析推出一系列產(chǎn)品，當年僅B2C平臺的銷售就突破了一千萬的門檻；2012年，我們開始靠自己的力量打造全球化的電子商務，直銷占比超過10%。

基于目前取得的成績，2013年，我們會做直銷渠道的整合，因為我們過往打造的渠道是比較分散的，包括呼叫中心、移動渠道、B2C渠道、海外以及國內(nèi)代理渠道。通過將這些分散建設和運營的渠道整合，我們能夠給旅客帶來統(tǒng)一的客服體驗。具體而言，就是要打造三架“航母”平臺，包括我們的官網(wǎng)、移動應用和呼叫中心。

有了這三駕“航母”之后，接下來要做的就是整合產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品與服務。首先我們會進一步做精我們機票的產(chǎn)品，其次是附加服務產(chǎn)品，通俗的說就是大家在買了機票之后極有可能買的東西，比如說飛機上吃的東西，還有貴賓室的休息券，再就是整合非航產(chǎn)品，有了這些之后我們會通過打包產(chǎn)品的方式給大家提供服務。

營銷之惑

數(shù)據(jù)庫管理

——如何實現(xiàn)精準營銷？

東方航空公司信息部副總經(jīng)理李志軍：

以前我們只認識代理公司的人，不認識顧客，這點從我們開始做電子商務后徹底改變。我們官網(wǎng)每天有幾十萬旅客來訪，每天承運約20萬人。

基于此，我們通過很多技術(shù)手段建立了旅客資料數(shù)據(jù)庫，并在全公司實現(xiàn)共享，進而提供很多基于數(shù)據(jù)分析的精準營銷。我們以前做電子商務和線下的營銷都是靠經(jīng)驗做，現(xiàn)在有了軟件之后，就可以通過大量數(shù)據(jù)進行分析，像一些預付費的產(chǎn)品、年票的產(chǎn)品都是分析數(shù)據(jù)、了解顧客需求后推出的。2012年之前，我們幾乎沒有花一分錢在網(wǎng)絡營銷。2012年嘗試投入幾百萬后發(fā)現(xiàn)，真正的流量和銷量，實際上來源于對客戶的了解。

實現(xiàn)精準營銷還有一個可利用的平臺，那就是移動平臺。舉個例子，我們推出一個叫做“東航移動E”的產(chǎn)品，不但可以讓大家方便地訂票，還可以查詢航班動態(tài)；另外一個案例是關(guān)于我們在iPad上推出的一些面向高端人群的產(chǎn)品，通過這些產(chǎn)品搜集的數(shù)據(jù)，我們的工作人員可以在航班起飛前了解到顧客的很多信息，比如：他的英文名或者中文名是什么？他是不是我們的銀卡會員？卡號是多少？目前有多少積分？這個人有沒有宗教信仰？他閱讀的語言是中文還是英文？了解這些之后，我們就可以做非常貼心的服務。

營銷推廣電子化

——如何讓電商成為與消費者互動的入口？

太平鳥首席信息官閔捷：

電商有一個好處是品牌與消費者互動的門檻較低，但他們會不會最終成為你的忠實客戶，還需要品牌花較大的時間和經(jīng)歷去把握。如果能夠把電商變成品牌和消費者互動的一個比較方便的入口，這樣才能算得上真正的成功。

傳統(tǒng)線下門店銷售，你很難了解到消費者喜好，因此，永遠都是靠導購去猜測消費者喜歡什么。電商則不同，我們可以通過后臺的數(shù)據(jù)分析，了解消費者喜好。比如在預售活動中，商家可以通過流量統(tǒng)計、單體打開的次數(shù)、停留的時間，了解到他對哪些商品感興趣、他的疑慮是在價格、尺碼，還是其他。因此，從電商渠道輸出品牌，不僅僅是一個銷售的過程，還是一個營銷的過程。

價格之惑

利潤分配

——怎么做好價格？

曲美家具電子商務總經(jīng)理楊洋：

電子商務，電子只是手段，商務才是根本。如何在電子平臺上運營商務、利潤如何分配，這些都是傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型需要邁出的第一步。于是，一個擺在面前的關(guān)鍵問題就是怎么做價格。

首先，電商給很多消費者的感覺是便宜。怎樣把利潤讓給消費者，還不使公司虧損，也不使經(jīng)銷商有意見，解決這些問題需要從源頭出發(fā)。以我們?yōu)槔?，我們自主研發(fā)了ERP系統(tǒng)，從上游的供應鏈開始，到下游的所有環(huán)節(jié)，都有數(shù)據(jù)把控，這就最大程度地節(jié)省了庫存和物流成本。

