摘要：不斷強(qiáng)化的房產(chǎn)調(diào)控政策促使眾多地產(chǎn)開發(fā)商搶先將觸角伸到炙手可熱的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，商業(yè)地產(chǎn)提前進(jìn)入黃金時(shí)代，越來越多的房企轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。新入房企需要首先解決好一個(gè)商業(yè)模式的問題。如何有效根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)選擇適合自身的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式，如何量身打造屬于自身的商業(yè)模式，從而得以發(fā)揮差異化的優(yōu)勢并在激烈的競爭中成為贏家，經(jīng)典的開發(fā)模式有萬達(dá)模式、SOHO模式以及凱德模式三種。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；商業(yè)地產(chǎn)

引言

本文主要通過對中國目前的幾種主流商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式進(jìn)行分析和梳理，對從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)的房企提供一定的指導(dǎo)意義。

一個(gè)地產(chǎn)開發(fā)商準(zhǔn)備開始進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，首先要解決的問題就是需要針對自身企業(yè)情況及所在區(qū)域商業(yè)發(fā)展?fàn)顩r而選擇合適的商業(yè)模式，否則就會(huì)容易出現(xiàn)資金、人才、招商、運(yùn)營等不同方面的問題而導(dǎo)致敗走麥城。

1、萬達(dá)模式：訂單商業(yè)的典范

萬達(dá)利用其“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的商業(yè)模式，經(jīng)過數(shù)十年的打磨，成功將單店、第二代的組合店，發(fā)展到目前的第三代城市綜合體。城市綜合體就是多功能綜合集中開發(fā)，包括城市中的辦公、商業(yè)、居住、酒店、展覽、餐飲、會(huì)議、文娛和交通等城市生活空間的多項(xiàng)功能組合，萬達(dá)廣場就是典型的城市綜合體，不但有酒店、寫字樓、商業(yè)，還有特色商業(yè)街、公寓、住宅、大型廣場等，這種多業(yè)態(tài)功能組合能快速的增強(qiáng)萬達(dá)廣場的影響力，迅速提升萬達(dá)廣場的城市商業(yè)中心地位。萬達(dá)發(fā)展至今，已經(jīng)成為全國最大的專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，持有物業(yè)面積達(dá)1000多萬平方米。但是她也曾有過慘痛的教訓(xùn)，也經(jīng)歷了不斷地摸爬滾打。2008年曾經(jīng)將建好位于沈陽市核心區(qū)的萬達(dá)廣場炸掉了。

作為國內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)首創(chuàng)的“訂單商業(yè)”模式獲得了極大成功，其優(yōu)勢主要在于：快速開發(fā)、快速銷售，盡可能提高資本周轉(zhuǎn)；自建主力店、與眾多國際零售巨頭結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系、對主力店的資源掌控；低價(jià)拿地；品牌影響力強(qiáng)，能主動(dòng)選址；訂單地產(chǎn)、獨(dú)特的商業(yè)資源；可以實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制，是萬達(dá)模式得以較快發(fā)展的關(guān)鍵?！耙允垧B(yǎng)租”亦是支撐其迅速發(fā)展的資金核心。萬達(dá)金街和SOHO等的快速銷售為萬達(dá)整個(gè)項(xiàng)目提供強(qiáng)現(xiàn)金流。通過過出售物業(yè)和租金收入，萬達(dá)實(shí)現(xiàn)了自身的快速鋪網(wǎng)。據(jù)悉，除個(gè)別城市其持有的物業(yè)比例達(dá)到40%外，其余基本在25%-30%左右。

萬達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴有30多家，都是國際國內(nèi)知名公司。這類企業(yè)在中國市場上占據(jù)著穩(wěn)固的地位，擁有一大批忠實(shí)的消費(fèi)群體。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)到任何地方投資，最少會(huì)有幾十家知名主力店跟進(jìn)。其與全球眾多500強(qiáng)商業(yè)巨頭和國內(nèi)實(shí)力商業(yè)連鎖企業(yè)均有合作，屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等國際一線品牌的進(jìn)駐，拉升了萬達(dá)廣場的高端層次。

