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        淺析房企集團不同發(fā)展階段管控模式的選擇

        2012-12-31 00:00:00劉偉
        2012年20期

        摘要:房地產(chǎn)行業(yè)在數(shù)年高速發(fā)展之后,在國家出臺一系列調(diào)控政策以及購房者的購房行為的日趨理性的情況下,宣告房地產(chǎn)暴力時代基本結(jié)束。如何有效的讓處在不同發(fā)展階段的數(shù)萬家房企,能夠在完全的市場競爭中,選擇合適的管控模式。從而建立自身的競爭力,是房企普遍面臨的亟待梳理和決策的首要問題。

        關(guān)鍵詞:房企;發(fā)展階段;管控模式;選擇

        本文主要通過對中國房企所處的不同階段所面臨的管控難題和模式選擇進行分析,試圖找到共性和方法論,對具有同樣困惑的房企具有較強的指導(dǎo)意義。

        1、房地產(chǎn)行業(yè)概況

        現(xiàn)今,房地產(chǎn)企業(yè)生存環(huán)境日益惡化。相比過去粗放發(fā)展,盲目擴張的野蠻生長狀態(tài),

        行業(yè)競爭日趨激烈,政策調(diào)控持續(xù)從緊,購房者的購買行為更加專業(yè)和理性。中國現(xiàn)有6萬家房企,將面臨著并購和重組、生存和死亡優(yōu)勝劣汰的自然選擇。不同的企業(yè)也將面臨著不同的選擇。當(dāng)然,如果只要不選擇退出的房企,做大做強始終是他們渴望達到的目標(biāo),都將會在如何確定戰(zhàn)略、控制成本、提高資金周轉(zhuǎn)率、合理建立企業(yè)結(jié)構(gòu)、有效分權(quán),從而最終實現(xiàn)利潤增長等核心問題上存在困惑。

        2、企業(yè)集團的本質(zhì)和目的

        企業(yè)集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當(dāng)代市場經(jīng)濟社會的顯著特征。

        企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)必須有高水平的管理,就是通過對各子公司實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現(xiàn)子戰(zhàn)略,如何在確保子公司實現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實現(xiàn)集團總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標(biāo)與集團總體目標(biāo)一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團管理應(yīng)圍繞以下目的進行工作:(1)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應(yīng);(2)優(yōu)勢互補,獲得協(xié)同效益;(3)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力;(4)擴大企業(yè)邊界。

        3、房企做大做強進程中構(gòu)建集團管控模式要點

        縱觀當(dāng)前國內(nèi)房企發(fā)展現(xiàn)狀,各自水平千差萬別。如果按照本地化發(fā)展、異地化發(fā)展和全國化發(fā)展為橫軸,粗放化管理、規(guī)范化管理和精細化管理作為縱軸,可以有不同的組合,基本上可以涵蓋國內(nèi)房企的發(fā)展現(xiàn)狀。其中我們可以抽取三大典型階段,即本地化發(fā)展初期的粗放管理,異地發(fā)展階段的規(guī)范管理和全國化發(fā)展階段的精細管理。

        對專業(yè)型房企而言,集團管控的核心是解決總部與區(qū)域(或城市公司)之間的集分權(quán)問題,它最關(guān)注權(quán)力如何科學(xué)分配和權(quán)力分配后各層級組織靈活性的問題。一般而言,房企在構(gòu)建集團管控模式,基本遵循“匹配未來戰(zhàn)略—科學(xué)治理結(jié)構(gòu)—調(diào)整組織架構(gòu)—母子公司權(quán)責(zé)體系—核心流程再造—對應(yīng)設(shè)置部門與崗位-信息化保障平臺”的一條龍體系,這已成為房企構(gòu)建可落地集團管控模式的一般路徑。

        就集團管控模式的實踐而言,設(shè)置集團管控模式的要點就是總部對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作的科學(xué)分離問題,總部定位于管理者,是制度、標(biāo)準(zhǔn)的制定者和決策的審批者;異地公司定位于操作層,是業(yè)務(wù)的執(zhí)行者、匯報者。在這個原則下,房企要將管理權(quán)集中于總部,將操作權(quán)逐步下放,總的來說,伴隨房企規(guī)模增長,總部放權(quán)是長遠趨勢。在這個過程有的房企比如上海復(fù)地一次性將操作權(quán)下放給城市公司;有的房企如萬科則是采取下屬公司“成熟一項、下放一項”的做法,需要提醒的是,不同企業(yè)管理水平?jīng)Q定了不同的下放節(jié)奏和下放環(huán)節(jié)。企業(yè)必須根據(jù)自己母子公司各自管理能力“量力而行”。

        (1)基于母子公司行政維度的集團管控分析

        集團公司管控模式確定的關(guān)鍵首先在于總部的功能定位。一般來說,總部需要充分利用總部在資金、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢,實現(xiàn)集團化價值的發(fā)揮(比如集中采購、銀行授信)。比如龍湖總部就在“戰(zhàn)略導(dǎo)向、投資決策、資本運作、人員標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化”等高度集權(quán),而在具體業(yè)務(wù)層面將會根據(jù)企業(yè)實際情況予以不同程度的分權(quán)和放權(quán)。另外,總部功能定位并非是一成不變的,總部功能將從早期的以財務(wù)控制和人員任免為代表的全方位強控,到慢慢保留關(guān)鍵管控環(huán)節(jié),其他營銷、物業(yè)多個領(lǐng)域權(quán)力逐步下放;最后將演變到總部關(guān)注于整合內(nèi)、外部資源,為下屬公司提供更多更高附加值,實現(xiàn)從管控型總部向價值型、服務(wù)型總部轉(zhuǎn)變。