其次，電商平臺的拓展，讓我們有了產(chǎn)品展示的渠道。以前我們會在線下開設大的自營店，比如在北京，曲美有很多上萬平方米的自營店。有了電商平臺后，我們新開的都是數(shù)千平米的小型自營店，這就很大程度上解決了飛漲的房租成本，包括人員開支、宣傳和推廣等。

【專家談】

為網(wǎng)購正名

雖然距離第一波傳統(tǒng)品牌試水線上，已經(jīng)有幾年的時間，但是國內(nèi)企業(yè)對線上的探索還處在早期階段，許多人試圖弄清楚的問題依然是：線上渠道的定位，以及和線下渠道的關(guān)系到底是什么？

中國傳統(tǒng)品牌做線上，一直存有這樣的印象，即線上一定要比線下便宜?！暗蛢r”是很多品牌為線上渠道做出的定位，比如李寧最開始做電商時，一直實行打折策略，迄今對品牌還有影響。

最致命的一個影響，是對品牌形象的損害，常年打折會影響消費者對品牌的認知，這逐漸被企業(yè)所認知；另外，線上的低價策略會導致消費者線下購物體驗變差，以及引發(fā)線下講價等行為，最終影響線下渠道的利潤。

因此，無論從品牌還是盈利的角度，線上低價都是弊大于利，不可持續(xù)的。因此，我們看到現(xiàn)在許多傳統(tǒng)服裝品牌，比如優(yōu)衣庫，杰克·瓊斯等，已經(jīng)開始實現(xiàn)價格一體化，雖然在2012年庫存難題普遍存在的情況下，他們也在低價清庫存，但這是線上線下的一致短期策略，兩個渠道同時降價。

在“低價”之前，還有對電商定位差異化的另一個嘗試，即網(wǎng)絡?？睿踔料窳_萊家紡，打造了網(wǎng)絡定制品牌，這種在產(chǎn)品上進行差異化的嘗試非常普遍，然而至今尚未發(fā)現(xiàn)這種品類差異化的成功案例。

這兩種都不甚成功的差異化，都誤設了一個前提：網(wǎng)購人群和線下購買人群的差異化。然而隨著網(wǎng)購習慣的深入，線上購買人群和線下購買人群的重合度正不斷加大，實質(zhì)是同一撥群體，對同一個群體進行無論價格還是品類上的差異化，都是不合理的。

對線上渠道的定位，應該把它視作品牌幾大渠道之一，承擔正常品牌打造和銷售的任務，不可偏廢。2012年中國很多傳統(tǒng)品牌面臨了庫存難題，因此，短期內(nèi)以電商和門店進行清庫存的活動，是難免的，然而當庫存難題過去，企業(yè)要面臨的第一個問題就是，撥正電商渠道的定位，不止是提升銷量，而且也要維護和提升品牌形象，意味著要停止低價策略。

第二個問題，就是如何實現(xiàn)線上線下購買人群的流動，使渠道之間產(chǎn)生協(xié)同支持效應。

在這方面國外做了很多的探索。比如維多利亞的秘密，它有線下門店、直郵、電商三類渠道，在門店中會有直郵目錄，而目錄中有優(yōu)惠券，消費者可以用優(yōu)惠券在網(wǎng)絡上購買產(chǎn)品，用戶可以自主選擇對自己來說便利性以及體驗最好的渠道，很好地實現(xiàn)了三大渠道之間的互相支持；同樣，Gap也在線上啟動了一個專門為線下門店促銷做支持的網(wǎng)站，上面有多種門店促銷優(yōu)惠券供消費者下載，門店之中也反過來為網(wǎng)站做宣傳。

值得注意的是，維多利亞的秘密線上渠道，相比線下門店，品類上做了一定的擴充，更加豐富，但是這和國內(nèi)的網(wǎng)絡專款、網(wǎng)絡特別品牌不同，這種擴充不是主流，網(wǎng)絡售賣的主體還是線下門店中的品類；Gap也會在新品發(fā)布時，提前三天在線上發(fā)布，這都是他們?yōu)殡娚糖涝黾拥膬r值。但是面對同一個人群，他們的價格體系，和主流產(chǎn)品都會保持一致。

總體來說，傳統(tǒng)品牌的電商目標，第一位一定是品牌形象和定位，第二位是給用戶提供更好的服務和體驗，第三個才是銷售額。因此，首先要為電商渠道正名，這不是一個“下水道”，也不是打折促銷或者低價位的渠道，而是承擔品牌打造和銷售任務的正常渠道，其次，如何能夠?qū)崿F(xiàn)同一類人群在線上線下的融合和流動，是企業(yè)要探索的下一個命題。