摘要：員工績效考評是組織人力資源管理的重要工作之一，因為，人力資源管理的各項工作，最終都要落實到提高組織的績效上來，而組織績效的基礎則是員工績效的高低。為做好績效考評，管理者首先需要制定出考評的方法。

關鍵詞：績效；考評；方法

一、圖解評估法和描述法

美國學者喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾在他們所著的《人力資源管理》一書中，將績效考評的方法劃分為特征法、行為法和結果法三類。特征法是用來評估一名員工所擁有的與工作有關的重要的知識、技術和能力的方法。這一方法可細分為圖解評估法，混合標準法，強制選擇法和描述法等四法。其中：圖解評估法和描述法是特征法中常用的兩種方法。

（一）圖解評估法

圖解評估法是首先將所需要考評員工的特點，諸如工作知識、主動性、應用能力等項內容，繪制成表格，然后，考評者再根據(jù)員工的實際狀況，分別對其作出考評。圖解評估表見表7-1

表7-1圖解評估表

此表引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾著《人力資源管理》（東北財經大學出版社·2006年12月第一版）第186頁，但本書作了一定的處理。

（二）描述法

描述法首先要求考評者采用文字的形式來描述員工的行為及其優(yōu)點和缺點，然后，再針對員工績效中的問題提出改進建議。通常，描述法與其它考評方法聯(lián)系在一起被人們所使用。

描述法適用于對員工突出的才能、技能和優(yōu)點、缺點進行評估，但這一評估受制于考評者對員工的了解，難以完全達到客觀性和公正性。

二、關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是指運用關鍵績效指標進行績效考評的方法。

（一）關鍵績效指標

1.認識關鍵績效指標

關鍵績效指標集中地反映著組織運作過程中的關鍵行為，它是指員工工作中的關鍵行為及其效果的量化標準，或非量化標準。

對組織中員工的作用和行為的統(tǒng)計分析表明：在一個組織中，有20%的員工起著骨干作用，而他們所承擔的80%的工作任務，則主要由20%的行為來完成。這20%的行為即是關鍵行為。實踐證明，把20%的關鍵行為作為績效考核的重點，對其作出分析、進行衡量，十分有利于評估績效，提高績效。

要建立關鍵績效指標，或者說，制定出它的量化指標，或制定出它的非量化指標，乃是一項系統(tǒng)化的工作。首先，要研究組織內部各種工作的工作流程；其次，要分析、歸納出工作流程中的關鍵參數(shù)；最后，在對關鍵參數(shù)作比較的基礎上，制定出關鍵績效指標。

2.關鍵績效指標的層級

關鍵績效指標有三大層級，即組織級、部門級及員工個人級。具體地說：

——組織級關鍵績效指標

組織級關鍵績效指標是組織的戰(zhàn)略目標在績效考評中的集中體現(xiàn)。

——部門級關鍵績效指標

部門級關鍵績效指標是根據(jù)組織級關鍵績效指標，管理者按部門職責要求而具體確定的績效指標。

——員工績效指標

員工績效指標，即員工個人工作業(yè)績指標。其具體是指員工個人為實現(xiàn)組織或部門目標的工作能力、工作態(tài)度及其工作效果的量化（或非量化）標準。

應當看到，三大績效指標是組織級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理的重要內容，三個層級的績效管理及其相應的工作統(tǒng)一構成組織的績效管理系統(tǒng)。

（二）關鍵績效指標法的運作程序

1.制定和下達

由績效管理部門將組織的關鍵績效指標下達給各個部門，各部門根據(jù)組織下達的指標，結合自己的職責制定出自己的關鍵績效指標，并將績效指標分解為更為詳細的、落足到崗位的指標，下達給崗位員工。

制定關鍵績效指標時，應當特別注意把握以下幾點：（1）指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受；（2）指標應當可以控制，可以達到；（3）指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的類別也不應有大的變動。

2.界定關鍵績效指標的內涵

為確保在考評中關鍵績效指標的正確使用，績效管理部門的管理者必須要對關鍵績效指標的內含作出明確的界定。

3.開展考評

根據(jù)組織績效考評制度的有關規(guī)定，由各相應的部門按績效指標的實際狀態(tài)對員工進行考核，最終得出考核評價結果。

4.反饋和運用

前面已經指出，反饋和運用乃是員工考評中重要而關鍵的工作。實踐反復證明，這兩項工作做得好，考評工作才能算劃上一個圓滿的句號。相反，僅僅是為考評而考評，考評工作將會形同虛設而變得毫無意義可言。

在這里需要指出的是，盡管關鍵績效指標法抓住了組織運作過程中的關鍵行為，極大地增強了績效考評的有效性。但是，由于關鍵行為的確定往往需要花費很多時間。若采用此評價法，則其成本費用往往會高于其它評價法。

