讓三一重工體量迅速膨脹的因素是其快速的并購戰(zhàn)略。

“三一是個值得佩服的企業(yè)，但并不被尊重?！边@是業(yè)內(nèi)同行的評價。

裁員風波尚未平息，三一海外收購又有新動作。4月，三一重工剛完成對普茨邁斯特收購的股權(quán)交割，僅三個月后，普茨邁斯特就宣布收購攪拌車制造商Intermix。此次收購，不僅幫助普茨邁斯特延伸產(chǎn)業(yè)鏈，亦將進一步幫助三一重工推進國際化戰(zhàn)略。

但分析人士對此表示，鑒于這兩個業(yè)務部門的經(jīng)營風格彼此不同，要完成這一任務可能并不容易。迅速擴張的三一重工能否正常消化掉吞進的食物，也成了業(yè)界爭議的焦點。

擴張！擴張！

讓三一重工體量迅速膨脹最重要的一個因素是其快速的并購戰(zhàn)略。

2012年，三一重工突然發(fā)力海外收購，讓這家在2011年晉升為全球工程機械第六名的大型企業(yè)披上了一層新的光環(huán)。

2012年1月31日，三一重工副董事長、總裁向文波曾對外聲稱，“此次并購全部通過自有流動資金解決，無需通過資本市場融資。公司的現(xiàn)金流完全沒有問題?！钡珮I(yè)內(nèi)人士則認為，三一重工近五年來投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額高達180.47億元，而經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額只有127.70億元。

據(jù)2011年度財報分析顯示，三一重工經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額只有22.79億元。主要原因：一是存貨的采購和儲備增加；二是受目前國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控的影響，銷售回款率降低。

為了追回客戶欠款，三一重工讓一批轉(zhuǎn)崗人員去催債。三一重工多家代理商公司也打出了招聘負責催債的“債權(quán)經(jīng)理”職位信息。

日前，有關三一重工重啟香港IPO的傳言甚囂塵上，外界有人猜測，公司因現(xiàn)金流問題而急欲通過赴港IPO止渴。針對傳言，三一重工高級副總裁趙想章明確表示：“今年8月，公司根本沒啟動上市計劃?！比恢毓み€以此次收購行動回應了資金鏈緊張的猜疑。

向文波曾多次表示，赴港上市的目的不是因為缺錢，而是希望將其作為國際化的平臺，“比如收購普茨邁斯特，如果有香港的上市平臺，我們就可以用換股，而不是只能用全現(xiàn)金形式。”

事實上，現(xiàn)金流猜疑并非空穴來風，由于今年歐洲經(jīng)濟和中國經(jīng)濟皆不景氣，工程機械企業(yè)發(fā)展業(yè)績普遍受到“拷問”。作為龍頭企業(yè)，三一重工自然備受關注。

狼性營銷

不可否認，三一重工在研發(fā)環(huán)節(jié)的投入要高于國內(nèi)同行。

“三一重工每年將銷售額的5%用于投入研發(fā)”。該公司擁有2000名以上的高端研發(fā)工程師，40多名外籍專家，打造了行業(yè)規(guī)模最大的千人研發(fā)團隊，建成了完備的研發(fā)試驗檢測體系。

三一重工把寶押在了后端的營銷及售后服務上，而這也成為三一挖掘機至今最值得稱道卻又飽受質(zhì)疑的一環(huán)。

三一重工的“狼性”在此展現(xiàn)得淋漓盡致?，F(xiàn)任三一重工行政總裁的周萬春，曾在公司內(nèi)部對下屬員工做過多次培訓題目便是“狼性營銷”。

在這份培訓的PPT中，周萬春談到他對“狼性營銷”的看法：“在今天這個激烈的競爭時代，在銷售這個殘酷的競爭領域，不僅需要學習狼的精神、狼的血性，還必須把狼性法則始終貫穿于整個營銷生活的全過程?！?/p>

顯然，三一重工在一定程度上借鑒了華為，并用自己的方式做出了更具攻擊性的詮釋。

值得注意的是，“三一重工注資經(jīng)銷商與其形成捆綁式、風險共擔的合作方式，注資比例在9%左右（按照國家目前的規(guī)定，制造商入股經(jīng)銷商股份不得超過10%，而三一重工基本已經(jīng)接近這一上限）?！狈稄娊榻B說。據(jù)他介紹，三一重工的大多數(shù)經(jīng)銷商都采用這一模式，而這在一定程度上，也讓三一重工實現(xiàn)了對經(jīng)銷商的管控，比如查看經(jīng)銷商賬目等。而三一重工與代理商之間的合作也變得更為靈活和全面。