        于此同時,大多實力雄厚的房企紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)避風(fēng)險。從發(fā)展布局來看,不少全國性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā),開始拓展海外業(yè)務(wù)。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計劃,其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項目在建。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來看,為了規(guī)避風(fēng)險,房企的發(fā)展方向更為多元化,今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快,轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開發(fā)等等,尤其是旅游地產(chǎn)開發(fā),成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點。向海外的拓展,勢必將繼續(xù)推動企業(yè)管控模式的變革。

        (2)基于項目全生命周期維度的集團管控分析

        房地產(chǎn)行業(yè)的集團管控必須聚焦在房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)即項目的全生命周期基礎(chǔ)上來設(shè)置,從房地產(chǎn)價值鏈的關(guān)鍵點出發(fā),我們認為從投資策劃到項目策劃這個階段為決策段,具有典型的高風(fēng)險和高收益特點,房企集團一般要對此階段高度集權(quán),總部會在項目決策把關(guān)和資源分配上強化把關(guān)功能,區(qū)域公司更多負責(zé)信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告等操作性事務(wù)。而從建設(shè)設(shè)計到工程管理中間階段為“監(jiān)控段”,此階段更多關(guān)注建筑質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制,房企總部可采取關(guān)鍵節(jié)點、利用20\80原理進行集分權(quán)分配管理。而在后期銷售管理到物業(yè)管理過程為弱管控段,集團更多提供支持服務(wù)。將更多權(quán)限下放給下屬子公司。

        4、房企做大做強需要信息化管理作為支撐平臺

        管理學(xué)家孔茨等人將組織結(jié)構(gòu)中的信息系統(tǒng)與權(quán)力系統(tǒng)區(qū)分開來,認為信息流動與權(quán)力通暢是實現(xiàn)同一組織目標(biāo)中兩大先決因素。因此對于國內(nèi)地產(chǎn)而言,除以上闡述的集分權(quán)外,信息溝通的體系建設(shè)對于集團管控模式的調(diào)整優(yōu)化的落地同樣有著相對重要作用。信息化系統(tǒng)作為房企異地發(fā)展信息傳遞、溝通、分享的最佳工具,成為房企減少信息不對稱的重要平臺。對房企信息化管理而言,IT系統(tǒng)不僅發(fā)揮了信息化數(shù)據(jù)集成、信息集成、全面實時隨意查詢等功能,更重要的它是對新制度推行、組織架構(gòu)變革、新管控模式落地的最佳固化平臺。

        5、典型房企集團管控模式分析

        作為房地產(chǎn)行業(yè)的絕對老大,萬科地產(chǎn),隨著企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了管控模式的變革。萬科成立之初,由于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小,因而采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式,總經(jīng)理下面直接設(shè)置職能管理部門及經(jīng)營單位,組織架構(gòu)十分扁平化。專業(yè)化調(diào)整完成后,萬科開始采用“強勢總部”組織架構(gòu),將諸如投資決策、財務(wù)管理、融資、人事任免、薪酬考核等很多權(quán)力都放在集團總部,子公司更多的只是一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時受總公司職能部門直線管理。2004年以后,萬科對管控模式進行了重大變革,由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變,管控模式調(diào)整為“集團總部-區(qū)域總部-城市公司”三級。管控模式的不斷調(diào)整和更新,成為了萬科集團發(fā)展的強勁驅(qū)動力。

        6、結(jié)論

        最后,需要強調(diào)的是,基于房企集團做大做強的管控模式“只有與時俱進,沒有一成不變”,管控模式必然會隨房企所在的發(fā)展生命周期不斷調(diào)整和優(yōu)化,這也是現(xiàn)代組織學(xué)權(quán)變理論所倡導(dǎo)的。另外,在管控模式實踐中,切忌直接照搬標(biāo)桿房企的管控模式,標(biāo)桿房企大多由于自身差異性規(guī)模(千萬級VS百億級)、難模仿的企業(yè)文化(萬科企業(yè)文化)、自身差異化優(yōu)勢(華潤集團對華潤置地集團孵化器作用、碧桂園的產(chǎn)業(yè)鏈整合)……以至我們很難照搬引用諸多標(biāo)桿房企的管控模式,或許萬科模式只適合萬科,所以沒有結(jié)合自身企業(yè)特色和考慮自身管理水平的“標(biāo)桿管理模式”的模仿必定是一次失敗的管理變革。由此,對處在管理不同階段的房企而言,你的管控模式選擇,沒有最好,只有最合適?。ㄗ髡邌挝唬簭B門大學(xué)管理學(xué)院)

        參考文獻

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        [2]高超;企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的構(gòu)建與管理控制[J];湖湘論壇;2004年03期

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