萬達(dá)在2011年之前僅發(fā)行過一次信托融資，2012年萬達(dá)發(fā)行了90多億元的高息信托融資。王健林承認(rèn)2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困難，“長白山項(xiàng)目去年最需要錢時(shí)沒人給貸款，我們向股東借了點(diǎn)款，然后加快銷售撐過去的?！睙o疑全國在建和即將開建的萬達(dá)廣場將需要相當(dāng)資金和人才儲備，萬達(dá)也在進(jìn)一步完善融資平臺，不但進(jìn)行信托融資，還謀求萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)院線進(jìn)行IPO，從而降低萬達(dá)上市融資的風(fēng)險(xiǎn)。“訂單商業(yè)”模式并非萬達(dá)首創(chuàng)，在國外已經(jīng)相當(dāng)成熟，但在國內(nèi)的操作上卻還存在一些問題。尤其是在二三線城市很多開發(fā)商沒有足夠的、能夠支撐“訂單”模式的商家資源，同時(shí)，商家也會(huì)關(guān)注到該開發(fā)商的實(shí)力是否夠，能否給商家?guī)碜銐虻男判暮头€(wěn)健的商業(yè)經(jīng)營能力。

2、SOHO模式：分散銷售，快速變現(xiàn)

SOHO中國則是將項(xiàng)目分散銷售。SOHO中國通過這種模式快速回籠資金，短時(shí)間變現(xiàn)，而潘石屹則認(rèn)為，比較成熟的城市和區(qū)域最繁華的商業(yè)街區(qū)無一不是分散的產(chǎn)權(quán)（即產(chǎn)權(quán)散售），如果將眼光放長遠(yuǎn)，用每一個(gè)商家的智慧和市場自然調(diào)節(jié)的模式會(huì)比統(tǒng)一規(guī)劃的模式更有生命力。

以散售為主，業(yè)權(quán)分散的商業(yè)模式，一旦出現(xiàn)問題，容易發(fā)生糾紛。廈門2008年就曾經(jīng)發(fā)生中山來雅倒閉事件，因?yàn)殚_發(fā)商的資金一時(shí)周轉(zhuǎn)不開，一個(gè)當(dāng)時(shí)廈門業(yè)績最好的百貨被查封關(guān)閉，大廈的數(shù)百名業(yè)主無法取得一致意見，至今仍無法重新再出租經(jīng)營，原因不外乎：一方面，在分散的產(chǎn)權(quán)商鋪里，業(yè)主對租金的期望值不一樣。沒有統(tǒng)一經(jīng)營，商鋪的主空置率比較多，整體商業(yè)氛圍較差，已租商鋪經(jīng)營業(yè)績差，待租商鋪無人接手，形成惡性循環(huán)。另一方面，不能保證業(yè)態(tài)的合理搭配，開發(fā)商不能對業(yè)態(tài)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和布局。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入駐率都很低，可能都與此有關(guān)。

目前，SOHO中國也意識到?jīng)]有持有型物業(yè)對企業(yè)的長期發(fā)展來說是不利的，作為一家上市公司，她需要的是擁有持續(xù)強(qiáng)勁的盈利能力。SOHO也開始決定由出售模式向持有模式轉(zhuǎn)型，以后每年持有的物業(yè)量都要增大。目前海外已經(jīng)不再采用商鋪散售方式，而且在國內(nèi)的許多地方政府在招拍掛土地時(shí)也經(jīng)常會(huì)設(shè)定一定的條件，要求開發(fā)商要持有一部分物業(yè)或全部持有物業(yè)，不得分開散售商鋪，要持有10年以上物業(yè)或整體出售才有資格參與競拍土地。所以選擇SOHO模式也要注意到所在城市的具體狀況和企業(yè)自身的發(fā)展水平。

