摘要：文章介紹了集團(tuán)企業(yè)的定義與財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問題；對(duì)策

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理概述

1、集團(tuán)公司的定義

集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的，是由若干個(gè)企業(yè)組成的多功能經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，是企業(yè)聯(lián)合的高級(jí)形態(tài)。

2、集團(tuán)公司財(cái)物管理的特點(diǎn)

集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。如果集團(tuán)公司不整合就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用以及長(zhǎng)處，就像一盤散沙，就會(huì)出現(xiàn)員工自己做自己的，沒有整體性，各個(gè)部門的工作也沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范，這樣各個(gè)部門就不能很好的配合完成工作，這樣就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)失去控制。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理和單一的企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是不同的，并且它和一般的企業(yè)單位和部門是不同的，具體表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的雙重性

集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)者是股東授權(quán)的，應(yīng)該要努力的實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)總體價(jià)值的最大化”，而且是其子公司的投資者投資的集團(tuán)公司，集團(tuán)公司還要盡最大努力實(shí)現(xiàn)子公司的“利潤(rùn)最大化”。

（2）關(guān)系復(fù)雜化

集團(tuán)企業(yè)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)組織。它既不是一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或企業(yè)間的合作關(guān)系，它主要的形式是表現(xiàn)為控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的集團(tuán)企業(yè)，持股方式的方式有很多種，不同的企業(yè)也有不同的方式。以上所述可見集團(tuán)公司的關(guān)系是很復(fù)雜的

（3）職能兩分化

集團(tuán)公司（母公司）作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，它的工作職能不是簡(jiǎn)單的商品經(jīng)營(yíng)，通過控股的方式來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理是它更主要的職責(zé)，這樣就能使企業(yè)有效率的協(xié)調(diào)的運(yùn)作并不斷的發(fā)展，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

（4）管理活動(dòng)層次化、體系化

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司下屬各單位財(cái)務(wù)部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時(shí)，又存在上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管理格局。

二、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

1、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)力過于集中，不能滿足企業(yè)治理的需要

集團(tuán)企業(yè)實(shí)際財(cái)務(wù)集中核算后，財(cái)務(wù)管理的權(quán)力過于集中，核算中心沒有將權(quán)力過多的下方給下屬企業(yè)或二級(jí)單位；另外，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理觀念落后，實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，財(cái)務(wù)管理的事前分析、事中控制能力被弱化，無(wú)法滿足企業(yè)治理的需要。

2、資金管理不力，缺乏控制

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，核算中心主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)的資金流和財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理控制。但是，現(xiàn)有的管理方式比較落后，加上，集團(tuán)企業(yè)下屬單位往往多開戶頭，給核算中心的管理加大了難度，有些單位還會(huì)進(jìn)行隨意投資，造成企業(yè)不能及時(shí)掌握下屬單位的資金變動(dòng)情況。因此，造成集團(tuán)企業(yè)的資金管理不力，缺乏控制。

3、缺乏有效的約束與激勵(lì)機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的約束與激勵(lì)機(jī)制，影響了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督和管理能力。

4、缺乏健全的財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)核算變的多元化，也變的復(fù)雜起來，有時(shí)候核算中心與下屬單位的會(huì)計(jì)期間不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，造成核算中心與下屬單位的財(cái)務(wù)管理不協(xié)調(diào)，給集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理及控制加大了難度。

5、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不力

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算后，下屬子公司的領(lǐng)導(dǎo)者將財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職責(zé)推給了核算中心，沒有嚴(yán)格把關(guān)，使得核算中心對(duì)各下屬單位的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督控制不力，從而削弱了財(cái)務(wù)管理能力；加上，有時(shí)候集團(tuán)沒有將更多的權(quán)力下放給下屬單位或是過分下放給下屬單位，造成集團(tuán)與各下屬單位的關(guān)系沒有理順，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資金管理分散，分散了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)力，物力。

