戰(zhàn)略失策讓澳柯瑪處于艱難的行進中。

昔日作為青島家電業(yè)“五朵金花”之一的澳柯瑪，如今已少有人提及。2011年，這家公司的營業(yè)收入為41.30億元，利潤總額為5045.74萬元。這是澳柯瑪業(yè)績最好的一年，它本應該感到些許欣慰。但把它放在行業(yè)的坐標系中，總收入僅僅相當于海爾白電產(chǎn)品總收入的6%，甚至不及海爾冰箱、洗衣機、空調(diào)等任何一個單品的收入。幾十億元的銷售規(guī)模與龍頭的千億規(guī)模相比，如同不抗風浪的小舢板。

戰(zhàn)略迷途

澳柯瑪最初定位家電企業(yè)，經(jīng)過若干年的多元化（上馬電動車、太陽能、鋰電池、海洋生物、房地產(chǎn)等），再經(jīng)過2009年之前的瘦身，如今企業(yè)規(guī)模已經(jīng)變化不小。主導產(chǎn)品僅保留了以冰柜為主的制冷產(chǎn)品、電動車和生活家電三大系列，而且這些目前都不能成為行業(yè)的龍頭產(chǎn)品。

據(jù)透露，讓澳柯瑪受傷害最大的就是房地產(chǎn)，澳柯瑪成立的房地產(chǎn)公司不斷擴張。這也是其出現(xiàn)危機的導火線，從去煙臺投資地產(chǎn)，出現(xiàn)了資金鏈斷裂的問題之后，澳柯瑪開始從旗下上市公司挪用資金，拆東墻補西墻，累計近20億元。如從空調(diào)抽調(diào)的數(shù)億資金，使得空調(diào)生產(chǎn)陷入危機。

澳柯瑪砍掉了空調(diào)后，做起小家電。澳柯瑪?shù)男〖译姰敃r是代工生產(chǎn)，它在南方根本不具備成本優(yōu)勢。而沒有把核心業(yè)務冰柜系列做出規(guī)模也是個失誤。

據(jù)悉，制冷業(yè)務目前占澳柯瑪70%的業(yè)務總量。而隨著電動車、生活電器等其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對迅速，制冷所占比重有所降低。去年電動車的增長速度是49%，其業(yè)務也占到總業(yè)務量的13%。

家電行業(yè)分析人士羅清啟說，澳柯瑪品牌萎縮的原因是戰(zhàn)略問題。在產(chǎn)品形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、規(guī)?；确矫孀龅枚疾皇呛芎谩Ｈ缃?，在青島國美家電大賣場里，已經(jīng)鮮見澳柯瑪?shù)挠白恿恕?/p>

另外一位家電行業(yè)分析人士劉步塵說， 澳柯瑪因為多元化戰(zhàn)略，導致企業(yè)出了很大問題。當時，澳柯瑪主導產(chǎn)品冰柜的市場容量比冰箱小很多。冰柜多用于商業(yè)場所，而事實上，只有產(chǎn)品進入個人消費渠道才能帶來規(guī)模銷量。澳柯瑪作為冰柜企業(yè)，當時應該快速向冰箱行業(yè)轉(zhuǎn)型，但是澳柯瑪并沒有這樣做，而是轉(zhuǎn)向空調(diào)、電動車、地產(chǎn)等。“說到底還是主業(yè)不明確。什么都做，什么都沒做好，這就麻煩了。只有清晰主業(yè)，做好之后，才能為別的產(chǎn)業(yè)輸血?！眲⒉綁m認為，即使做多元化，也應該在專業(yè)化的基礎上去做。在他看來，一個企業(yè)只做一種產(chǎn)品或者少數(shù)幾種產(chǎn)品，做到極致就會有市場。比如格力專做空調(diào)，就做得很成功。管理之痛

2007年4月，澳柯瑪元老級人物——身兼青島澳柯瑪集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官（CEO）三職于一身的魯群生，被當?shù)赜嘘P(guān)部門宣布“下課”。

魯群生常常將《易經(jīng)》中的一句話掛在嘴邊：變則通，通則久。意思是說在遇到無法突破的困境時不如變通一下，尋找新的解決之道，問題往往迎刃而解，進而得以通達長久。正是靠著變通的理念，魯群生另辟蹊徑，將澳柯瑪帶向了成功。但是，也正是在魯群生這種理念的影響下，澳柯瑪集團上上下下對于不斷拓新的多元化報以近乎狂熱的態(tài)度。

在青島帕勒咨詢公司資深董事羅清啟看來，資金問題并非澳柯瑪結(jié)癥所在，關(guān)鍵問題時自身的管理模式，更明確地說，是魯群生近17年的家長式管理模式。如果注資能夠解決問題，澳柯瑪早就從股市上募集資金自救了。

