入刊理由：

企業(yè)下發(fā)的文件往往具有很高的執(zhí)行效力，然而隨著企業(yè)的不斷運營，有些習慣便在潛移默化中形成，這種習慣的形成在無形中增加了企業(yè)內部執(zhí)行工作的難度。如何提高企業(yè)內部的辦事效率，如何協(xié)調企業(yè)各部門間的關系，李政權提出自己的看法：企業(yè)內部的協(xié)調工作中“文件、會議”雙管齊下，問題才會迎刃而解。

會議比文件管用？這是一個值得思索的問題，一個容易被人忽視的執(zhí)行力細節(jié)的問題。在很多時候，更多企業(yè)只顧在利潤的大浪中揚帆前進，卻忽略了眼前這不會為人所察覺的細小問題。

不過，現(xiàn)在我建議你仔細思考：在你的企業(yè)，是否曾多次以文件形式強調過要堅持業(yè)務報表制度，可事實上，能夠按時按要求呈交報表的部門和員工少之又少，到最后，高層在會上一番輕描淡寫的發(fā)言，卻使得未曾改善過的問題呈現(xiàn)好轉的趨勢；你是否曾經向其它部門抄送過上級領導簽發(fā)的要求跨部門配合的文件，就在你多次催促卻勞而無功心底開始咒罵的時候，又是一次會議，上級領導簡短的發(fā)言使得令你頭疼的問題迎刃而解……

一旦禁錮你思維的盒子被打開，撲朔迷離的畫面便逐漸清晰起來，相信你還會發(fā)現(xiàn)更多諸如“文件不如會議管用”的事例?，F(xiàn)在，就讓我們從核心入手，深入剖析，解決這“細小”的難題。

文件為何會缺乏實際執(zhí)行力

在一個企業(yè)中，內部文件或者書面通知，通常存在如下兩種情形：一是公司決策層出于目標管理和整頓等需要，要求有關部門負責起草下發(fā)的；二是相關部門的某些工作牽涉到跨部門的配合，為了減少糾紛、增加鄭重性等考慮，以發(fā)文的形式獲得確認。但不論何種情形，“文件不如會議管用”的現(xiàn)象都普遍存在。

企業(yè)逐漸形成了畸形的會議執(zhí)行文化。有句俗語說的好“中國人的會多”，現(xiàn)今社會中存在的許多企業(yè)已經在其內部規(guī)定的各種會議中，形成了一種會議執(zhí)行的文化。這是一種潛意識的執(zhí)行心態(tài)，讓本該富有實際執(zhí)行力的正式文件成為非正統(tǒng)，甚至被人輕視和忽略。

文件制定的流程不專業(yè)，缺乏可以得到更多配合和執(zhí)行的土壤。許多管理者，平時看不慣自己的某些同事，但在一些事上，卻又愛將與自己平級的同事或自己的下屬，拉到與自己具備同樣“政治覺悟”的平臺上來。在他們擬訂銷售政策、考核辦法和要求跨部門配合的文件之前，極少與他人商量、溝通，以至于無法在文件背景、必要性、緊迫性等方面達成共識，最后接到文件的人首先在心理上便可能筑起了一座冷處理或抗拒文件的高墻。

文件內容不完整、不明確，問題層出不窮。文件自身存在的一些特點，決定了它通常都是將復雜問題做文字化的簡單處理。再加上各部門、各同事對問題接觸、認識的深度的偏差，在最為直接的利益關聯(lián)上親疏不一，他們對文件之認識和貫徹的意識也自然會不一樣，這些因素的出現(xiàn)自然會增加理解的難度與執(zhí)行文件的歧義。

對一份要求清收應收帳款、加快資金回籠的文件來說，除了銷售部及其職員負起自己應盡的責任外，可能還需要其他各部門的參與?；蛟S，這些關聯(lián)責任方在文件中已經明確，并說明了它們要做什么，但其中一些部門的有些人會認為，回款是銷售部的事，與自己無關，還未行事心先筑墻，有了溝坎再具體到文件的執(zhí)行上自然好不到哪里去。

管理者或負責文件精神傳達的人“不作為”，出現(xiàn)失職。在不同階段，每個部門負責人都有他認為“最重要的事”。在這種情況下，一份與“最重要的事”不相干甚至可能形成沖突的文件下來了，就可能被晾到一邊。如果其中的事是要求自己去配合另外一個部門，這份“無關緊要”的文件，甚至還可能被管理者所遺忘。即使不被遺忘，管理者首先也會讓自己的下屬先完成自己部門的事，其次才是文件中所提到的配合其他部門的事。