三、平衡計分卡

（一）認識平衡計分卡

平衡計分卡是美國哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭在1992年所開發(fā)出的一種績效考評方法。它被開發(fā)后，由于它能多元的對績效進行考評，首先在美國被眾多的大型企業(yè)所采用，繼之為世界眾多的企業(yè)型組織在績效管理與績效考評中被 廣泛運用，成為企業(yè)型組織常用的績效考評辦法。

平衡計分卡的優(yōu)點，在于它是一個多元的績效考評系統(tǒng)。這是因為：（1）平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，首先將戰(zhàn)略目標轉化為企業(yè)及其各部門的相互聯(lián)系的目標，其后，再將目標轉化為各種具體的績效指標，從而確保戰(zhàn)略目標最終能落實到企業(yè)的第一線直至員工個人；（2）績效指標多元，且構成了一個系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)具體包括財務、客戶和員工學習成長和企業(yè)內部營運過程等四方面的績效指標，即涉及到企業(yè)型組織運作的四個主要方面的績效；（3）系統(tǒng)各指標之間具有平衡性。比如，財務指標和非財務指標之間的平衡；定性指標和定量指標之間的平衡等等。

此圖引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾著：《人力資源管理》（東北財經大學出版社·2006年12月第一版）第192頁

（二）平衡計分卡的指標體系

平衡計分卡指標系統(tǒng)如圖7-1所示，由財務、客戶、營運過程和學習成長等四類目標及相應的指標組成，分別反映出企業(yè)財務、企業(yè)與客戶關系、企業(yè)內部流程和員工學習成長四方面的行為和效果，即分別反映企業(yè)運作過程中四個相互聯(lián)系的主要方面的績效。

1.財務

平衡計分卡中的財務有兩層含義，一是專指企業(yè)所要達到的財務目標；二是專指衡量財務目標實現(xiàn)程度的財務指標。它主要用于反映企業(yè)的財務行為和財務效果。

財務目標及其相應指標在平衡計分卡中有著重要的作用。它作為一種結果性的指標，對于企業(yè)制定戰(zhàn)略目標及其它各方面的目標，直接承擔著十分重要的導向功能。這是因為，企業(yè)的生存和發(fā)展，最終取決于財務狀況的改善。

財務績效指標要全面地反映出企業(yè)的財務狀況。對大多數(shù)企業(yè)型組織而言，財務指標系統(tǒng)一般包括有：銷售利潤率、資產回報率、經濟增加值、凈銷售收入、現(xiàn)金流量、資本周轉率、應收賬款周轉率、生產成本、銷售成本、管理成本及財務成本等各種成本。

2.客戶

客戶是企業(yè)之本，是企業(yè)利潤的源泉，考評企業(yè)對客戶的行為和效果，對于企業(yè)的生產和發(fā)展有著重要的意義。

平衡計分卡的客戶，具體是指在企業(yè)與客戶的關系中，要實現(xiàn)的目標及其衡量目標所實現(xiàn)程度的相應的指標。它的指標內容主要有產品質量、企業(yè)服務和產品成本等諸方面。

通常，客戶指標系統(tǒng)由各種質量指標、各種成本指標、按時交貨率、客戶保持率、顧客滿意度、新顧客獲得率、市場占有率等組成。

3.營運過程

平衡計分卡中所要考評的運營過程，是指企業(yè)內部業(yè)務流程的目標及衡量目標實現(xiàn)程度的相應的指標。

業(yè)務流程包括從產品設計、供應體系、生產管理、物流到售后服務的各個環(huán)節(jié)。業(yè)務流程的總目標是打造企業(yè)的核心競爭力，而具體目標是確保產品質量、提高生產率、縮短產品生產周期等。

必須明確，與目標相應的指標系統(tǒng)主要有產品制造周期、產品質量等級、產品設計水平、工藝改造能力、新產品開發(fā)能力、生產能力利用率、機器完好率、設備利用率、安全生產率、產品退貨率、產品保修的期限和產品維修的天數(shù)，等等。

4.學習和成長

平衡計分卡中所要考評的學習和成長，是指員工的學習與成長所要達到的目標，及其衡量目標所實現(xiàn)程度的相應的指標。

學習成長所要達到的目標是提高員工的工作能力，相應的指標有職工滿意度、職工保持率、職工工作效率、職工知識水平、職工的培訓次數(shù)、管理水平、研究開發(fā)費用增長率、信息系統(tǒng)更新程度等。

（三）平衡計分卡的特點

平衡計分卡具有易于理解貫徹和利于全面考核兩大顯著特點。

1.易于理解貫徹

平衡計分卡把戰(zhàn)略目標轉化為明確目標，并把目標轉化為標準，在此基礎上制定出個人計分卡。目標和標準的透明，使員工對自己的行為方向及其行為所要達到的效果一目了然，員工易于理解，也易于貫徹。

2.利于全面考核

由于平衡計分卡的指標的多元性和注重于指標間的平衡，因而有利于管理者較為全面地考評員工績效，進而還能對團隊績效、組織績效作出評價。（作者單位：成都師范學院財務處）

參考文獻

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