羅清啟認為，從表象上看，澳柯瑪盲目多元化導致了今天的困境，但實質(zhì)上是公司的運營管理能力出現(xiàn)了致命問題。從魯群生執(zhí)掌澳柯瑪16年來看，市場歷經(jīng)從短缺到過剩，如果說當年成功的機會是撞到金山，現(xiàn)在則需要尋礦和挖礦的能力，而魯群生在這些方面的能力明顯缺乏。羅清啟稱，國內(nèi)其他企業(yè)如海爾、TCL等也都進行過多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企業(yè)的管理水平，而澳柯瑪很大程度上仍像是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，規(guī)模小和地域性品牌決定了其很難多元化。實際上，即便澳柯瑪不走多元化的道路，今天也很難做大做強。

與海爾和海信相比，澳柯瑪管理跟不上。這可以說與魯群生本人有直接關(guān)系，澳柯瑪一些領(lǐng)導缺乏對市場的敏感度，因此在項目的投資與經(jīng)營上缺乏對市場化潛規(guī)則的了解，近親繁殖任用領(lǐng)導的現(xiàn)象最終使澳柯瑪集團內(nèi)耗較重。魯群生在創(chuàng)業(yè)取得成功后缺乏守業(yè)的風險意識，更缺乏相應的人才與管理，最終迷失了方向，把企業(yè)帶入了盲目多元化。

破局之策

從去年10月開始，澳柯瑪著手推行VCT管理運營模式，這是澳柯瑪變革的一個主題。他們希望以此為突破口，把外部管理信息和競爭壓力通過VCT價值鏈條傳導到內(nèi)部，更加貼近市場，提高競爭能力。

VCT（Value Chain Team），即價值鏈團隊，由公司某類產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與供應鏈管理等相關(guān)人員組成，建立健全授權(quán)與分權(quán)機制、激勵機制與問責機制。

公司董秘孫武說，每個VCT團隊中，有生產(chǎn)的、銷售的、技術(shù)的，倉儲的各部門人員。公司每個指標是為整個團隊設置的，VCT團隊的負責人就是營銷口負責人，團隊負責人有權(quán)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、設計、采購等多個板塊。

此前內(nèi)部板塊之間的博弈比較嚴重，生產(chǎn)只做生產(chǎn)，銷售也單獨銷售，產(chǎn)供銷接口不是那么順暢，反應速度也不那么貼近市場，導致市場反應速度慢了一些。比如制定預算的時候，往往生產(chǎn)要求集中批量生產(chǎn)，銷售卻要求生產(chǎn)降價，內(nèi)部之間的這種博弈并不符合市場需要。通過管理調(diào)整，團隊負責人負責整體協(xié)調(diào)，使得各板塊之間保持溝通。這樣，掩蓋的問題就會暴露出來并加以解決，整個產(chǎn)業(yè)鏈的責權(quán)得到了匹配。

孫武表示，團隊負責人權(quán)利比較大，有權(quán)調(diào)整團隊成員。公司對每個價值鏈條按季度考核，成果通過財務核算出來，進行督導和跟進。公司總部每月通過財務核算，來看實體經(jīng)營成果和VCT的經(jīng)營成果。每個月一核算，完成獎勵，完不成督促，甚至要約見高管談話。

據(jù)悉，公司目前已經(jīng)建立起10個不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括國內(nèi)制冷產(chǎn)品價值鏈、出口制冷產(chǎn)品價值鏈，電動車產(chǎn)供銷研鏈條、超低溫冰柜產(chǎn)品鏈條、商用冰柜等。

這樣，公司總部可以從頻繁做裁判的角色中解放出來，更多地去考慮產(chǎn)業(yè)推進的戰(zhàn)略方向調(diào)整。成立VCT后，這些價值鏈可以承接總部批準的指標或者組織內(nèi)外部資源達成目標。同時負責產(chǎn)品鏈條協(xié)同管理能力，快速應對市場。這個內(nèi)部工作機制和激勵機制，可以提出戰(zhàn)略方面的建議，調(diào)動經(jīng)營團隊積極性。與過去某些環(huán)節(jié)割裂開不同，這是一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，可以站在總體角度去看待問題。

孫武說，之所以要進行管理方式變革，是因為去年白電整體毛利率下降、銀行貸款承擔罰息、原材料成本上漲，再加上澳柯瑪前幾年多元化的“傷口”。綜合幾個因素，公司今年要把效益放在重要位置上，平衡好收入增長和效益增長關(guān)系。

“澳柯瑪推行VCT管理方式，發(fā)現(xiàn)問題及時進行調(diào)整，無疑是件好事。但是無論企業(yè)戰(zhàn)略或者模式如何變化，都是為了促進產(chǎn)品銷售。如果產(chǎn)品本身競爭力不足以支撐，再好的模式都沒用。所以關(guān)鍵還是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)上，好好下番功夫。此外，澳柯瑪還應該對自己的品牌形象重新進行梳理，澳柯瑪品牌已經(jīng)有些老化了，中年以上人群比較了解并有好感和印象，而年輕人對這個品牌印象不深?！眲⒉綁m說。