德邦物流股份有限公司是國(guó)家“AAAAA”級(jí)物流企業(yè)，專業(yè)從事國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸和航空運(yùn)輸代理，現(xiàn)位居公路零擔(dān)貨運(yùn)全國(guó)第一。公司始創(chuàng)于1996年9月，總部設(shè)在上海。近年來(lái)，德邦以60%的速度穩(wěn)健發(fā)展。德邦始終在做它專業(yè)的第三方物流精準(zhǔn)運(yùn)輸服務(wù)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有較高的服務(wù)水平和客戶群，取得不錯(cuò)的發(fā)展與品牌影響力。德邦的發(fā)展是迅速、平穩(wěn)而又扎實(shí)的，其成功源于德邦物流股份有限公司管理層多年堅(jiān)持的與眾不同的“德邦模式”。下面我們來(lái)分析德邦獨(dú)特的運(yùn)作模式以及這些模式給公司帶來(lái)其他物流公司無(wú)法超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

自買車輛，培訓(xùn)司機(jī)

很多零擔(dān)物流企業(yè)都把他的運(yùn)輸車隊(duì)，運(yùn)輸車輛掛靠社會(huì)車輛或者把運(yùn)輸車輛外包。在他們看來(lái)龐大的車隊(duì)是公司的累贅，需要企業(yè)很大的投資和管理成本。德邦管理層恰恰持相反的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為車隊(duì)恰恰是公司的競(jìng)爭(zhēng)力所在。

運(yùn)輸車輛掛靠或外包容易導(dǎo)致物流行業(yè)司機(jī)不服從管理，難于控制運(yùn)輸質(zhì)量，更沒(méi)辦法很好地實(shí)現(xiàn)安全、快捷、精準(zhǔn)的客戶服務(wù)。這違背了權(quán)責(zé)相當(dāng)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、員工個(gè)人要服從整體、集體精神等諸多原則。長(zhǎng)此以往必定造成權(quán)責(zé)不清，管理混亂。對(duì)于一家物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)輸是命脈，運(yùn)輸上出現(xiàn)管理混亂勢(shì)必影響整個(gè)物流公司的經(jīng)營(yíng)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。

在自組車隊(duì)的運(yùn)營(yíng)模式下，德邦所有員工都有自己應(yīng)該服從的領(lǐng)導(dǎo)，自上而下形成一個(gè)管理體系。司機(jī)不再是承包者，不再有自主權(quán)，僅僅是公司的員工，公司的發(fā)展和員工的利益一致。自組車隊(duì)也有利于更好地控制物流服務(wù)過(guò)程，使物流服務(wù)質(zhì)量更有保證。同時(shí)雄厚的車隊(duì)資產(chǎn)也能展示企業(yè)的實(shí)力，有利于同客戶建立信任關(guān)系，對(duì)品牌推廣和市場(chǎng)拓展有重要作用。對(duì)運(yùn)輸過(guò)程和渠道的自我控制，讓德邦物流在這幾年快速發(fā)展，甚至連續(xù)多年保持60%的增長(zhǎng)速度。即使是在2008年全行業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重下滑的情況下，德邦也保持了30%～40%的發(fā)展速度。

自建營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

建立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需要投放大量的資金、人力和精力，并且一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建立以后需要很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)盈利。因此大多數(shù)第三方物流企業(yè)都是采取加盟連鎖的方式，可能只掛一塊牌子就開(kāi)始招攬生意。德邦網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的模式是逐步設(shè)點(diǎn)、不加盟、不合作、不兼并，用自己的管理，用直營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)在全國(guó)推進(jìn)，堅(jiān)持打造屬于自己的流水線。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就像德邦的觸角延伸到全國(guó)各地，以便能為客戶提供更快更好的均質(zhì)化服務(wù)。此處的均質(zhì)化是指德邦在自己的任何一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)所提供的服務(wù)都是一樣的。服務(wù)水平的一致性對(duì)德邦樹(shù)立良好的自身形象，在不同地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)全過(guò)程的自我控制，有著十分重要的作用。