報復性反應的出現(xiàn)和部門間的上下冷戰(zhàn)。例如，上級曾對下屬上報的計劃批復不及時，或是曾經對另外部門的文件“冷處理”，遇到本部門文件執(zhí)行時就難免遭遇報復性反應。再如，市場監(jiān)管部、企劃部與銷售部，由于在主體職能的設計上存在你來我往的沖突，任何一方擬發(fā)的文件都可能遭遇其他部門的“抗議”，碰到執(zhí)行阻力。同時，一些“企業(yè)政治”也可能使管理者間心存芥蒂，相互之間多抵制少配合。

如何讓文件管用起來

成功的執(zhí)行在執(zhí)行之前。這是所有追求執(zhí)行力的企業(yè)及管理者都應該牢牢記住的一句話，對文件的執(zhí)行與貫徹也不例外。比如，我們在制訂文件之前，最好進行相應內容的內外部訪談及調查，和與文件有關的利益人、責任人進行事先的溝通。這樣做，一、可了解他們的想法，獲得更多的事先認同；二、表示尊重，可以將他們的一些話加進文件中，取得共鳴；三、了解文件的執(zhí)行難度，明白文件可能不被執(zhí)行的具體原因，做好應對準備。

為文件得以執(zhí)行建立制度上的保障。在文件執(zhí)行中將有關的利益人、責任人與文件執(zhí)行的好壞形成更直接、更緊密的利益紐帶關系，這需要將粗糙的文件細致化。比如，明確責任部門的具體負責人，讓其從部門內部擴大影響范圍，讓整個部門成員有獎同享有罰同受，而非僅僅針對某位管理者。

綜合利用部門資源，不唱“獨角戲”。在企業(yè)中的各個部門之間，建立相互權力牽制、責任督導的制度，不要僅僅讓自己去催促相關部門，還要讓更多的部門參與到督導的工作中。當你遇到某個部門的某位管理者“冷處理”一份需要他盡一份責的文件的時候，你不再是獨自一人，和你統(tǒng)一戰(zhàn)線的還有更多的部門及人員。這就要求，你所準備發(fā)的跨部門配合的文件，落實到人力資源部、總經辦等更多的相關部門手中，為文件的切實執(zhí)行打下堅實基礎。

嚴格要求自己，才能更好的要求別人。要得到其他部門的配合，首先就應當以海納百川的包容心去配合相關部門，這樣才會讓你贏在起跑線，得到各部門對于文件的支持，讓文件的執(zhí)行不再成為難題?；蛟S一些部門的管理者曾經不“感冒”你送去的文件，讓你嘗到了“閉門羹”的滋味，但即便如此也不要存以報復之心，以德報怨可能會為你帶來意想不到的結果。

形成跨部門滲透結構，成立針對某文件精神的跨部門執(zhí)行委員會。在企業(yè)內部管理中，讓財務部的職員、市場策劃部的職員調去銷售部工作，共同擔負起一些文件的督導執(zhí)行工作，接受自己部門和銷售部門的雙重考核。如有必要，可就某文件精神成立專門的跨部門執(zhí)行委員會，這不但可以表示出對關聯(lián)責任人的尊重，了解其更多真實意見及想法，還可以讓關聯(lián)責任人認識到執(zhí)行文件的重要性與必要性，利用多米諾骨牌原理影響更多的人，為提高文件的執(zhí)行力帶來更多切實可行的方案。

淡化會議執(zhí)行文化，培育文件執(zhí)行的文化。減少和取消一些會議執(zhí)行方式，讓會議在工作執(zhí)行中的作用適當?shù)?，同時通過一系列的督導機制和執(zhí)行制度，讓每一份文件都得以規(guī)范化實施。在適當?shù)臅r候，還需要找出那些不可一世的管理者及其下屬，嚴懲不貸。

當然，這并不是說文件可以取代會議。對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、困難時期如何度過難關等，會議的作用是不可替代的。然而，在更多時候，將文件的執(zhí)行與會議的召開結合起來，雙管齊下提高執(zhí)行力，會獲得更高的效率。

責任編輯：熊 哲