3、凱德模式：全部自持，雙基金配置

凱德商用在中國的布局是一、二、三線城市全面開花。而據(jù)凱德商用中國總裁駱偉漢介紹，公司目前在中國35個(gè)大中城市擁有并管理著總物值超過530億元人民幣的55個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，總建筑面積超過490萬平方米。目前，凱德商用在中國內(nèi)地的資產(chǎn)值目前約占公司總資產(chǎn)組合的42%。

凱德置地模式成功的關(guān)鍵在于三大策略：一是打造全鏈條基金融資平臺，二是以費(fèi)用收益模式替代資產(chǎn)收益模式，三是剝離非核心資產(chǎn)政策。

長期持有物業(yè)是未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢。如菲律賓頂峰控股集團(tuán)也是采用其一貫的作法，自已持有物業(yè)羅賓森廣場。

凱德是集開發(fā)商、運(yùn)營商和物業(yè)管理者于一身。來福士廣場集酒店、商業(yè)購物中心、服務(wù)式公寓、寫字樓等為一體，是其旗下的商業(yè)綜合體品牌，如成都來福士廣場、上海來福士廣場、北京來福士廣場等均通過來福士中國基金將私募基金和房地產(chǎn)投資信托基金（REITs）嵌入到該等項(xiàng)目的投資、開發(fā)和經(jīng)營管理中去，從而將來福士商業(yè)模式在中國一線城市進(jìn)行復(fù)制。同時(shí)凱德還通過私募基金和房地產(chǎn)投資信托基金（REITs）等將嘉興茂廣場在中國的眾多二三線城市進(jìn)行復(fù)制，這不能不說是其商業(yè)模式成熟運(yùn)用的結(jié)果。

凱德置地擅長運(yùn)用房地產(chǎn)基金，自1994年進(jìn)入中國至今，她通過40億美元規(guī)?；鸬倪\(yùn)作，在全國40個(gè)城市的開發(fā)了450億元的總業(yè)績。凱德置地通常在項(xiàng)目建成后，先把項(xiàng)目注入私募基金，待項(xiàng)目能產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流時(shí)，再把項(xiàng)目注入REITs。如此，物業(yè)升值利潤被前者分享，而REITs則分享了項(xiàng)目長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流；以保證項(xiàng)目的持久穩(wěn)定運(yùn)營和資產(chǎn)再升級的可行性。

中國商業(yè)地產(chǎn)商可從兩個(gè)方面去借鑒凱德模式；一是自持物業(yè)，現(xiàn)金流穩(wěn)定，助力企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展；二是融資多渠道，資金鏈穩(wěn)健順暢。

看一個(gè)商業(yè)模式是否適合企業(yè)自身，是不能簡單的依靠一兩個(gè)指標(biāo)去衡量的。商業(yè)模式的成功與否，需要綜合去考慮企業(yè)的需求。追求短平快的開發(fā)商，可能直接低價(jià)銷售，快速回籠資金；像凱德、華潤這樣類型的開發(fā)商，選擇持有物業(yè)，強(qiáng)調(diào)品牌戰(zhàn)略，通過穩(wěn)健經(jīng)營去提升物業(yè)的價(jià)值。同時(shí)目前商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)不是過去純粹的地產(chǎn)開發(fā)或資源整合，而是發(fā)展到了資本運(yùn)營階段，我們選擇商業(yè)模式應(yīng)該順勢而為，而不能簡單的將一種商業(yè)模式套用到自身企業(yè)上，應(yīng)該在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)之初，通過學(xué)習(xí)并吸取萬達(dá)、凱德及SOHO等不同商業(yè)模式的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，再有根據(jù)自身開發(fā)的項(xiàng)目，針對性地結(jié)合項(xiàng)目所在的城市、商圈、消費(fèi)特點(diǎn)、商業(yè)體量以及企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來打造適合自己的商業(yè)模式。

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