另外，德邦物流所采用的直營(yíng)方式，避免了加盟營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所帶來(lái)的各自為政，自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)發(fā)展弊端。在直營(yíng)方式中，地區(qū)經(jīng)理的績(jī)效與工資掛鉤，投訴扣分制也會(huì)影響到直營(yíng)店員工的收入。這些舉措激勵(lì)德邦人做好物流服務(wù)這一件事，以維護(hù)德邦品牌的成長(zhǎng)。

獨(dú)特的人才培養(yǎng)機(jī)制

德邦建立了自己一套獨(dú)有的兩極人才管理機(jī)制：一方面要培養(yǎng)大量高素質(zhì)的管理型人才，以滿足公司現(xiàn)代化發(fā)展中的成長(zhǎng)需求；另一方面德邦也實(shí)行了藍(lán)領(lǐng)員工的保留計(jì)劃，培養(yǎng)基層操作員工。最終在一個(gè)穩(wěn)定而融合的“二元文化”下，讓不同特質(zhì)的人才各司其責(zé)、各盡其力，使公司真正實(shí)現(xiàn)了有品質(zhì)的成長(zhǎng)。

只招聘大學(xué)畢業(yè)應(yīng)屆生，從頭培養(yǎng)。大學(xué)應(yīng)屆生只有課本知識(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，所以企業(yè)都傾向于招有工作經(jīng)驗(yàn)的人。然而德邦物流企業(yè)偏偏不招有經(jīng)驗(yàn)的，不招同行的，只招大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。德邦的做法確實(shí)令人匪夷所思，然而它重視的是大學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展?jié)摿?。通過(guò)授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)拇髮W(xué)生安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，是?duì)資源的合理分配也是對(duì)大學(xué)生的激勵(lì)。另外更加重要的是，德邦是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)十分分散，管理難度大。德邦非常善于運(yùn)用企業(yè)文化將這群大學(xué)生凝聚在一起，使他們能夠?yàn)樽陨淼陌l(fā)展、企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這些招聘來(lái)的大學(xué)生，可以為公司三年、五年甚至十年之后的人才梯隊(duì)建設(shè)做準(zhǔn)備。

“藍(lán)領(lǐng)人才”保留計(jì)劃。物流企業(yè)的很多藍(lán)領(lǐng)員工對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度非常敏感，因此德邦主要從以下幾方面著手解決這個(gè)問(wèn)題。公司注重向信息化、機(jī)械化轉(zhuǎn)變，以提高物流運(yùn)作效率，減少勞動(dòng)強(qiáng)度，降低對(duì)基礎(chǔ)勞動(dòng)力的依賴。培養(yǎng)敬業(yè)的基礎(chǔ)崗位員工，讓他們充分享受公司的福利和培訓(xùn)。人力資源部門有專員配備以研究非文職類員工的職業(yè)發(fā)展，公司特意為藍(lán)領(lǐng)員工向技術(shù)性人才或者管理人才轉(zhuǎn)變提供專業(yè)技術(shù)類通道和管理類通道。德邦的“藍(lán)領(lǐng)人才“保留計(jì)劃很大程度上減少了員工的流失，為企業(yè)的發(fā)展提供了充足的人力資源保障。

德邦模式小結(jié)

德邦物流之所以在國(guó)內(nèi)受到眾多客戶的青睞與信賴，根本原因就在于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式所造就的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在能夠幫助客戶獲得準(zhǔn)時(shí)、安全、專業(yè)、精準(zhǔn)、快速等高品質(zhì)的物流服務(wù)?？傊咂焚|(zhì)的物流服務(wù)來(lái)源于富有特色的運(yùn)作模式，而德邦模式的建立是一個(gè)逐步積累和完善的過(guò)程。它具有長(zhǎng)期性和復(fù)雜性，其間涉及到物流資源的整合、物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、人員的配置、物流作業(yè)的確定，以及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等諸多環(huán)節(jié)。德邦模式的成功為其它第三方物流企業(yè)的運(yùn)作提供了有益的借鑒。第三方物流企業(yè)在建設(shè)自己的運(yùn)作模式時(shí)，要立足于自身實(shí)際情況和市場(chǎng)需求，既能滿足客戶對(duì)物流服務(wù)水平的要求，又能體現(xiàn)出自身物流運(yùn)作的特色。（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)）