強大的服務體系也是三一重工迅速搶占市場的另一利器。2009年2月1日，三一重工挖掘機安徽總代理商合肥湘元創(chuàng)造了一天銷售139臺的最高歷史銷售紀錄。這一度成為工程機械行業(yè)內(nèi)的一段佳話，不過，最吸引人的地方還是這一天三一重工為用戶準備的100萬元促銷大禮。

也就從這時起，一種比當時主流營銷模式——融資租賃更受市場追捧的低首付、零首付模式開始正式登場。當然，日后飽受爭議的也正是這種激進的銷售模式。

蝴蝶效應開始顯現(xiàn)。僅僅兩年時間，三一重工將低首付、零首付或變相零首付模式從安徽推向了全國多個省市區(qū)；業(yè)務范圍從挖掘機到起重機，甚至二手挖掘機市場。而且，這種新的營銷模式不僅被國內(nèi)本土企業(yè)所效仿，甚至連全球知名的跨國企業(yè)卡特彼勒等也加入了這一行列。

這種銷售模式遭到了一些業(yè)內(nèi)人士的批評。中國工程機械工業(yè)協(xié)會會長的祁俊表示，中國挖掘機市場上的零（低）首付購機現(xiàn)象已經(jīng)越來越多，有的地區(qū)已經(jīng)非常嚴重，這個問題將成為影響行業(yè)正常發(fā)展的潛在威脅。

英國工程機械咨詢公司董事總經(jīng)理戴維?菲利普斯表示，“對三一等機械制造商來說，他們在銷售機器時提供慷慨的信貸條款，導致自身積累下大量債務。債務規(guī)模已形成一個巨大的（財務）泡沫，到某個時點將會破裂，可能會帶來可怕的結(jié)果。”

果不其然，三一重工的應收賬款2009年是38.52億元，到了2010年已上漲到了57.28億元，占當年銷售收入的16.87%。2011年則成倍增長到了113.05億元，占銷售收入的22.26%，2012年第一季度，應收賬款首次超過當期銷售收入。

矛盾綜合體

三一重工收購的目的無非有三：技術(shù)、渠道和品牌。在國內(nèi)企業(yè)當中，三一重工的管理制度是非常先進的。但業(yè)界人士依然對三一重工與普茨邁斯特之間的兩種文化的融合存有疑慮。

在三一重工的薪酬體系和考核制度中，三一領導者在企業(yè)的話語權(quán)占據(jù)了極其重要的地位，而員工的行為則受到了嚴格的管控。這種管理體制的初期，會較多地顯現(xiàn)出其優(yōu)勢，表現(xiàn)在公司對新業(yè)務的拓展能力以及企業(yè)體量的迅速擴張之上。而高度集權(quán)制發(fā)展到一定程度，往往會較多地顯現(xiàn)出官僚化的弊端。

三一與普茨邁斯特有著截然不同的企業(yè)文化特點，無論是三一的“激情文化”，還是普茨邁斯特的謹慎穩(wěn)重，都是整合前已經(jīng)形成的固有的文化體系。同時，因為企業(yè)所屬地域，文化背景也存在較大差異，若想短期內(nèi)將“激情文化”覆蓋到普茨邁斯特，其過程必定是十分痛苦的。

三一重工沉浸在自身營造的美好景象之中。梁穩(wěn)根對于收購“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步確定普茨邁斯特未來幾年的經(jīng)營目標，即2012年實現(xiàn)7億歐元銷售額，2016年達到20億歐元，這一數(shù)字將是普茨邁斯特歷史最好業(yè)績的兩倍?！?/p>

在企業(yè)并購完成的中后期，能否最大程度地發(fā)揮協(xié)同效應往往被視為并購成功與否的關鍵所在。并購雙方實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可以促成戰(zhàn)略協(xié)同、技術(shù)研發(fā)協(xié)同、采購協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、營銷協(xié)同、財務協(xié)同以及人力資源的統(tǒng)一管理，盡量降低企業(yè)集團內(nèi)部資源的無效損耗。而使協(xié)同效應最大化的前提還是企業(yè)文化的融合。

然而，如果將三一追求的規(guī)模、極速發(fā)展及多產(chǎn)業(yè)鏈，與普茨邁斯特追求的技術(shù)質(zhì)量和專一產(chǎn)品分而治之，似乎又陷入了向文波不想看到的“財務并購”境地。因此，最好的方法是將文化整合看成一個長期的、動態(tài)的、持續(xù)漸變的改革過程，以逐步滲透的方式取代強勢推進。

“吞象”易，“消化”難，并購后的“消化”與融合更難一些。

裁員不是噩夢，放緩也不是壞事，現(xiàn)在到了反思過去那種幾乎上癮的規(guī)模化擴張的時候了。

從三一重工裁員30%的消息被媒體公布后，其股價就開始加速下跌，目前已經(jīng)創(chuàng)出近三個月來的新低。從三一重工裁員事件可以看出整個工程機械行業(yè)正在經(jīng)歷著寒冬。