6、財(cái)務(wù)報(bào)告制度不能準(zhǔn)確反映子公司的經(jīng)營(yíng)狀況

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，下屬單位的會(huì)計(jì)、處納崗位由各單位領(lǐng)導(dǎo)或者“報(bào)賬員”進(jìn)行定期報(bào)賬，各下屬單位的經(jīng)營(yíng)情況只憑“報(bào)賬員”報(bào)賬時(shí)才能反映給集團(tuán)，加上各下屬單位分散在各地域，使得集團(tuán)內(nèi)部交易不能及時(shí)對(duì)賬，相互間的信息也不能及時(shí)傳遞。

7、缺乏健全的利益分配機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，實(shí)際上只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集團(tuán)各單位之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系并不是很清晰，造成合集團(tuán)利益上的分配不合理。

三、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)遵循的原則

1、責(zé)、權(quán)、利均衡，集權(quán)分權(quán)適度的原則

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。完全集權(quán)是指母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一核算，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策實(shí)行高度集中管理，各成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門沒有自主權(quán)，受母公司財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其負(fù)責(zé)。完全的分權(quán)則恰恰相反，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門只對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)起一種協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。

2、充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略思想的原則

應(yīng)從集團(tuán)整體的高度對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)配合集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制保持相對(duì)的穩(wěn)定性，既是體制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，又是集團(tuán)企業(yè)能夠正常開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提條件。同時(shí)，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理學(xué)也強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理體制的適應(yīng)性。

四、完善我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的對(duì)策

1、建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制

從以上分析看出構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)遵循的原則是集權(quán)與分權(quán)要適度，集團(tuán)公司與各級(jí)下屬單位的責(zé)權(quán)利要均衡，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，企業(yè)的財(cái)務(wù)由母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、下屬單位分層管理與配合，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的機(jī)構(gòu)分離，明確核算中心與各基層單位的責(zé)任與權(quán)力。

2、加強(qiáng)資金管理

針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理混亂的情況，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資金管理，采用集權(quán)的辦法，建立內(nèi)部銀行，調(diào)整好核算中心與各下屬單位或部門之間的關(guān)系，并明確責(zé)任，避免出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，以次提高資金的使用效率。

3、明確集團(tuán)企業(yè)與下屬單位財(cái)務(wù)管理的職責(zé)與權(quán)限范圍

要提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，必須明確集團(tuán)公司與下屬單位財(cái)務(wù)管理的職責(zé)與權(quán)限范圍，按各級(jí)財(cái)務(wù)組織來明確定位財(cái)務(wù)人員職能，嚴(yán)格按級(jí)劃分自己的職責(zé)與權(quán)限范圍，保證相互之間的制約與監(jiān)督作用，真正提高財(cái)務(wù)管理的工作效率。

4、設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，發(fā)揮真正的審計(jì)功效

集團(tuán)企業(yè)要想解決當(dāng)前財(cái)務(wù)管理存在的問題，必須設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部，并由總公司的領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)，以保證審計(jì)工作的獨(dú)立與權(quán)威，發(fā)揮真正的審計(jì)功效。應(yīng)制定審計(jì)科學(xué)的審計(jì)方案，定期或不定期的進(jìn)行審計(jì)工作，審計(jì)工作采用全面審查與抽查相結(jié)合的方法，保證集團(tuán)總公司對(duì)各下屬單位的財(cái)務(wù)狀況做到全面了解決與掌握。

5、實(shí)行財(cái)務(wù)主管內(nèi)部委派

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，各下屬單位由“報(bào)賬員”定期向核算中心報(bào)賬，但是并不能使集團(tuán)企業(yè)及時(shí)了解和掌握各下屬單位的財(cái)務(wù)情況。因此，集團(tuán)企業(yè)可以向各下屬單位委派財(cái)務(wù)主管，一方面可以提高下屬單位財(cái)務(wù)管理的能力，再一方面也起到了集團(tuán)公司對(duì)各下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

6、實(shí)施全面預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算管理，編制年度預(yù)算指標(biāo)，并分解到各下屬單位或部門，并監(jiān)督執(zhí)行。

總之，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要管理之一，其涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，需要企業(yè)有很高的專業(yè)技術(shù)與能力，是企業(yè)的管理龍頭，集團(tuán)企業(yè)要搞經(jīng)濟(jì)效益，必須認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，建立健全財(cái)務(wù)管理制度。（作者單位：江蘇省設(shè)備成套有限公司）

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